Анализ использования трудовых ресурсов в ОАО «Парохонское»

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим Законодательством, Уставом ОАО «Парохонское» на основании сочетания прав и интересов рабочего коллектива и собственника предприятия. Все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором и трудовыми договорами на контактной основе, с учетом уровня образования руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой рабочих.

Сельскохозяйственным предприятием руководит директор. Директор осуществляет общее руководство деятельностью общества, обеспечивает выполнение решений Наблюдательного совета и Общего собрания общества пределах своей компетенции распоряжается имуществом общества, открывает счета в банках, распоряжается средствами, утверждает штаты общества и условия оплаты, принимает на работу и увольняет работников, утверждает условия оплаты их труда, издает приказы и дает указания, обеспечивает сохранность документов общества.

Распределение обязанностей по управлению предприятием построено по отраслевому принципу.

В растениеводстве общее руководство осуществляет главный агроном. На специалистов отрасли возложены следующие функции:

• — агроном по защите растений — уход за посевами, обработка площадей от вредителей, болезней и сорняков, контроль за внесением удобрений;
• -агроном — семеновод осуществляет контроль за семенными посевами в хозяйстве, ведет документацию по семенным посевам, проводит апробацию и контроль за качеством подготовки и закладки семенного материала, ведет контроль за поставкой и закупкой перспективных сортов и высоких репродукций;
• — начальник участка — контроль за соблюдением технологии ведения полевых работ на землях участка, уход за посевами, списание и учет минеральных удобрений и семян, средств защиты, сбор урожая.

В механизации общее руководство ремонтными работами, использованием техники, планирование приобретения и списания техники и оборудования осуществляет главный инженер; заведующий ремонтными мастерскими осуществляет контроль за ремонтом и использованием техники; диспетчер ведет прием и выдачу путевых листов, контролирует использование рабочего времени водителей и механизаторов.

В животноводстве общее руководство отраслью осуществляет главный зоотехник — контроль за соблюдением условий содержания КРС. Организацию проведения профилактической работы, проведения лечения животных — главный ветеринарный врач. Проведение ректальных исследований, лечение гинекологических больных животных — врач — гинеколог.

Лечения больных животных, профилактическая работа по предупреждению заболеваний — 5 ветврачей. Работа с молодняком КРС и нетелями, селекционная работа — зоотехник-селекционер. Организация ремонтных работ и обслуживания оборудования животноводческих помещений — инженер по трудоёмким процессам в животноводстве. Работа с дойным стадом, молодняком на откорме, разработка рационов кормления и технология содержания, непосредственная организация работ по производству молока и мяса КРС, выращивание телок и нетелей, поддержание санитарного состояния помещений, соблюдение технологии производства животноводческой продукции, контроль за выполнением заданий — заведующие семи ферм.

В таблице 2.8 представлены данные о численности работников на ОАО «Парохонское» за 2010;2012 гг.

Таблица 2.8 — Среднегодовая численность работников ОАО «Парохонское» за 2010;2012 гг., чел.

Так за период 2010;2012 гг. среднегодовая численность увеличилась на 114 человек за счет увеличения численности работников основной деятельности на 100 человек, количество руководителей стало больше на 5 человек. Количество специалистов увеличивается на 13 человек. Сократилось только количество работников капитального ремонта на 4 человека. Основную долю в общей структуре в 2012 г. составляют рабочие 78,8% что на 0,7% больше, чем в 2010 году; 21,2% составляют служащие что на 0,7% меньше по сравнению с 2010 г. Так доля рабочих увеличивается, а служащих — уменьшается.

В таблице 2.9 представлены показатели фонда оплаты труда работников ОАО «Парохонское» за 2010;2012 гг.

Таблица 2.9 — Фонд оплаты труда работников ОАО «Парохонское» за 2010;2012 гг., млн. руб.

В связи с увеличением количества работников в хозяйстве увеличивается и фонд заработной платы на 19 396 млн руб. или 306,7%. Из него фонд заработной платы рабочих составляет 15 219 млн руб., что на 11 091 млн руб. больше, чем в начале анализируемого периода. Темп роста фонда заработной платы служащих увеличивается на 399%, а специалистов на 630,3%.

