Концепция стратегического управления организацией

стратегический управление менеджмент

Актуальность данного исследования продиктована необходимостью проанализировать и систематизировать отечественный опыт в подготовке и проведении стратегического управления, который мы сумели приобрести за последние десятилетия, характеризовавшиеся существенными изменениями отечественного рынка, вызванными сменой хозяйственного механизма в России.

Стратегическое управление организацией — новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.

Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Оказаться без стратегического управления — значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Объектом исследования является концепция стратегического управления организацией.

Предмет исследования составляет система стратегического управления ОАО «ЛУКОЙЛ».

Целью работы является теоретическое исследование концепции стратегического управления организацией, а также анализ системы стратегического управления в ОАО «ЛУКОЙЛ».

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятию стратегическое управление.

2. Рассмотреть систему стратегического управления.

3. Раскрыть методику принятия стратегических управленческих решений.

4. Проанализировать организационно-экономическое состояние ОАО «ЛУКОЙЛ»

5. Дать анализ структуре управления организацией ОАО «ЛУКОЙЛ»

6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности.

В процессе курсового исследования были использованы труды следующих авторов: Кабушкин Н. И., Виханский О. С., Зайцев Л. Г., Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж.

Структура курсовой работы состоит из: введения, 2-х глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические аспекты стратегического управления организацией

1.1 Понятие, принципы и этапы стратегического управления организацией

Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Основами стратегического управления являются:

1) анализ внешней среды организации;

2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;

3) определение миссии и целей организации;

4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;

5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;

6) реализация стратегии;

7) оценка результатов и обратная связь.

Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.

Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

Приростный тип — это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.

Предпринимательский тип — это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.

Первый конечный результат стратегического управления — это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.

Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.

Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение целей.

В свою очередь, Хасби Д. отмечает, что стратегия — общее направление действий, которого руководитель организации намерен придерживаться для достижения целей компании.

Отдельные авторы в определении стратегии выделяют плановую, программную направленность деятельности. Например, Томпсон А. А. и Стрикленд А.Дж. утверждают, что стратегия — план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Заслуживает внимания определение стратегии, данное Минцбергом Г, Альстрэндом Б. и Лэмпелом Дж. По их мнению, стратегия — это совокупность пяти определений, пяти «п»: стратегия — план, направление развития; стратегия — принцип поведения, следования определенной модели поведения; стратегия — позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; стратегия — перспектива, основной способ действий' организации; стратегия — прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.

Обобщая приведенные определения, можно сделать следующий вывод: стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

При разработке управленческого решения необходимо учитывать его характер, в частности относится ли оно к области достижения стратегических или тактических целей. Выработка, принятие и реализация важного тактического решения требуют подчас не меньшего профессионализма и даются не менее трудно, чем определение стратегического пути развития организации.

Иногда верно найденный тактический ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время как тактические ошибки могут свести на нет блестящие стратегические идеи[15].

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий: Стратегии концентрированного роста — стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста — стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Итак, вначале определяются стратегические установки, а затем разрабатываются их тактические решения, т. е. общие направления развития организации диктуют пути их реализации. Поэтому важность принимаемых стратегических решений не вызывает сомнения. Однако, принимая стратегию развития организации, необходимо представлять хотя бы в общих чертах те тактические решения, которые обеспечат достижение стратегических целей.

Основные этапы процесса стратегического управления представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные этапы процесса стратегического управления.

Это укрупненное представление процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений.

Любая гениальная стратегическая идея, исходящая от руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована в стратегическое решение и только тогда стать руководством к действию его реализации менеджерами и персоналом организации.

В этой связи заслуживают внимания основные принципы стратегического управления.

Основные принципы стратегического управления Первый — принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективного предвидения.

Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики их изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Второй — принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, приведет к ошибочным решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но и организации в целом, от чего зависят судьбы многих работников.

