Маркетинговая стратегия банка

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИ БАНКА

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ БАНКА

1.1 Маркетинговые стратегии: понятие, сущность, содержание

1.2 Виды маркетинговых стратегий

1.3 Разработка маркетинговой стратегии банка

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОАО «АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ БАНК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

2.2 Разработка и реализация маркетинговой стратегии за 2009;2010 гг.

2.3 Проблемы реализации маркетинговой стратегии банка

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАРТЕГИИ В ОАО «АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ БАНК»

3.1 Предложения по повышению эффективности реализации маркетинговой стратегии банка, с помощью внедрения CRM-системы

3.2 Содержание предлагаемой CRM-системы

3.3 Внедрение CRM-системы ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Реализация товаров и услуг — важнейший этап деятельности любого предприятия, работающего в условиях рынка. Банковское дело как вид предпринимательской деятельности не составляет исключения. Целью политики руководства банка и работы всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка и увеличение получаемой прибыли. Средствами достижения данной цели являются инструменты банковского маркетинга.

Первоначально банки рассматривали маркетинг только как средство изучения спроса, стимулирования и привлечения клиентов, в 80-е годы сформировалась концепция маркетинга, которая стала основой управления коммерческими банками. Банки стали создавать собственные маркетинговые службы, системы сбора и обработки информации, разрабатывать и контролировать программы маркетинга.

Содержание и цели маркетинговой деятельности существенно изменились в последние годы под влиянием резко усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и меняющихся отношений между банками и клиентурой.

Маркетинговая стратегия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей. Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от ее существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений. [32]

Маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому маркетинг предполагает тщательное изучение рынка, анализ меняющихся склонностей, вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг. Банковский служащий становится продавцом финансовых продуктов и в этом состоит наиболее существенный сдвиг по сравнению с ситуацией 20−30 лет назад.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

· процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

· при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

· в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

· важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этапы разработки маркетинговой стратегии:

· Исследование состояния рынка

· Оценка текущего состояния

· Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании

· Постановка целей маркетинговой стратегии

· Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)

· Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии

· Разработка позиционирования

· Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля [33]

В сфере услуг банки вторыми после авиакомпаний обратились к маркетингу и стали активно использовать вначале отдельные элементы маркетинга, а затем и концепцию маркетинга и стратегического планирования.

Это было вызвано следующими факторами:

проникновение банков на зарубежные рынки и их конкуренция с местными банками; глобализация банковской конкуренции;

появление и развитие практически во всех странах огромного числа небанковских учреждений, составивших конкуренцию банкам;

расширение спектра услуг, оказываемых банками, и развитие небанковских методов заимствования денежных средств (например, выпуск облигаций);

развитие информационных технологий и средств коммуникации на базе современной техники и как следствие — расширение региональной и национальной сферы деятельности финансово-кредитных институтов;

развитие конкуренции внутри банковской системы, а также между банками и небанковскими институтами как в области привлечения средств, так и в области предоставления кредитных услуг;

ограничения ценовой конкуренции на рынке банковских услуг, связанные с государственным регулированием, а также с тем, что существует предельный размер процента, ниже которого банк уже не получает прибыль, выдвигают на первый план проблемы управления качеством банковского продукта и продвижением продукта на рынок.

Объектом исследования дипломного проекта является Азиатско-Тихоокеанский банк.

Предмет исследования маркетинговая стратегия банка.

Целью проекта является совершенствование маркетинговой стратегии банка.

При написании дипломного проекта были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы маркетинговой стратегии банка.

2. Проанализировать систему маркетинговой деятельности в ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

3. Разработать практические рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии в ОАО «Азиатско-Тихоокеанский банк»

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ БАНКА

1.1 Маркетинговые стратегии: понятие, сущность, содержание маркетинговая стратегия банк Понятие «стратегическое планирование» состоит из двух самостоятельных категорий: стратегия и планирование. Понятие «стратегия» заимствовано из военного лексикона. В военной науке стратегия — это составная часть военного искусства, его высшая область, охватывающая теорию и практику подготовки страны и вооруженных сил к войне, планирования и ведения войны и стратегических операций. Теория военной стратегии как система научных знаний изучает закономерности и стратегический характер войны, а также способы ее ведения, разрабатывает теоретические основы планирования, подготовки, ведения войны и стратегических операций.

