Концепции «Lean production» в управлении офисом

• Содержание
• Введение
• Глава 1 Бережливое производство
• 1.1 Система бережливого производства
• 1.2 Варианты реализации
• Глава 2 Методология Хаммера
• 2.1 Пять шагов к совершенству (концепция 5S)
• 2.2 Управление цепочками поставок
• 2.3 Всеобщий уход за оборудованием
• Глава 3 Методология Кайдзен
• 3.1 Что такое Кайдзен?
• 3.2 ERP-системы в контуре Кайдзен
• 3.3 Различия между подходами.
• 3.4 КАНБАН как реализация Lean принципов
• Глава 4. Практическая часть
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Тема моей курсовой работы: «Концепции Lean production в управлении офисом «.
• В настоящее время происходят постоянные изменения стратегий и методов, и проблематика данной темы по-прежнему несет актуальный характер. Концепция бережливого мышления и производства — это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Концепция организации производства с англоязычным названием Lean production чрезвычайно популярна в мире. Неоспоримое преимущество бережливого производства — его прозрачность. Все участники процесса могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. /1/
• Объект работы — система реализации Концепции Lean production в управлении офисом.
• Предмет исследования — частные вопросы деятельности системы Концепции Lean production в управлении офисом.
• Цель работы — рассмотреть основные Концепции Lean production в управлении офисом как с Российской, так и с зарубежной точки зрения.
• Поставленная цель определяет задачи исследования:
• 1. Рассмотреть теоретические подходы к Концепции Lean production в управлении офисом;
• 2. Выявить основную проблему Концепции Lean production в управлении офисом в современных условиях;
• 3. Выявить наиболее оптимальный путь реализации Концепции Lean production.
• Используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятии./1/
• Глава 1 Бережливое производство

1.1 Система бережливого производства.

Бережливое производство — это логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнеспроцессов с максимальной ориентацией на рынок и с учетом мотивации каждого работника. /1/.

Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках только в 2004 г. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно./2/.

Дело в том, что эта концепция Бережливое производство является одной из форм нелинейного менеджмента.

Целями такого производства являются:

1.минимизация трудозатрат;

2.минимизация сроков создания новой продукции;

3.гарантия поставки продукции заказчику;

4.максимальное качество при минимальной стоимости.

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают её. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

— процессы, ведущие к перепроизводству;

— процессы ожидания;

— процессы лишней транспортировки;

— процессы излишней обработки;

— процессы, приводящие к избытку запасов;

— процессы, содержащие лишние движения;

— процессы, содержащие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное и взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем предела./2/.

Внедрение системы «Бережливого производства» — это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятия, реализацией своих идей, карьерным ростом и т. д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии./1/.

1.2 Варианты реализации.

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнеспроцессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен./2/.

Такое освоение реализуется несколькими последовательным и параллельными шагами.

Всё начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5S, чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочии и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраивание цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей./3/.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объёмы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителям (ещё одна концепция Supply Chain Management) по принципу втягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Всё это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия./3/.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance). /5/.

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранения причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса./7/.

Глава 2. Методология Хаммера.

2.1 Пять шагов к совершенству (концепция 5S).

Говорят в среде японских менеджеров бытует мнение: «Если менеджер не может развернуть систему 5Sто он не может ничего, если сможет сделать этоон сможет всё». В чем же суть этой системы, и почему ей придается такое значение?

Глубинное преобразование любого предприятия всегда затрагивает рабочие места — «клеточки предприятия». Система же 5S и представляет собой оздоровление этих «клеточек», позволяющие преобразовать весь «организм" — предприятие. Своё название она получила от первых букв японских слов в латинской транскрипции:

Seiri (организация) — удалить с рабочего места всё ненужное и не плодить ненужные предметы;

Seiton (аккуратность) — расположить предметы в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям безопасности, качества и эффективности работы;

Seiso (уборка) — регулярно проводить тщательную уборку и проверку наличия и исправности оборудования, инструментов, инвентаря, придерживаться правила «чисто там, где не сорят»;

Seiketsu (стандартизация) — с помощью системы указателей, бирок с надписями и инструкциями установить на производстве такой порядок, чтобы любое отклонение от нормы обнаружилось с первого взгляда;

Shitsuke (дисциплина) — соблюдать установленные правила поведения и нормы общения, поддерживать атмосферу взаимопомощи и доброжелательности в отношениях между людьми. /2/.