Третий — принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Обсуждение соотношения стратегии и тактики организации, их роли в обеспечении ее успешной деятельности приводит к однозначному выводу: необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом успешность возможна лишь при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

Четвертый — принцип приоритетности человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь — ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.

Кроме того, персонал организации должен обладать профессиональными навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Пятый — принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, диктуемых стратегией руководства, необходимо, чтобы данная стратегия имела конкретную формулировку и понималась однозначно.

Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. В этом случае планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Шестой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.

На стадии выработки стратегии не всегда возможно точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако прогнозные оценки обязательно должны иметь место. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

Седьмой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологии относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации. К ним причисляют также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Пусть организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых ресурсы, какими располагает организация, не могут быть задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

1.2 Система стратегического управления

Стратегическое управление основывается не на текущих задачах, а на стратегических целях компаний, не на существующей, а на будущей структуре, не на существующем, а на будущем потенциале организации. Стратегическое управление в организации можно представить как систему, состоящую из элементов или подсистем, таких как:

— продуктовая стратегия;

— стратегия маркетинга;

— конкурентная стратегия;

— стратегия нововведений (инновационная);

— стратегия капиталовложений (инвестиционная);

— стратегия развития;

— внешнеэкономическая стратегия;

— организационная стратегия и другие. [3]

Рассмотрим краткие определения названных стратегий.

Продуктовая стратегия направлена на определение видов продукции, которые предприятие будет выпускать в будущем.

Стратегия маркетинга определяет приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиций товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, повышение качества продукции, проведение ценовой политики.

Инновационная стратегия — это система мер по управлению изменениями в организации. Эта стратегия ориентирует организацию на создание новых продуктов, технологий, других нововведений, а также их комбинаций.

Инвестиционная стратегия предполагает определение уровня капиталовложений в зависимости от масштабов производства, деятельности организации в целом.

Внешнеэкономическая стратегия определяет способы внешнеэкономической деятельности, такие как: создание производства за рубежом, экспорт товаров и услуг, заграничное лицензирование и т. д.

Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования организации.

Организационная стратегия — это правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.

Стратегическое управление не является замкнутой системой. Рассмотрим это положение на примере соотношения понятий стратегический менеджмент и стратегический маркетинг. [7]

Стратегический маркетинг можно определить как систему стратегического управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленную на максимизацию прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия. Хотя стратегический маркетинг рассматривается как составная часть стратегического менеджмента, однако функциональное и сущностное содержание менеджмента не охватывает полностью весь стратегический маркетинг. Концепция стратегического маркетинга во многом развивается самостоятельно, следуя своей собственной логике развития.

Главное отличие стратегического менеджмента от стратегического маркетинга в том, что первый ориентируется преимущественно на исследования сферы производства, а второй — преимущественно на сферу обращения.

Рис. 2. Основные элементы системы стратегического управления.

Маркетинг требует предпринимательского мышления, учитывающего особенности системы «продукт-рынок». [8]

Менеджмент предполагает, прежде всего, организационное начало в процессе управления предприятием.

Стратегический менеджмент ориентируется на проблемы долгосрочного развития организации с учетом всех факторов взаимодействия с внешней средой, в то время как маркетинг ориентируется на максимизацию прибыли.

Чем сильнее организация подвержена изменениям со стороны внешней среды, тем больший вес приобретают стратегические функции.

Стратегический менеджмент предполагает такой способ мышления и управления, при котором вызываются процессы, ведущие к динамическому равновесию внешней и внутренней среды организации.

Подобные рассуждения можно провести и в отношении других элементов системы стратегического управления. Таким образом, границы стратегического управления представляются достаточно условными, в целом стратегическое управление — это открытая система.

Из большего числа стратегий вытекает задача их координации, что находит свое отражение в появлении стратегических подразделений, отвечающих за исследование областей стратегической деятельности. Итак, система стратегического менеджмента содержит определенные постулаты действий, позволяющих развивать организацию в долгосрочной перспективе, адаптируя ее к изменениям внешней среды. Структуру системы стратегического управления можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого (рис. 2.). Однако существует устойчивая обратная связь, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность. Это является существенной особенностью системы стратегического управления, рассматриваемой как процесс. [6]

1.3 Методика принятия стратегических управленческих решений

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления (рисунок 3).

Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. [9]

Рисунок 3. Структурная схема стратегического управления.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.

На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.

Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации. [10]

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние. 4]

К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.

Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу. [11]

Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT-анализа (рисунок 4)

Рисунок 4. SWOT-анализ Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления. 12]

Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты — эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.

Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов. 13]

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

— определение того, что и по каким показателям проверять;

— оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

— осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. 14]

Основная причина необходимости контроля — неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Таким образом, изучив 1 главу мы выяснили, что стратегическое управление — это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Выяснили, что существует 7 основных принципов стратегического управления. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

— выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельность;

— создание центров руководства каждой стратегической целью;

— оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников;

стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих цепь перспективно-целевых решений: видение, сфера бизнеса, миссия, стратегии, программы и планы;

анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции.

2. Анализ стратегического управления ОАО «ЛУКОЙЛ»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»

25 ноября 1991 года вышло Постановление Правительства РСФСР № 18 о создании нефтяного концерна «ЛангепасУрайКогалымнефть», который впоследствии был преобразован в Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

Название «ЛУКОЙЛ» образовано из начальных букв названий городов Лангепас, Урай и Когалым, в которых расположены основные нефтедобывающие предприятия, вошедшие в состав Компании. Это название предложил Равиль Маганов, который в то время являлся генеральным директором предприятия «Лангепаснефтегаз».

В соответствии с Постановлением Правительства РФ № 861 от 1 сентября 1995 года в уставной капитал Компании были переданы контрольные пакеты акций девяти нефтедобывающих, сбытовых и сервисных предприятий в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье. В этом же году крупным акционером ЛУКОЙЛа стала американская компания Atlantic Richfield Company, которая приобрела 7,99% акций Компании. В 1995 году ЛУКОЙЛ расширил географию своей деятельности, войдя в проекты по добыче нефти в Египте и в Казахстане. В России Компания начала широкомасштабные сейсмические исследования на Северном и Среднем Каспии. Президент России Борис Ельцин наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «Дружбы» за заслуги перед государством и большой вклад в развитие топливно-энергетического комплекса.

В 1996;1997 годах ОАО «ЛУКОЙЛ» осуществило переход на единую акцию. В 1998 году происходит покупка нефтеперерабатывающего завода в Румынии Petrotel и нефтехимического предприятия «Ставропольполимер» — ведущего производителя полиэтилена в России. В 1999 году Компания приобрела ОАО «Нефтяная компания «КомиТЭК», Саратовский нефтехимический комбинат, НПЗ на Украине (Одесса) и в Болгарии («Нефтохим Бургас»). В конце 2000 года ЛУКОЙЛ становится владельцем американской компании Getty Petroleum Marketing Inc., владеющей 1 260 бензоколонками в 13 штатах на северо-востоке США. Для управления и координации действий Компании в секторе нефтехимии создан холдинг ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтехим», владеющий активами предприятий нефтехимии. Функции оператора по морским и речным перевозкам грузов возложены на ОАО «ЛУКОЙЛ-Арктик-Танкер», под управлением которого — все морские и речные суда Компании.

ОАО «ЛУКОЙЛ» — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

В настоящий момент завершаются сделки по приобретению дочерней компанией ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг: 100% пакета акций канадской нефтедобывающей компании Bitech Petroleum, владельца лицензионных участков в Республике Коми, на Сахалине, а также в Египте, Марокко, Тунисе, Колумбии; 55% доли в ООО «АмКоми» с целью консолидации активов в Тимано-Печорской провинции; 50% долю участия в ООО «Пермьтекс» у SOCO для упрочения позиций в Уральском регионе.

Ежедневно продукты «ЛУКОЙЛА», энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни. Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить компании передовые позиции на рынке.