В экономике в условиях жесткой конкуренции предприятия находятся практически в состоянии постоянной «войны», где «противниками» являются многочисленные конкуренты, которые так и ждут удобного момента, чтоб нанести «сокрушительный удар». Выигрывает в процессе конкурентной борьбы, как и на войне, тот, чья стратегия ведения действий окажется более продуманной и обоснованной. Перефразировав определение военной стратегии применительно к экономике, можно сказать, что стратегия — это высшая область искусства управления предприятием, охватывающая теорию и практику поведения на рынке.

Рассмотрим понятие «планирование». Согласно общеизвестным определениям планирование можно определить как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления — приоритетной, состоящей в подготовке различных управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения. Другими словами, планирование — это инструмент преодоления неопределенности. [28, c.285]

Таким образом, понятие стратегическое планирование разделяется на две части: это, во-первых, формулировка, разработка, установка целей и задач компании, или же поддержание соответствия между данными целями и возможностями организации; во-вторых, разработка программы действий или движения организации в части осуществления избранной стратегии развития. То есть стратегическое планирование состоит из двух органичных процессов: первый представляет собой процесс выбора стратегии, второй — процесс реализации данной стратегии, объединения и координации деятельности разрозненных подразделений предприятия в единое целое, без чего невозможно достижение стратегических целей.

Целью стратегического планирования является разработка альтернативного стратегического поведения фирмы, обеспечивающего ее концептуальное развитие, а предметом изучения стратегического планирования — выбор наиболее оптимального варианта (стратегии поведения) функционирования организации. Стратегическое планирование — постоянный процесс, предполагающий поэтапную работу по прогнозированию будущего, координацию средств достижения поставленных целей.

Решения в области стратегического планирования определены менее четко, меньше поддаются программированию и не столь повторяемы, как задачи текущей деятельности, и необходимы постоянный контроль и корректировка стратегического планирования, что может быть достигнуто через тактические решения, которые и являются инструментом реализации стратегического планирования.

Тактические решения фирм также должны соответствовать их общей выбранной стратегии. Реализация стратегической цели развития полностью зависит от проведения тактических текущих действий предприятия.

Стратегическое планирование является исходной точкой для всех видов планов, т.к. оно определяет необходимое количество ресурсов для их осуществления. Основной вопрос, который решается с его помощью, — это чего хочет добиться организация, преследуя перспективные, концептуальные, глобальные цели развития. Как правило, его разработкой занимаются работники высшего звена. В отличие от других видов планирования, оно не отличается подробностью: горизонт планирования составляет 3—5 лет. При разработке стратегического планирования идут от будущего к настоящему.

Сущность понятия стратегического планирования предполагает, что оно функционирует в качестве системы, обусловливающей определенный порядок взаимодействия ее элементов, образующих единство в достижении стратегических целей организации. Целостность стратегического планирования достигается благодаря устойчивым связям таких процессов, как определение приоритетной стратегии, разработка программ и планов для реализации стратегии, реализация плана через текущие решения.

Процессы, создающие целостность системы стратегического планирования, относятся как к маркетингу, так и к менеджменту. Однако важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу.

Для эффективной разработки стратегического плана необходимо осуществлять стратегическое управление, которое следует рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Структура стратегического управления С позиции правильного стратегического мышления и современного стратегического управления стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т. д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии.

Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.

Приведем несколько конструктивных определений стратегического управления.

Так, Шендел и Хаттен рассматривают его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением».

Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Питер Дойль в своей книге «Маркетинг-менеджмент и стратегии» характеризует стратегический менеджмент следующим образом: во-первых, стратегический менеджмент призван сфокусировать внимание компании на рыночных возможностях, его основная задача — поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон», или, другими словами, смены парадигм. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и, соответственно, реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования. [28, c.292]

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что стратегическое управление — это непрерывный процесс выполнения пяти задач:

— определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

— превращение общих целей в конкретные направления работы;

— умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

— эффективная реализация выбранной стратегии;

— оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей. [28, c.293]

Существует еще ряд определений стратегического управления, указывающих на те или иные аспекты, отличающие его от «обычного» управления.