Система 5S позволяет создать светлые и чистые рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть всё необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние поддерживается и периодически совершенствуется. Но, самое главное, что у рабочего появляется уверенность в том, что он может решать более сложные задачи./3/.

Идеи системы 5S просты и легки для понимания. Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в сознании работников и формировании новых привычек. А это нельзя сделать быстро. Поэтому критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура её развертывания.

Но если руководство предприятия, на котором развертывается система 5S, проявит настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать. Подтверждением тому могут служить результаты внедрения на одном из предприятий российской модификации системы 5Sсистемы «Упорядочение». /4/.

Освоение системы 5S, как и любой масштабной системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли её руководства. Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно выпускается продукция, но и в непроизводственных подразделениях, то для управляющих высшего и среднего звена едва ли не лучший способ прочувствовать возможности этой системы и трудности на пути её внедренияиспользовать её в своей работе. Разумеется, развертывание системы 5S в офисе должно производиться по определенной процедуре, которая требует от человека постоянной и целенаправленной работы над собой./3/.

2.2 Управление цепочками поставок.

Одним из интересных превращений последнего времени является переход в практике и теории управления от управления поставками (supply management), к управлению цепочками поставок (supply chain management) — управление логистическими цепочками.

Сущностью понятия «логистическая цепочка» является рассмотрение при анализе хозяйственной деятельности, всей цепочке (точнее сети), проходя по которой товар из сырья превращается в готовое изделие и, затем, через систему продаж, попадает к конечному потребителю.

Понятие «управление продажами» включает в себя одностороннее рассмотрение происходящего только на последнем этапе логистической цепочки, а главное на очень коротком — самое большее: продавец — потребитель. Естественно, в качестве начала и конца «звена» могут выступать самые различные объекты — оптовые и розничные фирмы, реселлеры, производители и конечные потребители. Причем рассмотрение ведется, как правило с точки зрения «выталкивания товара» на рынок. Но даже здесь есть место для применения расширенной концепции логистических цепочек. Анализ «функционирования» системы продаж во всей её сложности, включая предыдущую и последующую стадии продажи, позволяет поднять анализ происходящего на новый уровень./5/.

Сущность анализа логистических цепочек очень проста и сводится к ряду очевидны, но не тривиальных факторов:

— стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, а самым критическим образом только на последней стадии-при продаже конечному потребителю;

— на стоимости товара критическим образом сказывается «общая эффективность операций», в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только на пути конкретной продажи;

— наиболее управляемыми, с точки зрения стоимости, являются как раз начальные стадиистадии производства товара, а наиболее чувствительными — последние, то есть продажные./8/.

Система управления логистическими цепочками позволяет решать следующие типичные проблемы:

1. Какова должна быть структура складов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек.

2. Каким образом оптимизировать схему транспортных операций.

3. Где производить товар для поставки на конкретный региональный рынок.

Следует отличать управление логистическими цепочками от управления дистрибуцией. Последнее, хотя имело дело с «сетью», более сфокусировано на вопросах наличия товара на складах, нежели проблемах общей стоимости операций./4/.

Однако, вернемся к логистическими цепочкам. Уже сама по себе логистическая цепочка представляет собой весьма интересный инструмент управления бизнесом. Но, кроме того, с использованием соответствующих финансовых инструментов возможно создание «виртуального бизнеса» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающего полный «жизненный цикл» товара, или, наоборот, распределение одной компании на несколько «виртуальных бизнесов».

2.3 Всеобщий уход за оборудованием.

ТМР является инновационным японской концепции. Происхождение ТМР можно проследить до 1951 года, когда профилактика была внедрена в Японии. Однако концепция профилактики была взята в США.

«Всеобщий уход за оборудованием» (Total Productive Maintenance) — набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось.

ТРМ — «Всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. /4/.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и ранее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьёзным проблемам.

В ТМР участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТМРсоставление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.

Очевидно, что полностью устранить запасы материалов на складах снабжения невозможно, хотя бы потому, что при «вытягивании» производства по системе «Канбан» необходимо иметь на складах некоторый запас материалов, позволяющий своевременно приступить к производству по поступившей заявке. Но поскольку излишние запасы — это «муда», то постоянно необходимо стремиться к их уменьшению. Например, по возможности внедрять систему поставок «Точно-вовремя» (Just-in-Time), когда поставщик привозит материалы и комплектующие именно к тому моменту, когда они нужны в производстве. Или переходить с больших партий закупок на более мелкие, но частые, что дает возможность снизить общий размер запасов в конкретный момент времени./5/.

