2.2).
Таблица 2.2
Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды Влияние/вероятность Сильное Умеренное Малое Высокая Рост налогов Средняя Снижение спроса Ухудшение экономической ситуации в стране Низкая Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Внешние возможности и угрозы
№ п/п Возможности Угрозы 1 Развитие технологий изготовления изделий Рост налогов 2 Расширение рынка сбыта Снижение спроса 3 Возможность получить государственную поддержку Ухудшение экономической ситуации в стране
2.
3. Анализ внутренней среды Миссия компании.
Мы производим калийные удобрения, чтобы обеспечивать людей во всем мире продуктами питания. Мы эффективно и ответственно разрабатываем уникальные калийные месторождения, чтобы обеспечивать рост Компании, благополучие работников и общества.
Население земли увеличивается с каждым годом и уже достигло 7 миллиардов человек
Уменьшается количество земель, пригодных для земледелия Для повышения плодородности пахотных земель необходимо грамотно и сбалансированно вносить удобрения Видение Мы стремимся быть эффективной компанией, деятельность которой прозрачна для всех заинтересованных лиц. Члены нашей команды создают стоимость, прилагая совместные усилия для достижения позиций лидера среди компаний — производителей калия по всем направлениям деятельности. Мы уделяем большое внимание поддержанию низкой себестоимости продукции, нашими приоритетами являются: отсутствие несчастных случаев и аварий, минимизация негативного воздействия на окружающую среду и высокое качество производимой продукции. Мы вкладываем средства в развитие персонала и предлагаем широкие возможности для профессионального роста.
Бережное отношение к окружающей среде и рациональное использование природных ресурсов являются неотъемлемой частью корпоративной социальной ответственности, заложенной в основу стратегии «Уралкалия». Политика Компании охватывает все сферы природоохранной деятельности:
— оптимизация производства: мы стремимся оптимизировать наше производство, чтобы максимально эффективно использовать природные ресурсы;
— минимизация воздействия на окружающую среду: хотя на нашем производстве используются передовые очистные системы, мы ищем не только новые способы утилизации отходов, но и возможности их переработки для вторичного использования;
— частные инициативы: участие в волонтерских экологических акциях, чтобы очистить города и леса от бытового мусора.
Достижения в области экологии в 2013 году:
— $ 45 млн инвестировано в природоохранные мероприятия
— 22 541млн кВт. ч электроэнергии было сэкономлено в Группе в результате реализации комплекса энергосберегающих мероприятий
— 5 195,6 тыс. м3 газа было сэкономлено в Группе в результате реализации комплекса энергосберегающих мероприятий
— На 70% увеличена выработка электроэнергии объектами собственной генерации.
Представим фрагмент дерева целей компании по наиболее важным направлениям.
1. Производство.
1.
1. Повышение конкурентоспособности продукции ОАО «Уралкалий».
1.2Оптимизация существующих производственных мощностей
1.3Расширение производственных мощностей
1.
1.1. Выйти на рынок стран, где компания пока не присутствует
1.
2.1 Оптимизировать существующие производственные мощности
1.
3.1 Расширить производственные мощности Соликамск-3, Усть-Яйва
1.
1.1.
1. Разработать и внедрить программу выхода на рынок новых регионов.
1.
2.1.
1.Разработать и реализовать программу капиталовложений по оптимизации производственных мощностей.
1.
3.1.
1. Разработать и реализовать программу капиталовложений по расширению производства Соликамск-3 и Усть-Яйва
2. Охрана окружающей среды.
1.1 Снижение объема сбросов загрязняющих веществ в водные объекты, рациональное водопотребление.
1.2 Эффективное управление образующимися отходами.
1.3 Сокращение выбросов загрязняющих веществ в атмосферный воздух.
1.
1.1 Обратиться к услугам консалтинга по разработке проекта сокращения объемов сброса.
1.
2.1 Заключить эффективный договор по утилизации отходов.
1.