В таблице 2.10 представлены показатели производительности труда и затрат на производство на ОАО …

• 2. Обеспечить первоочередное право на трудоустройство специалистов с высокой квалификацией и при наличии свободных рабочих мест.
• 3. К нарушителям трудовой дисциплины, расхитителям собственности предприятия, применять предусмотренные действующим трудовым кодексом Республики Беларусь меры дисциплинарного, материального и общественного воздействия:
  • — уменьшать очередной отпуск на число дней прогулов и переносить отпуск на осенне-зимний период;
  • — лишать премий за премируемый период при наличии ниже перечисленных взысканий в следующих размерах (табл. 3.1):

Таблица 3.1 — Регулирование трудовых отношений на ОАО «Парохонское».

• — лишать права на получение дополнительной материальной помощи в натуральном выражении за месяц, в котором получено взыскание;
• — за допущение тяжелого или смертельного несчастного случая на производстве лишать всех видов премий на 100%
• — при выявлении фактов нарушения правил внутреннего трудового распорядка виновные лица лишаются натуроплаты за месяц, в котором допущено нарушение. В случае хищения материальных ценностей на производственном участке, виновные лица в хищении, а также весь коллектив участка лишаются натуроплаты за месяц, в котором произошло хищение.
• 4. За неоднократное попадание в медвытрезвитель, появление в общественных местах в нетрезвом состоянии, пьяный дебош в семье и другие нарушения в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, допущенные в нерабочее время, принимать отдельное решение администрации и профсоюзного комитета с учетом мнения администрации и профсоюзного комитета, подразделений (участков), допускающее применение мер, предусмотренных п. 3.
• 5. В течение 5-ти дней производить разбор нарушений общественного порядка, материалы предоставлять в ОК предприятия.

Профсоюзный комитет обязуется.

• 6. Обеспечить защиту всех трудовых, социально-экономических, жилищно-бытовых, личных интересов и прав членов трудового коллектива на основе действующего Трудового кодекса Республики Беларусь.
• 7. Контролировать на правах общественного контроля правильность найма, увольнения и перевода работников, повышение в должности.
• 8. Способствовать укреплению трудовой дисциплины, порядка и организованности. Не защищать лиц, допускающих прогулы, пьянство на работе и хищение.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. На следующем этапе нам необходимо посчитать возможную экономическую эффективность, которая, прежде всего, должна выразиться в повышении производительности труда, а, следовательно, и в увеличении годового объема производства (табл. 3.2).

Таблица 3.2 — Данные для расчета.

Сначала рассчитаем среднесписочную численность работников, исчисленную на объем производства проектируемого периода по выработке базисного (Чср), чел.:

Чср = 31 200 000: 16 354 = 190,7.

Затем рассчитаем относительную экономию численности, чел.

Эч = [(Б1 — Б2): (100 — Б2)] • Ч1,(3.1).

где: Б1 и Б2 — потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, %;

Ч1 — численность работающих до внедрения мероприятия, чел.

Эч = (5,8 — 3,7): (100 — 3,7) • 170 = 37 чел.

Наконец рассчитаем прирост производительности труда, % (формула 3.2):

П = Эч • 100: (Чср — Эч) ,(3.2).

где: Эч — относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.;

Чср — расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода).

П = 37 • 100: (1907 — 37) = 1,978%.

Таким образом, за счет внедренных мероприятий будет получен прирост производительности труда на ОАО «Парохонское» на 1,978%.

То есть, выработка на одного работника производства увеличится на 3234 тыс. руб.

Напомним, что на одного работника при проведении всех указанных мероприятий мы затратили только 366 тыс. руб.

Следовательно, экономическая выгода налицо — выработка, рассчитанная на общее количество работников ОАО «Парохонское» за вычетом средств потраченных на мероприятия увеличится на? 2800 тыс. рублей.

2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

• а) известными, типовыми ситуациями (типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);
• б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
• в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

• — прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1, 2 ,…, n;
• — каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем Е рк = 1.
• — выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);
• — выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 10 * 3000 + …+ 10 * 5000 = 4000.

У (Дб) = 10 * 2000 +…+ 10 * 8000 = 4250.

Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом, А (размах вариации проекта, А — 2000, проекта Б — 6000).

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов.

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = (покупка станка М1).

а2 = (покупка станка М2).

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0.4.

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0.6.

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:

Е (Да) = 9000 * 0.4 + 25 000 * 0.6 = 18 600.

Е (Дб) = 7800 * 0.4 + 27 000 * 0.6 = 19 320.

Таким образом, вариант с приобретением оборудования М2 экономически более целесообразен.

4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий — максимизация прибыли — здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• — максимин (максимизация минимальной прибыли)
• — минимакс (минимизация максимальных потерь)
• — максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
• 4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.