Предлагаемые подходы к стратегическому управлению не противоречат, а дополняют друг друга, основаны на мировом опыте и доказали свою эффективность на примерах сотен компаний.

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида, Джона Л. Томпсона (рисунок 2).

Рисунок 2 — Модель стратегического управления (по Дж. Томпсону).

Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

— стадия стратегического планирования (разработка стратегии, стратегического анализа и выбора);

— стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

— стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

1.2 Виды маркетинговых стратегий Для выбора оптимальной стратегии, сочетающей в себе перспективу получения максимально большой прибыли при ограничении риска банка, существует ряд традиционных подходов, основанных на соответствии различных комбинаций факторов, характеризующих конъюнктуру рынков. Среди них наиболее известны следующие подходы.

Модель БКГ Классической портфельной моделью является матрица БКГ («Бостон консалтинг групп»). Данная модель представляет собой матрицу, в общем виде она показана на рисунке 3. [17,с.226]

Модель БКГ состоит из четырех квадрантов: — высокие темпы роста рынка/высокая относительная доля бизнес-области на рынке (рисунок3).

Рисунок 3 — Модель БКГ

— низкие темпы роста рынка/высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

— высокие темпы роста рынка/низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

— низкие темпы роста рынка/низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные названия. Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели БКГ как «зоопарка БКГ».

«Звезды».

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции в которых приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят банкам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

«Дойные коровы».

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующего сегмента заметно замедлился. Обычно «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают банку достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы банку.

«Трудные дети».

Эти бизнес-области конкурируют в растущих направлениях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход банка из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для банка, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области, скорее, скатятся до позиций «собаки».

«Собаки».

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг банка в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этом сегменте конкурентами. Только мастерство менеджеров может помочь банку удерживать позиции в такой бизнес-области. 15, c.93]

При использовании модели БКГ очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю банка на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по банковской системе за последние 2—3 года, но не более. Относительная доля банка на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж банка в данной бизнес-области к объему продаж банка-лидера в этом бизнесе. Если же банк сам является лидером, то рассматривается его отношение к первому следующему за ним банку. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство банка на рынке, в противном случае это будет означать, что какие-то банки имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данным банком в этой бизнес-области.

Основная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса банка, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения банком денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели БКГ является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование банком своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью БКГ, диктуют выбор вполне определенных направлений действий.

Для «звезд»:

Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Для «трудных детей»:

Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

Для «дойных коров»:

Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

Для «собак»:

Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своем банке.

В банковской деятельности модель БКГ используется для определения стратегии развития на различных рынках банковских услуг. Например, развитие внедрения пластиковых карт десять лет назад относилось к зоне «трудных детей», в настоящее время в рамках приоритетов страны, с учетом динамики ее социального развития, глобализации бизнеса, особенно в крупных городах, это относится, скорее всего, к зоне «звезд». Кроме того, модель БКГ применяется в разработке инвестиционной стратегии развития банка, т. е. в части кредитования отраслей экономики.

Модель «продукты—рынки» И. Ансоффа Матрица И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта. Она позволяет определить вероятность успеха при различных сочетаниях «продукт—рынок». Эту модель применяют для определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса, а также для выбора между различными видами бизнеса, в том числе при формировании портфеля ценных бумаг (таблица 1). 8, c.94]

Таблица 1 — Модель «продукты—рынки» И. Ансоффа

(1) Стратегия совершенствования деятельности предполагает изучение целевого рынка, на котором работает банк, разработку мероприятий по продвижению услуг и увеличению эффективности деятельности банка на существующем рынке за счет снижения затрат на осуществление банковских операций. Доход обеспечивается за счет рационализации уже осуществляемых операций. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности самого банка.

Банк может пытаться расширить объем традиционных операций за счет рекламы, предоставления дополнительных услуг своим клиентам, снижения тарифов и расценок (ценовая конкуренция). Данная стратегия эффективна при растущем или еще не насыщенном рынке и широко распространена в нашей стране.

