Концептуальные основы системы планирования

Концептуальные основы системы планирования

Вступление Особенности применения данных методов в системе планирования банка должны быть определены в утвержденных документах.

Регламентация системы планирования. Чтобы все субъекты системы планирования выполняли предназначенные им функции и действовали в соответствии с предоставленными полномочиями, в банке должны быть разработаны соответствующие регламенты Отправным моментом и основой разработки банковской стратегии служат из конкуренции, включающий выявление тенденций развития рынков, на которых действует данный субъект экономических отношений, определение его опции на этих рынках по сравнению с конкурентами, выявление его слабых и сильных сторон, а также его потенциальных возможностей. Учитывая результаты такого анализа, а также свои целевые установки, руководство разрабатывает стратегию банка в отношении наиболее предпочтительных сфер деятельности банка, ассортимента и цен на банковские продукты и услуги, допустимого уровня слов и способов защиты от них. Приоритетные цели и задачи, определяемые стратегией, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических цепей.

планирование банк бизнес

1. Концептуальные основы системы планирования

В современных условиях традиционные требования, предъявляемые к системам планирования, существенно меняются и прежде всего акцент делается не на получение отчетов о результатах прошлых периодов, а на прогнозирование будущих результатов; при этом из-за неопределенности будущего, как для долгосрочных прогнозов, так и для краткосрочных используется сценарное моделирование:

· процесс позирование деятельности банка все больше базируется не на статистических моделях, которые быстро устаревают из-за изменчивости внешне и внутренней среды, а на мотивированных суждениях специалистов. Следовательно, данные мотивированные суждения должны регулярно вводиться в систему поддержки принятия управленческих решений и храниться в ней; так как функции управления банком и планирования становятся все больше прерогативой всех его сотрудников, владеющих той или иной информацией используемой в процессах принятия плановых решении необходимо организовать совместное использование данной управленческой информации;

· в процессах планирования необходимо также обеспечивать соотношение исторических и плановых показателей: если правила учетной политик и форматы отчетов меняются, они должны быть использованы также и для презентации старой плановой информации в соответствии с новыми требованиям;

· задачи реализации всех процессов планирования требуют использования единой логики и методологии финансового анализа и прогнозирования стратегическом и операционном горизонтах управления, а также для проведения анализа эффективности и рисков деятельности банка. Основой данной методологии могут стать принципы и стандарты МСФО, примененные к конкретным условиям деятельности кредитной организации;

· единство всех процессов системы планирования предполагает также ело барьеров между различными управленческими подразделениями и использование аналитиками единой системы непротиворечивых и однозначно определяемых показателей, используемых на различных уровнях и в различных процессах планирования.

Все перечисленные выше актуальные проблемы системы планирования требуют разработки единой концепции банковского планирования.

В процессе разработки данной концепции необходимо определить:

аналитические методы и методологию планирования деятельности кредитной организации;

принципы формирования единого информационного пространства, в рамках которого предполагается организовать процесс принятия плановых решений;

регламенты системы планирования, закрепляющие ответственность и полномочия ее субъектов в процессе выполнения соответствующих функций, а также порядок их взаимодействия. Методология системы планирования. Методы, используемые для формирования системы плановых показателей, можно классифицировать в соответствии с видами плановых процессов.

Методы маркетингового планирования:

· методы ситуационного анализа;

· методы разработки комплекса маркетинга;

· методы прогнозирования объемов потенциального рынка (объемов продаж банковских продуктов);

· методы прогнозирования рыночных цен на банковские продукты;

· методы планирования банковских инноваций.

Методы финансового анализа и прогнозирования:

· метод построения единой финансовой модели банка, определяющий взаимосвязь бюджетных показателей с первичными данными управленческою учета,

· метод структурного анализа, предполагающий использование универсальной структуры и алгоритмов расчетов бюджетных показателей и универсальной иерархической структуры объектов финансового управления АИСУУ, на уровне которой представлены сделки и договоры банка;

· методы прогнозирования внешних и внутренних финансовых параметров, используемых в процессе финансового планирования, базирующиеся на параметрических и непараметрических методах математической статистики и экономических моделях;

· метод план-факт-прогноз анализа.