3.1 Обратиться к услугам консалтинга по разработке проекта сокращения объемов выброса.
Структура управления линейнофункциональная. Линейно-функциональная структура управления является наиболее оптимальной в условиях оптоворозничной торговли в рамках одного региона и ее изменение может быть оправдано только изменением целей организации.
Данная структура управления характеризуется небольшой численностью персонала, оперативным распространением информации внутри структуры, «прозрачностью структуры».
Организация имеет три уровня управления: высший, средний и низший. Коммуникации между уровнями устные (собрания, рабочие встречи) и определяются регламентами (должностными и рабочими инструкциями).
Организационно — регламентирующие документы — это приказы, распоряжения.
Есть общие регламентирующие документыэто правила трудового распорядка, положения, касающиеся всего предприятия, коллективный договор, устав.
Есть регламенты по отделам: положения об отделах, должностные инструкции, рабочие инструкции.
Распределение обязанностей определяется штатным расписанием, положениями по отделам в качестве регламентов. Обязанности распределены также в соответствии с организационной структурой. Обязанности не дублируются, на время отсутствия сотрудника (отпуск, болезнь) его замещает другой сотрудник по распоряжению начальника отдела и в соответствии с нормами ТК РФ.
Таблица 2.4
Распределение подразделений предприятия между
руководителями высшего уровня управления
№ Наименование должностей руководителей (директор и его заместители) Кол-во подч-х подразд.
и работников 1. Генеральный директор 12 2. Начальник управления по связям с общественностью 1/3 3 Директор по экономике и финансам 2/14 4 Директор по закупкам 1/8 5 Начальник департамента по работе с инвесторами 1 /4 6 Главный инженер 1 / 4 7 Директор по внутреннему контролю 1/ 4 8 Директор по продажам и маркетингу 1 /8 9 Директор по персоналу 1 / 4 10 Директор по производству 3 / 620 11 Директор по промышленной безопасности 2 / 6 12 Директор по правовым вопросам 1 /4 ИТОГО: 15/691
Таблица 2.5
Функциональное распределение подразделений предприятия
№ Наименование функций Количество должностей руководителей (директор и его заместители), подразделений и работников 1 Управление предприятием (А) 1 2 Маркетинг и продажи (М) 2/11 3 Управление производством (УП) 4/624 4 Производство (П) 3/620 5 Экономика, финансы и бухгалтерия (Э) 3/18 6 Управление персоналом (К) ¼ 7 Вспомогательные службы (В) 3/10 8 Закуп (3) 1/8 ИТОГО: 15/691
Компания работает в соответствии с принципами корпоративного управления. Корпоративная культура компании нигде не зафиксированаэто является недостатком.
Таблица 2.6
Сильные и слабые стороны организации
№ п/п Сильные стороны Слабые стороны 1 Постоянство кадров Недостаточное развитие экологического менеджмента 2 Профессионализм Не создана в виде документа корпоративная культура 3 Соответствие рынку Рост издержек 4 Эффективное управление 5 Прибыльность
2.
4.Выводы и дальнейшее направление развития организации Направление развитие заключается в необходимости реализации целей и слабых сторон.
Как слабые стороны отмечены: рост издержек, недостаточное развитие экологического менеджмента и корпоративной культуры. Рекомендации следующие:
Создать программу сокращения издержек по результатам проведенного внутреннего аудита.
Создать Кодекс корпоративной культуры и довести его необходимость до персонала.
Заключить договор на услуги экологического консалтинга с целью достижения поставленных целей и реализации следующих шагов:
— объявить тендер на вывоз отходов I-IV классов
— сформировать программу действий по сокращению выбросов в окружающую среду и сбросов в водные объекты.