Лидирующие позиции Компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 13 странах мира.

Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2012 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

На Россию приходится 90,6% доказанных запасов Компании и 89,8% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа в пяти странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ — Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 9,4% доказанных запасов Компании и 10,2% добычи товарных углеводородов.

С июля 2012 года все российские НПЗ группы «ЛУКОЙЛ» перешли на выпуск автобензинов в соответствии со спецификацией Евро-5 в полном объеме, что обеспечило экономию на диффренциации акцизов в 2012 году.

Бензин стандарта Евро-5 обеспечивает так называемый «чистый выхлоп», то есть сводит к минимуму содержание в выхлопных газах оксидов серы и продуктов неполного сгорания ароматических углеводородов, в том числе наиболее канцерогенного и мутагенного вещества — бензопирена.

Бизнес-сектор «Электроэнергетика»

Сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.

Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 4,0 ГВт. Общий объем выработки электроэнергии Группой, включающий выработку малой энергетики, в 2012 году составил 15,4 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2012 году составил 14,7 млн Гкал.

Инновационная политика Новые технологии и инновации являются одними из основных конкурентных преимуществ ОАО «ЛУКОЙЛ». Специалисты Компании занимаются разработкой новейших и модернизацией существующих технологий.

Объем финансирования научно-технических работ в 2012 году был увеличен и составил более 157 млн долл. (в 2011 году — более 140 млн долл.).

В рамках взаимодействия ОАО «РИТЭК» и Фонда «Сколково» в 2012 году на рассмотрение был представлен проект «Создание инновационного технического комплекса для увеличения нефтеотдачи пластов на основе интеграции тепловых и газовых методов». Для реализации проекта была создана дочерняя структура ОАО «РИТЭК» — ООО «РИТЭК-ИЦ», которой в 2012 году был присвоен статус участника Фонда «Сколково».

В 2012 году Группа продолжала активно сотрудничать с государственной «Российской корпорацией нанотехнологий» (далее — РОСНАНО) в области коммерциализации нанотехнологий, перспективных для нефтегазовой промышленности. Так, с целью инновационной деятельности в сфере освоения трудноизвлекаемых запасов Баженовской Свиты в течение отчетного года ОАО «РИТЭК» проводило с РОСНАНО совместные работы. Кроме того, в рамках развития инновационной деятельности в сфере переработки попутного нефтяного газа в жидкие углеводороды были проведены испытания технологии «Мини-GTL». [17]

2.2 Анализ стратегии организации

Стратегия организации — это система мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей. Выбор и разработка стратегии — это важный этап в развитии организации, поскольку от него зависит ее будущее. Планирование стратегии развития организации дает возможность определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений компании.

НК «ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках.

МИССИЯ Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.

Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ОАО «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

ЦЕЛИ ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных

2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ

SWOT-анализ Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. Рассмотрим проведение SWOT-анализа и построения матрицы решений для организации ОАО «Лукойл» .

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон.

Таблица

Из приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры, а затем строится матрица.

Таблица

Сильные стороны высокий уровень запасов ОАО «ЛУКОЙЛ» занимает лидирующее место среди российских компаний по объему запасов углеводородов. качественная ресурсная база. Геологические показатели месторождений «ЛУКОЙЛа» лучше среднеотраслевых. Уровень истощения и обводнённость запасов значительно ниже средних по России сбалансированность. Объём добычи сырья соответствует мощности нефтеперерабатывающих заводов, а размер розничной сети позволяет самостоятельно реализовывать производимые нефтепродукты партнёрские отношения с государством. «ЛУКОЙЛ» с лёгкостью решает инфраструктурные вопросы, успешно взаимодействуя с «Транснефтью», «Транснефтепродуктом» и РЖД. «ЛУКОЙЛ» выступает представителем России в международном проекте разработки месторождения Хвалынском, что показывает благоприятное отношение к компании со стороны государства.