Методы системы бюджетирования:

· методы трансфертного ценообразования и расчет расходов банка;

· метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Методы отражения рисков в системе планирования:

· методы опенки ожидаемых и непредвиденных рисков банка;

· метод прогнозирования платежной позиции (ликвидности) банка;

· метод сценарного финансового моделирования и экспресс — тестирования;

· метод экспертных оценок, предполагающий формирование мотивированных суждений о будущих событиях, влияющих на финансовое состояние банка и т. д.

Особенности применения данных методов в системе планирования банка должны быть определены в утвержденных документах.

Регламентация системы планирования. Чтобы все субъекты системы планирования выполняли предназначенные им функции и действовали в соответствии с предоставленными полномочиями, в банке должны быть разработаны соответствующие регламенты, определяющие:

· порядок сбора и накопления первичной плановой информации;

· регламентацию порядка подготовки и представления отчетов для принятия плановых решений;

· порядок подготовки данных для ситуационного анализа;

· порядок принятия и корректировки стратегических планов;

· порядок принятия текущих решений относительно клиентских, инвестиционных и хозяйственных операции банка и т. п.

В соответствии с выделенными выше двумя базовыми процессами планирования данные задачи могут решить два основных документа:

· Положение о стратегическом (перспективном) планировании деятельяности банка;

· Положение об операционном планировании деятельности банка.

2. Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка

Определение и структура процесса стратегического планирования. Стратегия банка — это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента. Отправным моментом и основой разработки банковской стратегии служат из конкуренции, включающий выявление тенденций развития рынков, на которых действует данный субъект экономических отношений, определение его опции на этих рынках по сравнению с конкурентами, выявление его слабых и сильных сторон, а также его потенциальных возможностей. Учитывая результаты такого анализа, а также свои целевые установки, руководство разрабатывает стратегию банка в отношении наиболее предпочтительных сфер деятельности банка, ассортимента и цен на банковские продукты и услуги, допустимого уровня слов и способов защиты от них. Приоритетные цели и задачи, определяемые стратегией, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических цепей.

Стратегическое планирование можно определить как процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), служащих для достижения ее целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации.

Как уже отмечалось, процесс планирования нельзя рассматривать как последовательность действий: для того чтобы план можно было адаптировать к постоянно меняющимся и не всегда поддающимся прогнозам.

Кардинальность данных изменений зависит, прежде всего, от того, насколько существенны перемены во внешних условиях (политической и рыночной ситуации), а также от внутренних перемен (например, появление новых крупных аукционеров или клиентов). Причем речь идет не только о вариантах плана, учуивающих количественные различия в исходных параметрах (например, тот или иной темп инфляции), мероприятия по разработке качественно отличных сценариев, предотвращающих появление принципиально иного экономического пространства: новыми условиями конкуренции на рынке банковских услуг.

Ситуационный анализ. Первым этапом и базой любого планового процесса является ситуационный анализ, четкое понимание исходных условий, в которых начинается процесс планирования. Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой — дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ), для того чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях.

Данный анализ будет давать наиболее полное представление об исходных условиях развития банка, если его основой будет систематический мониторинг состояния рынков банковских услуг и финансовых рынков, а также постоянный мониторинг текущей деятельности банка. Результаты подобного мониторинга должны отражаться в ИХБ.

В процессе внешнего анализа последовательно проводятся:

· оценка макро ситуации в процессе, предполагающего изучение социально-экономических, демографических, политических, законодательных, технологических характеристик развития общества, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих ее внешних факторов;

· проведение микроанализа, рассматривающего условия функционирования различных сегментов рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения на выделенных сегментах;

· оценка текущей конкурентной позиции банка на выделенных сегментах рынка и сравнение его рыночных параметров с характеристиками деятельности банков-конкурентов в рамках определенной конкурентной группы. При выборе конкурентной группы учитывают как объемные показатели бизнеса банка, так и географию его деятельности, а также рыночную специализацию.