Глава 3 Методология Кайдзен.

3.1 Что такое Кайдзен.

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других — «кай"(изменение) и «дзен"(хороший, к лучшему). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita…

Кайдзен далеко не всегда лежит на поверхности. Часто, этот процесс совершенно незаметен, так как в его основе лежит постепенное, незаметное совершенствование.

Кайдзенэто разработанный в Японии подход к организации деятельности, основанный на:

— здравом смысле;

— самодисциплине;

— порядке;

— экономии.

Такой подход во многом совпадает с современной позицией технологии организации собственной деятельности человека во времени. Так:

— здравый смысл включает в себя опору на реальность;

— самодисциплина выражена в нормах и расписаниях;

— порядок представляет собой процесс деятельности, подвергнутый реинжирингу и упорядочению;

— экономия находит отражение в устранении потерь времени.

Подход к организации времени с точки зрения Кайдзен-т это использование и анализ статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной форме. Благодаря этому Вы привыкаете работать с достоверными данными, не руководствуясь интуицией и внутренним голосом. Решая статистическую проблему при сборе данных приходится всё время обращаться к её источнику, такой подход способствует формированию процессного мышления.

Опора на реальность предусматривает избавление от иллюзий, что в результате наших усилий, мы, возможно и не так, как хотелось, но все же продвигаемся вперед.

Чтобы изменить показатели деятельности следует приложить усилия к улучшению течения самого процесса. Для этого необходимы метрики и стандарты (эталоны) — как для процессов, так и для результатов.

Процессный подход к деятельности предполагает в поисках причин возникновения проблем обращать внимание на всю цепочку процедур, составляющих процесс. Для этого используют технику многократного повторения вопроса: «Почему?», — так можно выявить последовательность обстоятельств, одно из которых будет определяющим.

Пример:

Почему произошла задержка публикации статьи?

Потому что работа над статьей не была завершена в срок.

Почему статья не была готова к назначенному сроку?

Потому что работа над статьей прервалась и не была продолжена в срок.

Почему работа не была продолжена позже назначенного срока?

Потому что первичный экземпляр с внесенными поправками не был доступен для обработки в офисе в понедельник.

Почему экземпляр не был доступен?

Потому что автор работал над ним на выходных и оставил его на даче.

Почему автор оставил статью на даче?

Потому что там был нарушен порядок.

Таким образом, причиной, которая привела к задержке публикации, оказалось нарушение порядка. Устранить причину возможных задержек, в данном случае, означает навести порядок. Напомню, что порядокодно из основных положений методики Кайдзен./7/.

В концепции Кайдзен акцент делается на «человеческий фактор" — на то, что люди постоянно должны изыскивать возможности для улучшения своей деятельности.

Таким образом, Кайдзен интересен для персональной организации деятельности следующими составляющими:

— ориентацией на процесс, а не результат;

— использованием статистических данных при анализе деятельности и принятии решений;

Применении циклов поддержки существующего уровня деятельности и внесения изменений (циклы SDCA: стандартизируйвыполняйпроверяйвоздействуй и PDSA: планируйвыполняйпроверяйвоздействуй).

Любая деятельность — это фактически последовательность процессов. Описание деятельности человека в виде процессов и их составляющих помогает более глубокому пониманию сложившейся ситуациитого, что с ним в действительности происходит.

Построение процессов деятельности и их составляющихэто наилучшее решение в свете понимания того, что произойдет в будущем. Правильно построенная последовательность действий становится базой для реальных планов.

Процессы представляют собой полные и цельные потоки работы. Их можно описать на различных уровнях детализации (процедуры, задачи, операции), но они всегда имеют начало, определенную последовательность шагов и четко определенное завершение./8/.

Определяем процесс.

Процесс — логичный, последовательный, ограниченный по времени набор взаимосвязанных процедур, который потребляет ресурсы и обеспечивает специфичный результат, который чаще всего размыт во времени. Процесс описывает алгоритм выполнения мероприятий, с учетом их логической и временной упорядоченности.

Возможно выделение подпроцесса — части процесса, которая выполняет специфическую роль в обеспечении функционирования основного процесса.

Процедуры — действия, выполняемые в рамках процесса или подпроцесса. Процедуры описываются в алгоритмах исполнения. Алгоритмы содержат перечень задач, которые решаются в рамках процедуры. Процедуры также определяются стандартами их выполнения.

Задачи — отдельные элементы процедуры.