Зарубежные активы. Дочерние предприятия «ЛУКОЙЛа» присутствуют во всех важных регионах, связанных с добычей и переработкой нефти, а также сбытом нефтепродуктов.

большая доля акций в свободном обращении. На фондовом рынке обращается значительная доля акций ЛУКОЙЛа, по некоторым оценкам — близкая к контрольному пакету стабильно растущие дивиденды. Компания ежегодно повышает размер выплачиваемых дивидендов.

Слабые стороны:

Неясные перспективы зарубежных проектов. Нет полной уверенности, что крупные проекты, реализуемые компанией за пределами России, принесут ожидаемую прибыль.

ОАО «ЛУКОЙЛ» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендовДля достижения этих целей ОАО «ЛУКОЙЛ» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

По результатам SWOT-анализа можно резюмировать, что для того, чтобы ОАО «ЛУКОЙЛ» поднялся необходимо усилить рекламную политику с использованием усовершенствованных рекламных технологий и стратегий. Необходимо применять новые прогрессивные технологии.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают компании шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ОАО «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

В результате проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод о том что, несмотря на некоторые сложности в развитии компании и зависимости от государственного регулирования, она занимает устойчивое положение на рынке нефти, газа и нефтепродуктов.

Благодаря реализации продуманной стратегии дальнейшего развития компании и влиянию внешних факторов ЛУКОЙЛ сможет реализовать поставленные цели и задачи, все более укрепляясь и развиваясь на данном рынке. Развитию компании поспособствует постоянное увеличение спроса на продукцию данной отрасли, модернизация производства и внедрение новых, экономически эффективных технологий, переход к производству высокоэкологичной продукции и продукции, удовлетворяющей мировым стандартам качества.

Политическая сфера крайне динамична. Компания постоянно подвергается давлению со стороны государства и, соответственно, законодательства. Социокультурная составляющая стабильна, но жесткая конкуренция определяет необходимость компании постоянно отслеживать изменения предпочтений покупателей.

Поскольку барьеры входа на рынок данной отрасли очень высоки, а успешная стратегия компании позволяет удерживать лидирующие позиции, то, несмотря на крупных конкурентов и вмешательство со стороны государства, степень сложности внешнего окружения компании средняя, а динамика факторов стабильная.

ОАО «ЛУКОЙЛ» является одним из лидеров на рынке нефти и газа. Основными конкурентами Компании являются российские вертикально-интегрированные нефтяные компании ОАО «Роснефть», ОАО «Газром», НК ЛУКОЙЛ — вторая после «Газпрома» по объемам выручки компания в России (по итогам 2008 года, по данным журнала «Эксперт»). По состоянию на 1 января 2011 года являлась третьей в мире частной нефтяной компанией (по запасам нефти — первой).

Определение основных услуг/продуктов компании Нефть, газ и нефтепродукты (автомобильное топливо, масла); Нефтехимическая продукция (полиэтилен, антифриз, бензол, битум и т. д.); Энергетическая продукция (электричество, теплоэнергия); Продукция газопереработки (пропан, газовый бензин, сжиженные углеводородные газы и т. п.). Матрица BCG Матрица И. Ансоффа Анализ будущих возможностей. Чтобы определить примерную тенденцию развития компании, следует провести обзор новых групп потребителей и направлений развития. Можно выделить:

Краткосрочная стратегия.

Краткосрочная стратегия ОАО «ЛУКОЙЛ» направлена на значительное повышение доходности на вложенный капитал путем тщательного отбора инвестиционных проектов компании (IRR не менее 15%) и увеличения свободного денежного потока наличности за счет: долгосрочной стратегии.

Долгосрочная стратегия.

ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ

I. Угроза появления новых конкурентов Капитальные издержки компаний-новичков для входа в отрасль. Верность бренду и расходы на переманивание потребителей. Действия контролирующих органов. Недоступность каналов сбыта. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

II. Угроза появления услуг-заменителей

III. Давление поставщиков

IV. Давление потребителей

V. Уровень конкуренции в отрасли.

1. Новая продукция (новый вид товара), как правило, ведет к появлению новой группы потребителей.