После анализа внешней среды происходит отбор ключевых факторов, которые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности банка.

При формулировке миссии банка редко встречаются конкретные количественные показатели. Миссия банка определяет только тип банковской организации и ее цели. Прежде всего, обращается внимание на определение круга клиентов и их потребностей. Таким образом, миссия банка должна предусматривать обеспечение не только его коммерческих интересов, но и интересов тех, от кого непосредственным образом зависит стабильность его развития. Эту точку зрения отражает концепция социально-этического маркетинга, которая стала превалирующей в идеологии компании развитых капиталистических стран.

На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, ею внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политики, действующим банковским законодательством и т. д.

После формулировки и объявления миссии банка важно не только довести ее до сведения всего персонала (от высшего до младшего звена), но и конкретизировать для отдельных функциональных подразделений (центров прибыльности). На основе миссии разрабатываются такие принципиальные документы, как меморандум о кредитной и инвестиционной политике банка, меморандум по вопросам ценообразования на банковские продукты и услуги, положение об управлении каналом и т. п.

На третьем этапе разработки банковской стратегии, исходя из определенных генеральных задач, формулируются стратегические цели на плановый период.

Цели конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, достижимость и непротиворечивость.

Первое условие предполагает выбор конкретных показателей, которые могли бы служить ориентирами для оценки достижения поставленных целей. Показатели определяются самым различным образом по балансовым статьям (например, объем остатков на расчетных счетах клиентов), по различным расчетным показателям, качественным образом (например, завоевание лидирующего положения на региональном рынке или расширение качества и ассортимента банковских услуг).

Достижимость целей должна тщательно просчитываться и обосновываться в процессе финансового планирования. Выбор стратегии, не соответствующей внутреннему потенциалу организации или недостижимой из-за объективных факторов, может привести к потере капитала вплоть до банкротства организации. Примером может служить негативный опыт банков, стремящихся к территориальной экспансии и развивающих слишком быстрыми темпами сеть филиалов и отделении при отсутствии капитальной базы и налаженной системы управления и контроля. Противоречивость целей — обязательное, но не достаточное условие, которое должно сочетаться с их взаимосвязанностью. Если организация ставит перед собой слишком много разнонаправленных, пусть и непротиворечивых целей, она рискует потерпеть неудачу в их реализации.

Для оценки степени достижения стратегических целей банка используется система финансовых и нефинансовых показателей его деятельности. Эти показатели являются ключевыми показателями результативности.

В процессе планирования необходимо выявить внешние и внутренние стороны, определяющие значения КПР. и анализировать чувствительность этих показателей к изменению данных факторов, а также прогнозировать значения КПР для различных сценариев развития ситуации. Кроме того, КПР банка должны доставляться с соответствующими среднерыночными показателями и показателями по конкурентной группе, так как процесс стратегического планирования целей в конечном итоге на укрепление рыночной позиции банка.

3. Структурирование бизнеса для реализации финансовых целей

Разработка маркетинговой стратегии. Разработка функциональных стратегий развития банка, осуществляющаяся на четвертом этапе планирования, должна обеспечить формирование комплекса целевых программ развития отдельных направлений бизнеса, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество.

Существует несколько путей достижения конкурентного преимущества:

· лидерство в ценообразовании, предполагающее экономию на затратах банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;

· лидерство в качестве предлагаемых продуктов и услуг, основывающееся предложении таких продуктов и услуг, которые не имеют аналогов на рынке и имеют привлекательные для клиентов особенности;

· фокусирование на определенной «рыночной нише», для завоевания доли банк может использовать перечисленные выше два способа достижения конкурентного преимущества.

Данные виды конкурентного преимущества могут быть реализованы за счет личных факторов: наличия высококвалифицированных кадров, знания специфики определенных групп клиентов, преимущества местоположения, репутации на рынке применения современных банковских технологии, доминирования на рынке, высокоэффективной системы управления ресурсами банка, системы контролирования персонала и т. д.