Операции (действия) — самая мелкая составляющая деятельности, имеющая наиболее простую и конкретную форму; кратчайшая по времени составляющая процесса, не подлежащая дальнейшему дроблению.

Определив, какое событие считается началом процесса, а какое — его завершением, можно оценить продолжительность всего процесса.

Для описания ПД используют следующие шаги /6/.

— инвентаризация существующей информации (сбор и обработка);

— определение и изучение текущих процессов (выделение отдельных процессов, распределение их по основным группам, краткое описание каждого процесса);

— выбор процессов, которые нуждаются в документировании (по критериям: периодичности выполнения процесса, его временного объема, требуемой результативности, финансовой значимости, отношения к жизненным ценностям);

— утверждение уровня детализации последующего документирования (определение того, будут ли документироваться операции (действия) или достаточно фиксировать выполнение задач, или даже процедур, определение метрики документирования);

— выбор методики документирования (общий обзор процессов, принципиальная и детальная схемы процесса, схема управления процессами).

Документировать, описывать процесс бесполезно, если в нем самом содержится много нарушений и вариабельности. /4/.

Кайдзен рекомендует сначала стабилизировать процесс:

— осознать, что из составляющих процесса обязательно, а что лишнее, и отказаться от ненужных элементов;

— упорядочить оставшиеся мероприятия, т. е., возможно, переформировать последовательность процедур, задач и операций;

— полученную упорядоченность проверять и корректировать ежедневно;

— стандартизировать, т. е. документально закрепить этот процесс.

Характеристики нормативов по Кайзден:

— наилучший, самый легкий способ выполнить мероприятие;

— наилучший способ сохранения накопленного опыта;

— обеспечивают установленный (неизменный) способ изменения показателей;

— показывают отношения между причиной и результатом (отклонения, вариабельность, потери);

— служат основой для выполнения текущей работы и для совершенствования;

— помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.

Вариабельность может возникать из-за недостатка нормативов (вводим новые). Если вариабельность увеличивается при соблюдении нормативов, должно сначала определить причину, а затем пересмотреть и модернизировать норматив./5/.

3.2 ERP-системы в контуре Кайдзен.

Формирование концепции бережливого производства в начале 90-х годов нашло своё отражение и в эволюции ERP-систем. ERP-системаэто метод для эффективного планирования и управления всех ресурсов, необходимых для принятия, исполнения, отгрузки и учёта заказов клиентов в производственных, логистических и сервисных организациях./8/.

Производители ERP-систем старались максимально отразить перемены в управленческих подходах, расширяя стандартную функциональность и дополняя системы новыми бизнеспроцессами.

ERPэто основа современного предприятия. Бережливое производствоэто философия управления, включающая в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом быстрее, дешевле и эффективней. Эти системы не взаимоисключающие, но бережливое ERP должно отличаться от традиционного.

Надо сказать, что перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean. Этот тезис особенно актуален для российской промышленности. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе «на склад». Такой подход весьма затратен и негибок. В итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции./7/.

3.3 Различия между подходами.

Попробуем выделить различия между подходом ERP и подходом Lean.

Мы видим, что обе методики могут сочетаться друг с другом. Хочется подчеркнуть, что изложенное нижеэто суть подходы, а не результаты конкретных внедрений.

Философия Lean делает акцент на постоянном улучшении производственного процесса./7/.

ERP делает акцент на планировании; порождает множество учетных событий не создающих добавленной стоимости; требовать от компании отслеживать любую активность и любые материальные запасы в организации./10/.

Всё это противоположно Lean подходу.

Lean метод пытается ускорить и сгладить производственный процесс, стараясь при этом добавить максимум ценности для конечных пользователей.

Как видно, подходы Lean являются достаточно обобщенными в отличии от ERPметодик, доведенных в некоторых случаях до математических алгоритмов. Как следствие, поддержка функциональности бережливого производства в ERPсистемах различия от производителя к производителю, несмотря на схожесть внешних заголовков. Это определяется культурой страныпроизводителя и общей парадигмой развития бизнеса в этой стране. Так понимание, интерпретация, реализация Lean в Америке отлична от реализации Lean в Европе. И там и там есть общие места, но есть и существенные различия./7/.

Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Не следует видеть в ней только японскую и шведскую модель, хотя многие идей этой концепции впервые появились и в дальнейшем развивались на японских предприятиях. Менеджеры на обоих континентах ссылаются на феномен Тойоты и принципы КАНБАН, однако акценты в предлагаемых решениях различаются. Также они разнятся в поддержке этих процессов с помощью ERPсистем./9/.

