Проблемы в формировании и развитии трудовых коллективов. 
Способы их преодоления

Некоторые ограничения, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива, будут перечислены ниже.

Неэффективность руководителя. Руководитель неспособен сплотить коллектив и организовать его эффективную деятельность в силу личных качеств, неумения, или каких-либо других причин.

Неквалифицированные сотрудники. Это связано в подавляющем большинстве с несбалансированными функциями работников, отсутствием сочетания профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования групп возможно распределение членов коллектива на: «поставщиков идей», «аналитиков», «направляющих», «планирующих», выполняющих роль «сдерживающего фактора» и нескольких исполнителей. В зависимости от специфики можно комбинировать роли, при этом возможно совмещение одним сотрудником нескольких из вышеуказанных ролей.

Неконструктивный настрой. Конфликт сотрудников с различными ценностными установками и жизненными планами. Отсутствие преданности стремлениям коллектива и взаимной поддержке в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы.

Нечеткое видение целей. Отсутствие ясного представления о целях организации приводит в дальнейшем к рассогласованию личных и коллективных целей, отсутствию компромиссов между руководителями и членами коллектива. Вывод из этого: необходима периодическая корректировка поставленных целей, в целях сохранения работниками представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых в дальнейшем результатах.

Низкая результативность работы. Отсутствие положительных результатов при положительном климате и эффективном руководстве ставит вопрос о возможности существования коллектива. Повышение результативности работы группы способствует повышению самооценки членов коллектива, а также росту профессиональных и личных качеств, позволяет сотруднику почувствовать свою ценность.

Неэффективные методы работы. Методами работы должен обеспечиваться эффективность процесса принятия решений в коллективе. Значительную роль играет правильная организация сбора и визуализации информации, взаимосвязи внутри и вне коллектива, эффективность направления ресурсов, принятие правомерных, правильных и своевременных решений.

Наличие конфронтации и закрытость. Не должны вызывать конфронтацию и нарушаться правила делового этикета в ходе свободной критики, обсуждения слабых и сильных сторон выполненной работы. Здоровое соперничество заведомо продуктивно, и в то же время существует опасность перерастания его в конфликт. Однако, если позитивный конфликт может привести к ослаблению напряженности, открытости, улучшению климата в коллективе и росту доверия, то негативный конфликт создает атмосферу недоверия и враждебности.

Отсутствие культуры и недостаточный профессионализм сотрудников. Каждому руководителю необходимо иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных личных и профессиональных способностей. Выделяют такие характеристики сотрудника, как: способность управлять эмоциями, уметь ясно излагать свое мнение, менять точку зрения под воздействием здравых аргументов и т. д.

Низкие (или их отсутствие) творческие способности персонала. Обязательным условием развития организации является наличие творческих способностей у сотрудников, а также возможность реализовать творческий потенциал каждого из них, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи, наличие возможности использовать жизненные силы и энтузиазм людей.

Неконструктивность в отношениях с другими коллективами. Необходимо продуктивно сотрудничать с другими подразделениями и организациями, находить наиболее приемлемые пути для сотрудничества с ними. Эти способности являются методом повышения эффективности и продуктивности работы организации и её сотрудников.

Организационные способности руководителя являются определяющими при формировании коллектива, когда необходимо объединить достаточно большое число людей, и впоследствии научить их эффективно работать на общую цель в позитивной обстановке сотрудничества.

Так как каждый человек развивается от «незрелого возраста» к «зрелому» в процессе социализации, руководителю необходимо стимулировать качества подчиненных, которые способствуют их развитию и обеспечивают движение к «зрелому возрасту».

Руководитель может менять установки сотрудника относительно:

• · удовлетворенности трудом;
• · преданности организации;
• · совместной деятельности.

На изменение установок личности в организации руководитель может влиять, учитывая:

• · природу работы;
• · возможность роста в организации;
• · уровень взаимоотношений с коллегами по работе;
• · заработную плату;
• · справедливое оценивание.

Мотивация работника зависит от того, на какой стадии он находится. Исследователи определяют следующие стадии мотивации.

Испытательная стадия — процесс самоутверждения, определения себя и своих потребностей.

Стадия становления — процесс освоения новых навыков, видов работ, рост ответственности за выполнение своей работы.

Стадия середины карьеры — пик технического совершенствования, процесс обучения молодежи, появление ответственности за деятельность организации.

Стадия завершения карьеры — отказ от прежних оценок, осуществление планов в связи с уходом на пенсию.

Эффективность работы руководителя с трудовым коллективом во многом связана с его знанием того, на какой стадии мотивации находится работник, — в соответствии с этим руководитель выстраивает стратегию взаимоотношений с работником.

В контексте ведущей роли руководителя следует отметить, что эффективность управления невозможна без столь важного аспекта, как делегирование полномочий. (Делегирование — это постановка цели перед конкретным лицом и одновременно предоставление ему средств для ее достижения при принятии ответственности за получение качественных результатов.) В этом случае обеспечивается передача некоторых полномочий с высшего уровня управления на более низкий, тем самым строгие иерархические вертикальные отношения начинают заменяться горизонтальными.

Почему грамотный руководитель уделяет столь большое внимание этому аспекту?

• 1. Повышение ответственности является для некоторых сотрудников важным стимулом самореализации, и, как следствие, повышается качество их работы.
• 2. За счет делегирования полномочий происходит укрепление линейно-функциональных связей в коллективе.
• 3. Происходит повышение мотивации сотрудников для продолжения профессионального роста.