(2) Разработка новых или совершенствование существующих услуг. Банк разрабатывает новые виды услуг и операций, расширяет возможности обслуживания, повышает качество обслуживания, осуществляя его на уже известном рынке, отыскивая и заполняя «рыночные ниши». Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации расходов и степени риска. Она особенно активно используется банками в условиях неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качество и количество банковских услуг.

(3) Стратегия развития рынка направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для тех видов банковских услуг, которые уже освоены банком. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но и более доходна в перспективе. К тому же выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, т.к. они «чужие», заняты другими банками и прочими финансовыми институтами. Такую стратегию используют крупные банки при создании отделений в других регионах.

(4) Использование стратегии диверсификации предполагает разработку и освоение новых видов операций и услуг одновременно с освоением новых рынков. Услуги могут быть новыми для всех банков, работающих на целевом рынке, или только исключительно для данного банка. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы ослабить зависимость банка от успешности осуществления одной активной или пассивной операции, она является наиболее рискованной и требует наибольших затрат. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (операций), в котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества банка. Применение стратегии диверсификации за рубежом привело к универсализации банковской деятельности и стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами.

Основными причинами диверсификации являются уменьшение риска («не класть все яйца в одну корзину») и финансовые выгоды, при этом главная опасность диверсификации — распыление сил.

На практике банк может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий в зависимости от имеющихся ресурсов и готовности к риску. С учетом того, что рынок традиционно осуществляемых в нашей стране банковских услуг уже близок к насыщению, территориально в значительной степени поделен, наиболее перспективным представляется сочетание стратегии совершенствования обслуживания и стратегии диверсификации.

Базовые варианты конкурентной стратегии М. Портера Для противодействия конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими банками необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

— Абсолютное лидерство в издержках.

— Дифференциация.

— Фокусирование.

В некоторых, хотя и редких, случаях банк может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер.

Абсолютное лидерство в издержках.

Первый вариант стратегии состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т. п.

Дифференциация.

Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой банком, т. е. создания такого продукта или услуги, которые воспринимались бы в рамках всей банковской системы как уникальные. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию клиентов или по другим параметрам. В идеале банк дифференцирует себя по нескольким направлениям.

Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабление внимания к издержкам, в данном случае они лишь не являются первостепенной стратегической целью.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, т.к. она создает прочную позицию для противостояния конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность клиентов к бренду и снижает чувствительность к цене банковского продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек.

Фокусирование.

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе клиентов, на виде банковских услуг или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на банковскую систему в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер банковского бизнеса. 23, с.61]

Различия между тремя базовыми вариантами стратегии показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 — Три базовых варианта стратегии М. Портера.

Банк, реализующий стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по банковской системе. Его фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции.

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

1.3 Разработка маркетинговой стратегии банка Разработка стратегии развития банка должна обеспечить создание пакета «согласованных между собой программ, нацеленных на обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества банка». На данном этапе необходимо ответить на вопросы, в чем заключается конкурентное преимущество банка и как оно будет реализовано. Существует несколько путей достижения конкурентного преимущества (рисунок 5).

Рисунок 5. Пути достижения конкурентного преимущества Необходимо иметь в виду, что конкурентное преимущество нарастает постепенно. Поэтапный план достижения конкурентного преимущества должен быть результатом разработки банковской стратегии. 3, c.72]

При разработке стратегии нужно опираться на выявленные в ходе ситуационного анализа сильные и слабые стороны банковской организации и внешние риски и возможности, оказывающие влияние на ее деятельность, и стараться выбрать те альтернативы дальнейшего развития, которые бы позволили решить поставленные задачи в условиях, диктуемых рынком и достигнутых внутренним потенциалом банка. Для этого нужно последовательно определить принципы реализации и развития всех функций банковского менеджмента в ходе выполнения стратегического плана. Речь идет о разработке:

— Стратегии управления активами и пассивами;

— Стратегии развития организационной структуры и управления персоналом;

— Стратегии маркетинга.

Стратегия управления активами и пассивами — это программа управления финансовыми потоками банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков и оптимизацию результатов его деятельности.

Разработка стратегии управления персоналом и развития организационной структуры базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структуры банковской организации решаемым ею задачам.

Маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиентуры, т. е. банковский маркетинг — это тщательное изучение рынка, анализ меняющихся вкусов, склонностей и предпочтений потребителей банковских услуг. Необходимо определить конкретные формы финансового обслуживания, в которых нуждается клиент, а так же разъяснить клиенту необходимость и выгодность покупки конкретной формы финансового обслуживания.

Разработка стратегии банка — это внутрибанковский проект, а значит, здесь используются все принципы управления проектами:

· фиксированный срок разработки;

· фиксированный и утвержденный бюджет;

· план-график всех этапов и работ, учет неопределенности, риска;

· проектная команда, назначение руководителя проекта;

· наличие контрольных точек для мониторинга хода разработки стратегии и соответствия хода работ плану-графику;

· лидирующая роль основных акционеров и руководства банка в работе проектной команды,

· вовлеченность и информированность коллектива;

· учет факторов, влияющих на формирование стратегии и всего разнообразия инструментов.

Необходимо различать процесс разработки стратегии (он завершается разработкой внутрифирменного документа и его утверждением на собрании акционеров или совете директоров) и процесс стратегического управления, заключающийся в реализации стратегии и ее непрерывной корректировке.

Практика сформировала разные подходы к разработке стратегии: традиционный и учитывающий неопределенность бизнес-среды.

Традиционный подход основан на микроэкономической модели отрасли (модель конкурентных сил Портера), объединяющей внешние силы, воздействующие на отрасль, и внутренние. При этом используются три основных, достаточно сильных допущения:

· отрасль состоит из не связанных между собой, слабо зависимых друг от друга покупателей, продавцов, конкурентов, взаимодействующих на значительном расстоянии;

· прибыль получают компании, создающие барьеры своим конкурентам (конкурентные, структурные преимущества);

· низкая степень неопределенности позволяет довольно точно прогнозировать поведение конкурентов и выбирать стратегию.

Однако на деле оценить будущее очень сложно. И многие руководители именно этим объясняют свое нежелание разрабатывать стратегию и вообще заниматься стратегическим менеджментом.

Секрет успеха состоит в том, чтобы выяснить, насколько неопределенна окружающая обстановка. Можно выделить четыре уровня неопределенности, (рисунок 6). 21, c.208]

Эти дифференциальные уровни неопределенности требуют соответствующего анализа ситуации. На первом уровне полностью подходят традиционные схемы. На втором нужны проработка сценариев, применение теории количественных игр и опционного ценообразования. На третьем и четвертом потребуется теория качественных игр, анализ скрытого спроса и применение эволюционных моделей.

Итак, в современном деловом мире разработчики стратегий должны учитывать намного более широкий спектр отраслевых структур и основ получения преимуществ перед конкурентами и более высокий уровень неопределенности. Основные этапы разработки стратегии банка представлены на рисунке 7.

Рисунок 6 — Четыре уровня неопределенности Рисунок 7 — Основные этапы разработки стратегии банка Разработка стратегии банка и тем более ее реализация является для сотрудников банка нововведением, потому нередко встречается в штыки. Значит, нужна тщательная работа с персоналом, подготовка общественного мнения и отношения к проекту.

Итак, первый этап стратегического планирования предполагает формулировку генеральной задачи (мисси банка). Миссия банка — четко сформулированная учредителями причина его существования.

Формулировка миссии — это ответ на вопросы: «Для чего и для кого мы существуем? Каково наше предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?». Она отражает предназначение банка, его позиционирование, определяет роль, которую банк хочет играть в обществе.

Она должна кратко отвечать на пять основных вопросов:

1. модель бизнеса;

2. факторы успеха;

3. главная мотивирующая услуга;

4. масштаб бизнеса;

5. масштаб бизнеса клиентов.

В формулировке миссии должны быть указаны: основное направление деятельности банка; основная категория клиентов; потребности клиентов, удовлетворяемые банком; отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий выделять именно его среди других; «внешние» аспекты деятельности, демонстрирующие общественную полезность банка.

В то же время миссия:

· не должна быть зависимой от текущего состояния банка, форм и методов его работы, поскольку она выражает устремленность в будущее;

· не должна быть обращенной на его внутренние проблемы, и, наконец, быть, слишком, узкой или чрезмерно широкой (в первом случае есть риск упустить часть рынка, во втором — иметь малую долю рынка и слабые конкурентные позиции).