Заключение
Выводы по теоретической части:
Консалтинг по вопросам совершенствования системы управления в целом или любой из подсистем включает следующие этапы: исследование существующего состояния, включающий анализ системы учетных экономических, финансовых, маркетинговых. показателей деятельности предприятия, формы и порядок их расчета, сбора, обработки, распределения и представления; выбор цели и разработка стратегии ее достижения, подразумевающий разработку перечня и стандартов представления отчетности, необходимой для принятия управленческих решений и определяющий адекватные для данного предприятия формы внутреннего контроля, схему его осуществления в стратегическом и тактическом режимах; разработка тактики и осуществление мероприятий для достижения цели. Продуктом консультационной деятельности является услуга как результат совместной деятельности консультанта с клиентом.
Согласно результатам исследований в практической части для ОАО Уралкалий" рекомендовано обратиться к услугам управленческого экологического консалтинга для разработки следующих проектов:
— объявить тендер на вывоз отходов I-IV классов
— сформировать программу действий по сокращению выбросов в окружающую среду и сбросов в водные объекты.
Компания, увеличивая свою экологическую ответственность, увеличивает и социальную, повышает репутацию на рынке.
Гольдин А. А. Консалтинговые услуги как основной элемент механизма антикризисного управления современного предприятия // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2009. — № 3.
Гольдин А. А. Особенности российского управленческого консалтинга в ситеме консалтинговых услуг // Журнал правовых и экономических исследований. — 2009. — № 2
Гольдин А. А. Реализация механизма антикризисного управления на российских предприятиях через консалтинговые услуги: Препринт. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
Калянов Г. Н. От бизнес-стратегии к корпоративной управляющей системе.
М.:Телеком, 2011;210 с.
Карданская Н. Л. Управленческие решенияМ.: Юнити-Дана, 2009.-315 с.
Красноруцкий.В. Управленческий консалтинг: суть и возможности // Финансы и Кредиты. — 2007. — № 11. — С. 30−33
Магомедов А.М., Колыванов В. Ю. Проблемы и особенности развития российского рынка консалтинговых услуг // Региональные проблемы преобразования экономики. — 2009. — № 4.
Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования .- М.: Академический проект, 2008. 350 с.
Максютов А.А. Бизнес-план планирования развития предприятия. — М.:Альфа-Пресс, 2008.-288 с Маринко Г. И. Управленческий консалтинг.
М.:Инфра-М, 2008;384 с.
Панкрухин, А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управлениеМ.: Омега-Л, 2008.-464 с Просветов Г. И. Консалтинг. Задачи и решения.
М.:Альфа-Пресс, 2011;192 с.
Сафронова Н.Л. Бизнес-консультирование, содержание, технологии, приемы.
М.:Речь, 2011;160 с.
Семенов А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.:Дашков и К, 2008.-322 с Токмакова Н. О. Основы управленческого консультирования.
М.: МЭСИ, 2008.-240 с Урубков А. Р., Федотов И. В. Методы и модели оптимизации управленческих решений-М.: Дело АНХ, 2009.-320 с Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином, 2009 .-541с
http://www.uralkali.com/ru/sustainability/environment/
Магомедов А.М., Колыванов В. Ю. Проблемы и особенности развития российского рынка консалтинговых услуг // Региональные проблемы преобразования экономики. — 2009. — № 4.С.21
Сафронова Н.Л. Бизнес-консультирование, содержание, технологии, приемы.
М.:Речь, 2011;С.21
http://changellenge.spb.ru/pages/progect1/s
Просветов Г. И. Консалтинг. Задачи и решения.
М.:Альфа-Пресс, 2011;С.36
Токмакова Н. О. Основы управленческого консультирования.
М.: МЭСИ, 2008.-С.35
Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования .- М.: Академический проект, 2008.-С.167
Максютов, А.А. Бизнес-план планирования развития предприятия. — М.:Альфа-Пресс, 2008.-С.116
Токмакова Н. О. Основы управленческого консультирования.
М.: МЭСИ, 2008.-С.36
Токмакова Н. О. Основы управленческого консультирования.
М.: МЭСИ, 2008.-С.37
Токмакова Н. О. Основы управленческого консультирования.
М.: МЭСИ, 2008.-С.39