Несколько слов о различиях между европейскими и американскими подходами к реализации бережливого производства. В США понятие «бережливое производство» интерпретируется с несколькими другими акцентами, нежели, чем в Европе.

Подход США — возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко набрать новый персонал. Проекция на ERPдетальные, жесткие, «разжеванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.

В Европе акцент в реструктуризации во многом делается на мотивацию персонала, а в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе — это гораздо большой упор на мотивационной составляющей.

В США акценты пришлось расставлять подругому. Первым препятствием явились индивидуализм и независимость, характерные для американской культуры, плюс традиционно узкая специализация работников, не позволившая во всей широте применить европейские подходы. Многое, что касается мотивации персонала, вовлечения его в управленческие процессы, было упущено, изменено или вовсе отброшено. /9/.

Так во многих российских фирмах, стремящихся развиваться и следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотивации персонала, различных тренингов, выделению лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованные, используют реже. Во многом это объясняется тем фактом, что Американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовывать именно в силу этой самой простоты. За простотой скрывает американская четкая формализованная пошаговая детализация, позволяющая применить методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой. В качестве примера можно привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторана McDonalds./10/.

3.4 КАНБАН как реализация Lean принципов.

Подход КАНБАН был предложен компанией Тойота задолго до появления принципа Lean и до появления MRP-систем. Встраивание функциональности КАНБАН в ERP-системы началось только в 90-х годах. КАНБАНэто своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса (планирования производственных зданий) и балансировки (распределение этих зданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки). КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Такой подход позволяет сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие при классическом MRP планировании, а также сократить время пролеживания. Потери на ожидания внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И именно эти издержки пытается снизить подход КАНБАН./6/.

Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Попытаемся определить те принципы в подходе «бережливое производство», которые могут быть поддержаны формализованной компьютерной программой. К ним относятся, в первую очередь:

а) поточная организация;

б) «вытягивающий» подход.

Поточная организация: вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организованно в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.

Тянущий подход: вместо работы «на склад» клиентские заказы «вытягивают» цепочки цехзаказов по всему производственному циклу. Низкие работы на рабочих центрах не выполняются, если они не являются требованиями, исходящими от клиентских заказов.

Принципы бережливого производства плохо применимы при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. КАНБАН требует достаточно точных прогнозов в таких случаях ERPсистема должна поддерживать смешанный подход./10/.

Функциональность КАНБАН дает возможность поддерживать упорядоченный управляемый поток работ на тех производственных участках и для тех заказов, для которых это имеет смысл. КАНБАН обладает определенной гибкостью по отношению к спросу, позволяя пересчитывать потребность в сырье и комплектующих при изменении объёма заказов, однако это не предполагает внезапность. А в реальной практике случаи резких, непрогнозируемых скачков спроса не так уж часты. КАНБАН подход исключает необходимость в планировании загрузки мощностей и диспетчеризации. Фактически, это вариант рассмотрения процедур планирования и управления для оборудования не универсального назначения (спец. линия или конвертер)./11/.

Глава 4. Практическая часть.

Общая характеристика.

Агропромышленное предприятие «Сибирские продукты» является акционерным обществом закрытого типа, сокращенное название АПП «Сибирские продукты».

Предприятие создано 22марта 1994 года путем преобразования и является правопреемником товарищества с ограниченной ответственностью «Сибирские продукты», основано на общей долевой собственности с уставным капиталом 50 000рублей.

Учредителями являются граждане Российской Федерациифизические лица: 42человека.

Ассортимент выпускаемой продукциикопченая и вареная колбаса в искусственной оболочке, копченое мясо различных видов.

Технология производства предусматривает использование специальных рецептур, разработанных специалистами фирмы SHALLERпроизводителя мясоперерабатывающего оборудования высшего качества с мировым именем.

Персонал фирмы укомплектован высококвалифицированными специалистами, занятыми выращиванием сельскохозяйственных культур, переработкой сельхозпродукции и её реализацией. Общая численность персонала — 400человек.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие организации производства по замкнутому технологическому циклу — от самостоятельного выращивания кормов и зерна до переработки и реализации сельхозпроизводства через собственную Торговую сеть.

Предметом и целью деятельности АПП «Сибирские продукты» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей народного хозяйства в продуктах питания и сельхозпродукции, в товарах народного потребления, а также более полного эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

В указанных выше целях АПП «Сибирские продукты» осуществляет:

— производство и реализацию продуктов питания и сельхозпродукции;

— организацию и строительство различных комплексов и предприятий по производству этих продуктов.