На формулировку мисси банка влияют также и внутренние факторы, такие как, ценностные ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состояние национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т. д. (рисунок 8)

Рисунок 8 — Факторы, влияющие на выбор миссии банка На конкурентном рынке сложно даже что-то одно делать настолько хорошо, чтобы привлечь и удержать клиентов успешнее, чем конкуренты. Банк должен быть сконцентрирован на направлениях, где имеет конкурентные преимущества. Без полной концентрации ресурсы и энергия организации будут только распыляться.

Миссия имеет огромное значение для коммуникаций внутри банка, консолидации усилий персонала по повышению эффективности его деятельности. Важна она для клиентов и партнеров банка — они точнее понимают, чего можно ждать от банка. В самом широком смысле миссию можно понимать как философию и смысл существования банка, следовательно, она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. В миссии «для внутреннего использования» должны быть отражены основные намерения, цели и принципы работы банка, отношения с клиентами, акционерами, партнерами и «окружающей средой» (от местных органов власти до СМИ). И главный вопрос, на который должен знать ответ каждый сотрудник банка: «Для кого мы существуем на рынке и что предлагаем?».

Разработка миссии — это поиск компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниями банка — с другой. Перед тем как формулировать миссию, есть смысл подготовить несколько документов:

· Укрупненный перечень продуктов и услуг, которые банк предоставляет и собирается в будущем предлагать своим клиентам, а также тех, которыми в течение, скажем, пяти лет, заниматься не будет.

· Укрупненный сегментированный перечень клиентуры (предприниматели, пенсионеры, малые предприятия, корпорации, экспортно-ориентированные компании, государственные компании и пр.), по степени важности для банка.

· Возможные регионы работы банка и филиалов по степени важности.

· Объем финансовых возможностей банка.

Целесообразно также определить философию банка или принципы, которым он намерен следовать в оказании услуг, взаимоотношениях с клиентами и партнерами, организации бизнес-процессов, информационной политике и пр.

Разработка миссии, как впрочем, и иных компонентов стратегии — процесс итерационный. По мере получения новой существенной информации о клиентах, партнерах, рынках банковских услуг, технологических изменениях она может корректироваться. При первоначальной разработке — чаще, при стратегическом мониторинге внешнего окружения и банка — в зависимости от накопления достаточных фактов и данных, настоятельно требующих уточнения.

В отличие от миссии видение — это перспектива, ответ на вопрос: «Какими мы хотим быть?», иными словами, целевые координаты состояния банка в будущем, перспективное видение. Персонал, видящий перспективы своей организации, более лоялен, воодушевлен и вовлечен в ее развитие. И знает ответ на вопрос: «Почему надо это делать?»

Декларация видения предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, считающихся особо достойными в обществе. Это привлекательный образ будущего организации, виртуальный образ желаемого будущего, идеал или мечта.

В отечественной литературе часто смешивают или просто путают понятия миссии и видения. Между тем хорошие миссия и видение придает смысл изменениям, которых ожидает персонал; вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего, которое явно лучше настоящего; внушает гордость, дает энергию, создает ощущение свершения; запоминается; побуждает людей; оно идеалистично; соответствует истории, культуре и ценностям организации; задает стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы; вносит ясность в представления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает уникальность организации; создает перспективу; овладевает вниманием; направляет повседневную деятельность; отсеивает несущественное; дает импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»; наделяет смыслом и значением повседневную деятельность; соединяет настоящее с будущим; подвигает к действию.

Обычно видение — это подробнейшее описание будущего состояния банка, которое формируется итерационно и коллективно, с участием его собственников, руководителей и ведущих специалистов. Если хотите, мечта, которой все они хотят (и берутся) достичь. Эффективное видение создается, когда все участники его создания профессионально разбираются в бизнесе, его окружении, клиентах, конкурентах, технологиях банка, квалификации персонала и пр.

В некоторых банках разрабатывается стратегический документ, который называют концепцией развития и где отражаются миссия, видение, философия и принципы деятельности банка, а кроме того, излагается укрупненная стратегия его развития.

Миссия и видение (как «цель целей») выступают в качестве основы стратегического анализа, средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом этапе развития компании.