Надо иметь в виду, что конкурентное преимущество нарастает постепенно. Штатный план достижения конкурентного преимущества и должен быть результатом разработки банковских стратегий. Для этого нужно последовательно определить основные направления деятельности кредитной организации на рынке банковских продуктов и услуг, подходы к управлению денежными потоками принципы структурирования банковской организации.

Создание данных стратегий начинается со структурирования бизнеса в процессе, которого определяются ключевые направления его деятельности, в отношении которых и будут разрабатываться планы развития.

Более детальная разработка рыночных стратегий происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем ключевым направлениям воздействия па потребителя: продуктовой стратегии, ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплекса стимулирования потребителя.

Таким образом, в результате разработки стратегии маркетинга у банка должна появиться определенная программа деятельности всех его подразделений, распределяющая, какие новые продукты и услуги они будут предоставлять клиент; какие изменения они должны внести в старые направления деятельности, образом устанавливать цены на эти продукты и услуги, каковы наиболее оптимальные формы доведения их до потребителя, какие виды рекламы окажутся более эффективными и т. д.

Разработка стратегии управления рисками. Маркетинговая программа банка должна учитывать не только перспективы получения будущей прибыли, и возможность реализации различных рисков, возникающих в процессе ее осуществления. На этот случай каждый банк должен иметь четкую программу действий, в которой были бы определены методы ограничения рисков, а также конкретные обязанности менеджеров банка и его структурных подразделений в процессе управления рисками.

Стратегия рисков — это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских продуктов.

Разработка стратегии управления рисками базируется на результатах ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.

В процессе разработки стратегии рисков необходимо:

· определить максимально допустимый с точки зрения учредителей и топ менеджеров банка уровень для каждого отдельного вида рисков (аппетит к риску);

· оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановом периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде; определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать в процессе своей деятельности, для того чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого;

· разработать такой механизм управления банком, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим уровнем банковских рисков, соблюдением лимитов в и их адекватностью текущей ситуации;

· разработать план мероприятий, которые банк должен осуществить для устранения последствий при реализации различных видов рисков в форс-мажорных обстоятельствах.

Система стратегических лимитов банка, как и другие плановые показатели должна подвергаться пересмотру при существенных изменениях внешних и внутренних условий. Она определяет в основном глобальные структурные соотношения между проводимыми банком операциями. На ее основе в ходе текущей деятельности разрабатываются индивидуальные лимиты на контрагентов (как по активным, так и по пассивным операциям), а также текущие лимиты по всем видам позиции банка, направленные на ограничение рыночных рисков и операционные лимиты, определяющие полномочия руководителей и сотрудников банка при осуществлении конкретных операций.

Лимиты, но отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков банка — максимальный объем потерь ни в коем случае не должен превышать размер собственных средств или капитал банка.

Выводы

Первым этапом и базой любого планового процесса является ситуационный анализ, четкое понимание исходных условий, в которых начинается процесс планирования. Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой — дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ), для того чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях.

Данный анализ будет давать наиболее полное представление об исходных условиях развития банка, если его основой будет систематический мониторинг состояния рынков банковских услуг и финансовых рынков, а также постоянный мониторинг текущей деятельности банка.

Разработка стратегии управления рисками. Маркетинговая программа банка должна учитывать не только перспективы получения будущей прибыли, и возможность реализации различных рисков, возникающих в процессе ее осуществления. На этот случай каждый банк должен иметь четкую программу действий, в которой были бы определены методы ограничения рисков, а также конкретные обязанности менеджеров банка и его структурных подразделений в процессе управления рисками.

Список использованных источников

1. Тетеркин О. В. Банковское дело. — М.: Профи, 2009, 415 с.

2. Кабанина О. А., Исаудский П. А. Банковское дело — Спб: Питер, 2007, 612 с.

3. Барышев. И. К. Банковский менеджмент. — М.: Наука, 2011, 360 с.