В состав АПП «Сибирские продукты» входят следующие основные подразделения:

· Птицефабрика;

· Свинно-откормочный совхоз;

· Мельница;

· Корпус переработки маслосемян;

· Деревообрабатывающий цех;

· Холодильники;

· Два магазина площадью 2500 кв.м.;

· Сеть общественного питания (два кафе);

· Прочие здания и сооружения.

В настоящее время в штате АПП «Сибирские продукты» состоит около 400человек, которые являются специалистами в области сельского хозяйства. Штат находится в составе комплектации, ведется профессиональный отбор сотрудников, разрабатываются планы и программы подготовки персонала.

1.Продукция сельского хозяйства:

· Мясо птицы;

· Свиное мясо.

2.Продукция пищевой промышленности:

· Подсолнечное масло;

· Колбаса;

· Консервы.

3.Промышленная продукция:

· Кухонная и корпусная мебель. В результате построения деятельности АПП «Сибирские продукты» по принципу замкнутого технологического цикла себестоимость фирменной продукции на 10−15% ниже среднеотраслевой. И в течении ближайших 1−2лет, по расчетам экономистованалитиков, произойдет дальнейшее сокращение внутрипроизводственных издержек, благодаря которым отпускная цена продукции, произведенной на фирме, будет ниже рыночной на 20−25%.

· Таким образом, основной целью коммерческой деятельности фирмы является получение средней и повышенной нормы прибыли от реализации собственной и закупаемой на стороне высококачественной продукции по ценам значительно ниже рыночных.

Внешняя среда АПП «Сибирские продукты».

Внешняя среда прямого воздействия.

Конкуренты.

Наряду с АПП «Сибирские продукты» переработкой мяса и производством изделий из него занимаются такие наиболее значимые предприятия, как АО «Новосибирский комбинат», СП «ОША» и СП «Сузунский комбинат» на долю которых приходится около 98%от общего объема производства. Остальной объем приходится на мелких производителей.

Потребители.

В качестве рынка сбыта продукции АПП «Сибирские продукты» выступают оптовые и розничные торговые организации г. Новосибирска и Новосибирской области (в том числе 2собственных продовольственных магазина АПП «Сибирские продукты»), собственная сеть общественного питания (кафе и ресторан), а также население с невысоким уровнем доходности, составляющее 55% от населения г. Новосибирска.

Основными потребителями на перспективу остаются собственные предприятия оптовой и розничной торговли и автолавки (52,5% от общего объёма реализации). Данная продукция ориентирована на группу покупательских возможностей среднего уровня доходности населения.

Прогнозируемая оценка объемов продаж каждого из магазиновдо 900 кг. в день (около300т./год); автолавки (2шт.) — до 400 кг. в день (140т./год)каждая.

Результаты деятельности двух кафе и ресторана АПП «Сибирские продукты» показывают, что на каждом из объектов объем реализации мясопродуктов в размере 12−15кг.ежедневно (около13т./год).

Поставщики.

Сырье для мясоперерабатывающего комплекса будет поступать из следующих источников.

Собственная база:

Свинина: по себестоимости (30 руб./кг) из собственного свинооткормочного совхоза.

Птица: по себестоимости (25 руб./кг) из собственной племенной птицефабрики.

Привлекаемые сырьевые ресурсы:

Говядина: поставщиксовхоз «Обской» по цене 30 руб./кг.

Существует предварительная договоренность с АО «Инской» о поставках племенного яйца.

Внешняя среда косвенного воздействияполитические и демографические факторы, факторы природного и научно-технического характера, инновации, социокультурные факторы. Также к внешней среде косвенного воздействия относятся установки, жизненные ценности, традиции, уровень образования, состояние экономики, международные события.

SWOT анализ.

Внутренняя среда АПП «Сибирские продукты».

Птицефабрика занимается разведением кур несушек. Используя специальные корма и рацион кормления, птицефабрика производит уникальные обогащенные продукты. Несушки получают только экологически чистые корма, содержащие витамины и минеральные добавки. В результате заметно улучшаются вкусовые качества яйца, желток приобретает насыщенный желто-оранжевый цвет.

Свинно-откормочный совхоз выращивает свиноматок с использованием современных технологий. Поставляет туши в корпус переработки мяса.

Мельницаперерабатывает кормовые культуры, предназначенные для кормления скота.