· Формулировка миссии и видения банка, определение предварительных целей бизнеса.

· Стратегический анализ: внешний анализ (конкурентные факторы успеха, потребности клиентов, окружающая среда, угрозы и т. д.); внутренний анализ (качество внутренних процессов, отличительные компетенции, слабости и т. д.); инструменты (SWOT-анализ, оргдиагностика, PEST и др.).

· Уточнение стратегических целей (количественные показатели): финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала.

· Формулировка стратегических альтернатив.

· Разработка финансовой модели банка. Разработка критериев оценки. Моделирование стратегических альтернатив и сравнение их между собой.

· Выбор наиболее рациональной стратегии, ее утверждение.

Далее вступают в действие инструменты, позволяющие обеспечить эффективную реализацию стратегии. Не стоит забывать об основных проблемах управления банком, без решения которых обречена на неудачу даже самая замечательная стратегия:

· формирование культуры стратегического управления (понимание своей ниши на рынке, наличие вектора развития, целенаправленное формирование конкурентных преимуществ);

· встроенный в систему управления механизм, обеспечивающий внедрение стратегии (связь операционного и стратегического управления: системы планирования и бюджетирования, системы оценки и мотивации, эффективный механизм контроля и обратной связи);

· гибкость структуры управления банком (от жесткой функциональной иерархии — к проектным командам, горизонтальному взаимодействию, главные приоритеты — работа с клиентами и скорость изменений);

· постоянный поиск путей повышения эффективности, инновационность (в том числе модернизация технологий, гибкость бизнес-процессов).

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОАО «АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ БАНК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

Свою историю «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) начинает с 1929 года, именно тогда создается отделение Промстройбанка СССР по Амурской области. До 1991 года название не однократно менялось и дополнялось. В областных библиотеках, можно встретить такие названия как Промбанк, Стройбанк СССР и Промышленно-строительный банк. [34]

В феврале 1992 года в Банк преобразовывается в ЗАО «Амурпромстройбанк». Именно этот год и принято считать отправной точкой одного из крупнейших Амурских банков. С самого начала был взят курс на предоставление полного перечня финансовых услуг юридическим лицам в Амурской области.

В 2003 году Банк присоединяется к всемирной платежной системе Western Union. В 2004 происходит запуск потребительского кредитования, активно развивается корпоративное направление. В 2005 году происходит расширение сети отделений по Амурской области, Банк присоединяется к платежной системе CONTACT. Благодаря такому активному темпу роста, валюта баланса Банка составила 2,6 млрд рублей. Уже к январю 2006 года работало 12 структурных подразделений, а спустя месяц было открыто еще 4 филиала в Якутске, Улан-Удэ, Хабаровске и Владивостоке.

Финансовые показатели тоже демонстрировали положительную динамику. Валюта баланса на май 2006 года переросла трех миллиардный рубеж, а размер собственных средств превысил 380 миллионов. Также Банк запустил проекты поддержки малого и среднего бизнеса.

Учитывая подобные темпы роста и намеченные планы по развитию в международном направлении, ЗАО «Амурпромстройбанк» решено было переименовать. В мае (6 мая) 2006 года на Амурском рынке появилась новая финансовая организация — «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО). Новое имя поставило и новые цели, Банк начал активно расширять сеть отделений. Открылись филиалы в Иркутской области, Республике Саха (Якутия), Приморском крае и Республике Бурятия. Всего за год после переименования число сотрудников выросло более чем в два раза и составило 1200 человек. В 2007 была преодолена планка 10 млрд рублей по чистым активам, 20% акций АТБ выкупил инвестиционный фонд East Capital (Швейцария), Банк становится ассоциативным членом международной платежной системы VISA International.

На сегодняшний день «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) является ведущим универсальным банком Амурской области. Об этом факте говорят те цифры, с которыми банк встретил 2009 год. На 01.01.2009 г. собственный капитал банка приблизился к отметке 2,5 миллиарда рублей. Своим клиентам банк готов предоставить услуги в тринадцати субъектах Российской Федерации, от Сахалина до Москвы. Число отделений банка по всей стране превышает сотню (на 01.04.2009 г. насчитывается 108 отделений).

«Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) ведет активную финансовую работу и в международном направлении. Банк имеет прямые корреспондентские счета в крупнейших банках Китая, США, Кореи, Монголии и Германии, что позволяет осуществлять все операции связанные с международными расчетами. В феврале 2009 года АТБ открыл корреспондентский счет в японских иенах — в «Sumitomo Mitsui Banking Corporation», Токио. В мае текущего года «АТБ» (ОАО) открыл новые корреспондентские счета в евро и долларах США в банках крупнейшей международной финансовой группы Deutsche Bank (Франкфурт-на-Майне, Германия).

Отдельно стоит сказать и об акционерах банка. «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) входит в финансово-промышленную группу «Петропавловск». Становление и развитие компании приходится на 90 годы прошлого столетия. Отправной точкой стала золотодобывающая отрасль. В 1994 г. в Магдагаченском районе основывается ОАО «Покровский рудник». Сегодня рудник является крупнейшим производителем драгметалла на Дальнем Востоке. В 2000 г. начинает развиваться металлургическое направление. Параллельно создаются собственные строительные и геологоразведочные предприятия, научно-исследовательская и проектировочная база, финансовые структуры и даже учебные заведения. Сегодня компания владеет лицензиями на разработку пяти крупнейших железорудных месторождений в Амурской области и ЕАО. Уже более 15 лет «Петропавловск» успешно функционирует в ДФО.

В настоящее время капитализация группы компаний составляет 130 млрд руб. ГК планирует удвоить этот показатель менее чем за 4 года. Проекты будут осуществляться за счет собственных и заемных средств в пропорциях 30−35% и 65−70% соответственно. Инвестиции в развитие группы в течение 5−6 лет составят около 5 млрд долл. Все планы ГК «Петропавловск» построены на основе государственной политики в отношении Дальнего Востока. В последние годы создан ряд федеральных программ по развитию ДФО, и предприятия ГК «Петропавловск» вошли в большинство из них.

Одним из акционеров банка является East Capital. Данная компания создана группой профессиональных специалистов, которые имеют большой опыт работы на мировом финансовом рынке. С 1997 года East Capital стала одной из ведущих независимых компаний по управлению активами. Головной офис компании находится в Стокгольме, а представительства расположены в Париже, Гонконге, Москве и других финансовых столицах мира.

В октябре 2008 года Международная Финансовая Корпорация (МФК) стала владельцем 10% акций «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) и инвестировала в Банк более 520 млн рублей для кредитования малого бизнеса. Это инвестиции не только в капитал Банка, но и в экономику всего региона. На сегодняшний день, МФК уже инвестировала в Россию более 3,6 миллиардов долларов в такие отрасли как: банковский сектор, ипотека, горнодобывающая, пищевая, нефтеи газодобывающая промышленность.

По вкладам «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) также занимает одну из ведущих позиций, средства физических лиц на 01.04.2009 г. уже превысили сумму в 6,9 (точная цифра 6 955) млрд рублей. Для сравнения, год назад величина этого показателя была в районе 4 миллиардов.

Активное расширение и продвижение на рынке финансовых услуг невозможно без поддержки новейших технологий. Банк активно сотрудничает с международными платежными системами Visa. Активно расширяется сеть банкоматов, на территории присутствия банка число банкоматов давно превысило 140 единиц (144), к концу 2011 года эта цифра приблизится к 200. Благодаря этому с каждым годом все больше предприятий переходят на систему пластиковых карт «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО).

Также банк активно взаимодействует с корпоративными клиентами, на начало 2010 года остатки на счетах корпоративных клиентов превышают 4 миллиарда рублей, а на 01.04.2010 г. этот показатель приблизился к отметке 4,5 млрд. рублей (4 497). Банк входит в число лидеров по реализации зарплатных проектов, среди кредитных организаций на территории Амурской области. На сегодняшний день, заключено более 600 договоров с корпоративными клиентами на зачисление заработной платы на пластиковые карты Банка, объем перечислений ежемесячно составляет более 430 миллионов рублей.

Банк постоянно участвует во всероссийских конкурсах и премиях. В мае 2010 года «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) был отмечен дипломом лауреата V ежегодной премии «Банковское Дело» как «Лучший банк региона».