Совершенствование административных методов управления в кадровой политике ОАО «Гомельский мясокомбинат» путем повышения квалификации персонала

В области работы с кадрами наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника и поискам новых стимулов. И поэтому, целесообразным представляется проектная концепция кадровой политики, где будут освещаться пути решения проблем, на основе анализа теоретического и практического материала.

В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование.

Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации на предприятии рассмотрим следующие направления по совершенствованию использования этих процессов:

• 1. Функцию обучения и повышения квалификации персонала в отделе продаж отчасти переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение отдела продаж в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки продаж для сотрудников по ряду вопросам:
  • а) обучить технике активных продаж при работе со сложными клиентами, отработать приемы работы с предубеждениями, сопротивлением, возражениями и критикой клиентов;
  • б) осуществлять продажи в жестких конфликтных условиях;
  • в) научиться побеждать и продавать в ситуациях сложных переговоров;
  • г) возможность реально увеличить личные продажи.

Такие программы построены как для начинающих торговых агентов, так и для опытных. Это позволит начальнику отдела продаж более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами компании.

Преимущество:

занятие проводятся опытными экспертами;

используются современное оборудование и информация;

работники получают заряд свежих идей и информации.

• 2. Обучение специалистов заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела. Это позволит:
  • · объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения сотрудников;
  • · позволит разделить профессиональные качества и общечеловеческие;
  • · Позволит планировать:
  • — карьерный и профессиональный рост сотрудника
  • — обучение сотрудника
  • — цели сотрудника на аттестационный период

Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы Рассмотрим данную схему более подробно. Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

• 1. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности).
• 2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития .
• 3. Качество выполняемой работы, отношение к работе.
• 4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства.
• 5. Работоспособность.
• 6. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу.
• 7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста
• 8. Потенциальные возможности продвижения по службе.
• 9. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями.
• 10. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность.
• 11. Общая удовлетворенность сотрудником.

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор — оценка руководителя Ос — оценка сотрудника Р — рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр — коэффициент рассогласования При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

(Ор1 — Ос1) + (Ор2 — Ос2) +…+ (Ор11 — Ос11) = Кр

Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, «горячую» стадию).

3. Чтобы оценить знания, навыки и умение необходимо ввести экзамен. Он необходим для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную оценку будут входить итоги выполнения практической работы (плановые задания, объемы продаж, количество обработанного товара и прочее).

Разработаем экзаменационное задания на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Так для торгового представителя это выглядело следующим образом:

Таблица 7. Экзаменационное задание.

На основе такого анализа деятельности будут составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу включаются те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

Расчет эффективности предложенных мероприятий Повышение квалификации работников способствует даже при прочих равных организационных и технических условиях росту производительности труда. По данным исследований, проведенных в нашей стране и за рубежом, установлено, что каждый процент прироста квалификации рабочего обеспечивает прирост производительности труда в среднем на 0,4−0,5%.

Определим влияние повышения квалификации рабочих на ОАО «Гомельский мясокомбинат» на рост их производительности труда.

На предприятии используется формула позволяющая рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих.

(3. 1).

где П_р— рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих; Р_ск, Р_си — средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года (см. таблицу 3.2);

И — разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У — удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

Таблица 3.1 — Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства на ОАО «Гомельский жировой комбинат».

Рассчитаем число рабочих, которым следует повысить квалификацию:

(3. 2).

где Ч_р.к. — численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию;

Ч_р.о.п. — общая численность рабочих по основному производству;

Р_работ — средний разряд работ;

Р_{рабочих} — средний разряд рабочих.

Ч_р.к.2010=(4,21−4,09)*1090=131 человек

(3. 3).

где Ч_р — численность рабочих,.

Ч_ппп — численность ППП У=(131/1322)=9,9%

П_р=(4,12−4,05)*0,3*9,9*100=20,79%.

Рассчитаем сумму снижения себестоимости по формуле:

(3. 4).

где С_исх — сумма исходной себестоимости (плановый объем продукции по себестоимости базового периода).

В 2010 году объем товарной продукции составил 194 730 млн руб., по себестоимости это составит 46 887 млн руб.;

П_сз и П_пт — прирост средней заработной платы и производительности труда вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;

D_зп — удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.

В 2010 году производительность труда вследствие повышения уровня квалификации выросла на 16,4%, а средняя зарплата — на 5,4%; удельный вес зарплаты в себестоимости продукции d=20%.

Используя эти данные рассчитаем сумму снижения себестоимости:

Э_с=46 887*((5,4−16,4):(100+16,4))*0,20=-886 млн руб.

Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле:

(3. 5).

где Э_с — сумма снижения себестоимости;

З_ед -единовременные капитальные затраты.

В 2010 году затраты на обучение составили 100,6 млн руб., текущие затраты составили 80,7 млн руб. Е_п — коэффициент сравнительной экономической эффективности, принятому в настоящее время в среднем на уровне 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости затрат в 6,7 года; Э_эф=886−80,7−200,6 *0,15=790,3 млн руб.

Таким образом, экономический эффект от внедоения мероприятия составил 790,3 млн руб.

Рассчитываем срок окупаемости затрат по следующей формуле:

(3. 6).

С_ок=365,14:(669,88−481,0)=0,6 года

Выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих окупается за 0,6 года. Административные методы управления, стратегия их реализации, современные принципы работы с кадрами ОАО «Гомельский мясокомбинат» требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом в ОАО «Гомельский мясокомбинат» не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой cфepe. Учитывая это, в ходе формирования кадровой политики ОАО «Гомельский мясокомбинат», в идеальном случае, можно предложить согласование следующих аспектов:

• * разработка общих принципов использования административных методов управления ОАО «Гомельский мясокомбинат», определение приоритетов целей;
• * организационно-штатная политика ОАО «Гомельский мясокомбинат» — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• * информационная ОАО «Гомельский мясокомбинат» — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• * финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• * политика развития персонала ОАО «Гомельский мясокомбинат» — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, сформирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• * оценка результатов деятельности ОАО «Гомельский мясокомбинат» — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Экономический эффект от внедрения мероприятия по повышению квалификации персонала составил 790,3 млн руб.