Холодильникизанимаются заморозкой как мяса, так и готовой продукции АПП «Сибирские продукты».

Магазины и кафе реализуют конечную продукцию по ценам ниже рыночных.

Корпус переработки мясаперерабатывает мясо в готовые изделия (колбасы, полуфабрикаты), которые в дальнейшем продаются.

Миссия и цели.

АПП «Сибирские продукты» дает возможность населению потреблять экологически чистую продукцию по ценам ниже рыночных.

Продукция:

· Мясо птицы;

· Свиное мясо;

· Подсолнечное масло;

· Колбаса;

· Консервы.

Основной целью коммерческой деятельности фирмы является получение средней и повышенной нормы прибыли от реализации собственной и закупаемой на стороне высококачественной продукции по ценам значительно ниже рыночных.

Методы управления.

Методы управлениясовокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

С помощью методов управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Методы управления направления на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности, — на персонал организации. На предприятии АПП «Сибирские продукты» существуют следующие методы управления:

1. Экономическиеосновываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач бес специальных указаний.

Например:

— Субсидирование персонала. Имеются субсидированные кафе и ресторан для свого персонала.

— Товары со скидкой. Работники имеют возможность приобретать товары со скидкой.

— Ссуды. Дается возможность получения ссуд на различные потребительские цели.

— Частное страхование здоровья. Осуществляется частное страхование здоровья своих работников.

2. Организационныеоснованы на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала.

К ним относятся: устав предприятия, штатное расписание предприятия, правила внутреннего распорядка, положения о структурных подразделениях, организационная структура управления, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.

Несоблюдение данных документов влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

3.Административныеспособ осуществления управленческих воздействий на персонал. Способы административного воздействия:

— материальная ответственность и взыскания выражается в обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием.

— дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства.

— административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.

Разновидности административных взысканий: штрафы, предупреждения, исправительные работы.

4. Социологические — позволяют поддерживать на высоком уровне корпоративную культуру организации.

Проведение соревнований, для того, чтобы работники стремились к успеху, каким-либо достижениям и самоутверждению.

5. Социально-психологическиенаиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека.

Например: Удовлетворение и стимулирование персонала организации.

Для сохранения благоприятного климата в коллективе и эффективной работы в организации необходимо стимулировать работников, чтобы они были счастливы и довольны условиями и размером оплаты труда. Всё это приведет к высокой производительности труда, восприимчивости к инновациям и нововведениям и в результате к высокой конкурентоспособности, создаваемой продукции.

Организационная структура управления.

Совет директоров АПП «Сибирские продукты» состоит из двух человек: Президента и Генерального Директора. Они имеют значительный стаж работы не только в сфере управления, но и непосредственно на рабочих местах в торговой и производственной сферах, где приобрели большой профессиональный опыт, продвигаясь вперед по ступеням карьеры. К настоящему моменту уже в течение ряда лет они грамотно осуществляют руководство фирмой «Сибирские продукты».

На предприятии существует линейно-функциональная структура управления, когда руководство фирмой осуществляется не только из центра, но и непосредственно на местах: в каждом хозяйственном подразделении АПП «Сибирские продукты» действует тщательно подобранный управленческий персонал, координирующий работу конкретного субъекта управления в соответствии с генеральной стратегией фирмы. Руководителей хозяйственных субъектов характеризует большой опыт работы в своей сфере деятельности и глубокое знание специфики конкретного объекта. Учитывая, что АПП «Сибирские продукты» имеет чрезвычайно разветвленную структуру, последнее не маловажно для эффективного управления таким сложным хозяйственным комплексом.

Заключение

.

1 Внедрение системы «Бережливого производства» — это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятия, реализацией своих идей, карьерным ростом и т. д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.

2 Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнеспроцессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

3 Глубинное преобразование любого предприятия всегда затрагивает рабочие места — «клеточки предприятия». Система же 5S и представляет собой оздоровление этих «клеточек», позволяющие преобразовать весь «организм" — предприятие. Система 5S позволяет создать светлые и чистые рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть всё необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние поддерживается и периодически совершенствуется. Но, самое главное, что у рабочего появляется уверенность в том, что он может решать более сложные задачи.

4 Сущностью понятия «логистическая цепочка» является рассмотрение при анализе хозяйственной деятельности, всей цепочке (точнее сети), проходя по которой товар из сырья превращается в готовое изделие и, затем, через систему продаж, попадает к конечному потребителю.

5 ТРМ- «Всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и ранее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьёзным проблемам.