2. Перспективные зарубежные регионы в развитии (добыча нефти и газа) 3. Выход на рынки масел в странах: Болгария, Южной Кореи, Республики Тайвань, Саудовской Аравии, Индии, Бангладеша.

4. Поставка электроэнергии: приобретение ветропарка в Румынии.

5. Продвижение топлива ЭКТО: Литва, Латвия, Эстония, Украина, Румыния, Турция, Молдова, Болгария, Македония, Хорватия.

6. Выход на рынки топлива в странах: Азербайджана, Черногории.

Интенсификации добычи на существующих месторождениях в краткосрочной перспективе и ускорения ввода новых эффективных проектов в Тимано-Печоре, на Каспии и за рубежом. Реализации газовой программы. Наиболее эффективного размещения нефти и нефтепродуктов за счет улучшения логистики как основы деятельности по сокращению транспортных затрат при увеличении экспорта и реализации нефтепродуктов через сети АЗС в бизнес-сегменте «Переработка и сбыт». Жесткой финансовой дисциплины.

Основные направления развития Компании, определенные в стратегии на 2013;2021 гг.

Среднегодовой темп роста добычи углеводородов не менее 3,5%.

Стабилизация добычи нефти в Западной Сибири.

Увеличение коэффициента извлечения нефти в России.

Существенное увеличение доли добычи в международных проектах.

Существенное увеличение доли добычи газа в структуре добычи углеводородов.

1. Разведка и добыча нефти и газа:

Существенное увеличение выхода светлых нефтепродуктов на российских НПЗ.

Увеличение производства бензинов на российских НПЗ.

Увеличение среднесуточной реализации на российских АЗС на 27%.

Введение

новых установок вторичной переработки нефти на российских НПЗ.

Сокращение объемов производства темных нефтепродуктов на российских НПЗ.

2. Нефтепереработка и нефтехимия:

Оптимизация логистики: снижение транспортных затрат.

Оперативное управление товарными потоками.

Увеличение эффективности торговых операций.

Увеличение объемов розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров и услуг.

Оптимизация сети АЗС.

3. Поставка и реализация продукции:

Достижение 95%-го уровня использования попутного нефтяного газа (ПНГ).

Прекращение сброса загрязненных сточных вод в водные объекты.

Снижение выбросов парниковых газов и получение дополнительного дохода от реализации механизмов ст. 6 Киотского протокола.

Доля сверхнормативных выбросов в структуре платы за негативное воздействие на окружающую среду — не более 15%.

Полная ликвидация «прошлых экологических ущербов».

4. Социальная ответственность:

1. Тенденция к росту мирового спроса на нефть будет сохраняться, и будет приходиться на транспортный сектор в развивающихся странах. 2. Системный кризис Европейской нефтепереработки сохранится из-за ввода новых высокоэффективных мощностей НПЗ на Ближнем Востоке и в Азии.

3. Масштабное внедрение новых технологий добычи нефти в РФ поможет остановить падение добычи на старых месторождениях.

4. Употребление газа будет расти из-за роста потребления газа в Китае при стагнации Европейского рынка.

5. Конкуренция на международных рынках газа будет усиливаться. 6. Перспектива развития биотоплива оценивается достаточно консервативно. Сегодня — это лидер ТЭК, которая добывает и перерабатывает углеводороды, торгует нефтью и нефтепродуктами, производит электрическую и тепловую энергию. [17]

Таким образом, можно сказать, что на стратегию развития организации оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.

Анализ структуры и деятельности «ЛУКОЙЛ» показал, что компания обладает большим потенциалом.

Однако, как показал учет факторов, влияющих на ее развитие, основными проблемами на данный момент можно назвать усиление конкурентоспособности. Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей «ЛУКОЙЛа», обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам.

Заключение

В результате проведённого исследования по теме «Концепция стратегического управления организацией» можно сделать ряд выводов:

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.