5 Кайдзенэто постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Чаще всего он находится на поверхности. Ориентация в данном случае делается на процесс. Построение процессов деятельности и их составляющихэто наилучшее решение в свете понимания того, что произойдет в будущем. Правильно построенная последовательность действий становится базой для реальных планов.

6. ERPэто основа современного предприятия. Бережливое производствоэто философия управления, включающая в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом быстрее, дешевле и эффективней. Эти системы не являются взаимоисключающие. Перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean.

7. Философия Lean делает акцент на постоянном улучшении производственного процесса. ERP делает акцент на планировании; порождает множество учетных событий, не создающих добавленной стоимости; требует от компании отслеживать любую активность и любые материальные запасы в организации. Всё это противоположно Lean подходу. Lean метод пытается ускорить и сгладить производственный процесс, стараясь при этом добавить максимум ценности для конечных пользователей. Подходы Lean являются достаточно обобщенными в отличии от ERPметодик, доведенных в некоторых случаях до математических алгоритмов.

8 КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо». Функциональность КАНБАН дает возможность поддерживать упорядоченный управляемый поток работ на тех производственных участках и для тех заказов, для которых это имеет смысл. КАНБАН обладает определенной гибкостью по отношению к спросу, позволяя пересчитывать потребность в сырье и комплектующих при изменении объёма заказов, однако это не предполагает внезапность.

9 Таким образом, основной целью коммерческой деятельности фирмы является получение средней и повышенной нормы прибыли от реализации собственной и закупаемой на стороне высококачественной продукции по ценам значительно ниже рыночных.

10. Наряду с АПП «Сибирские продукты» переработкой мяса и производством изделий из него занимаются такие наиболее значимые предприятия, как АО «Новосибирский комбинат», СП «ОША» и СП «Сузунский комбинат». На предприятии ведется профессиональный отбор сотрудников, разрабатываются планы и программы подготовки персонала, деятельность построена по принципу замкнутого цикла. Существуют угрозы, при которых потребителей готовой продукции станет меньше (упадок экономики).

11.Каждое из структурных подразделений занимается достижением конкретных целей и участвует в деятельность, построена по принципу замкнутого цикла; (разведением кур несушек, свиней, выращиванием культурных растений, переработка в конечные продукты и реализация через сеть магазинов). Используют специальные корма и рацион кормления, производит уникальные экологическичистые продукты. В результате заметно улучшаются вкусовые качества конечной продукции.

12. Основной целью коммерческой деятельности фирмы является получение средней и повышенной нормы прибыли от реализации собственной и закупаемой на стороне высококачественной продукции по ценам значительно ниже рыночных.

13. Для сохранения благоприятного климата в коллективе и эффективной работы в организации необходимо стимулировать работников, чтобы они были счастливы и довольны условиями и размером оплаты труда. Всё это приведет к высокой производительности труда, восприимчивости к инновациям и нововведениям и в результате к высокой конкурентоспособности создаваемой продукции.

14. На предприятии существует линейно-функциональная структура управления, когда руководство фирмой осуществляется не только из центра, но и непосредственно на местах: в каждом хозяйственном подразделении АПП «Сибирские продукты» действует тщательно подобранный управленческий персонал, координирующий работу конкретного субъекта управления в соответствии с генеральной стратегией фирмы. Руководителей хозяйственных субъектов характеризует большой опыт работы в своей сфере деятельности и глубокое знание специфики конкретного объекта.

1. Э. Башкардин. Эффективность производства: С чего начинать? Электронное издание — www.orgprom.ru, 2005.-С.45−47.

2. Бережливое производство/ Компания Kioda/ Электронное издание — www.kioda.ru, 2006. -С.40−59.

3. Ф. М. Русимова «Современный Российский менеджмент». С.101−107.

4. И. Н. Герчикова «Менеджмент». -С.53−61.

5. А. Н. Смолкин «менеджмент основ организации». -С.32−43.

6. Никитин В. А. Внедрение систем менеджмента качества в инжиниринговых фирмах. 2003. № 5. -С.53−57.

7. Новости доверительного управления // http://www.ofbu.ru/news_read.phtml?id=512 от 28 Февраля 2006 г.

8. Основы инновационного менеджмента, теория и практика. Учебное пособие под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. М., 2000. -С.53−60.

9. Петросян Д. Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки предпринимательства / Д. Петросян, Хубиев Р. // Пробл. теории и практики управления. — 1997. — N 3. — С.101−107.