Характеристика внешней и внутренней среды предприятия, оценка необходимости изменений

Дадим характеристику внешней и внутренней среде предприятия.

Среди конкурентов на рынке можно выделить две группы:

Официальные дилеры.

Не официальные сервисы, не авторизованные станции технического обслуживания.

Слабая сторона предприятия по отношению к внешним объектам и факторам.

Сильное влияние на рынок выбранного подразделения предприятия оказывают 4 географически ближайших дилера GM и 2 дилера Mazda. Кроме того рядом расположены неавторизованные станции технического обслуживания, ценовая политика которых является более выгодной для клиентов, вне зависимости от качества предоставляемых услуг. Основная масса автомобилей возрастом более трех лет (по окончании срока гарантии) обслуживаются именно у них. Эта часть клиентов наиболее интересна для сервисов по причине наибольшего количества продаж запасных частей и услуг на автомобилях возрастом более 3-х лет, как следствие работа с данными клиентами — это увеличение средней стоимости заказ-наряда на каждый автомобиль.

Клиентов сервисного центра можно разделить на две группы внешнего и внутреннего.

Внешний клиент — конечные потребители. Внешняя реализация — деньги приходят от клиентов. К данной группе относятся владельцы автомобилей обслуживающие автомобили в данном подразделении. Основными угрозами со стороны внешних клиентов являются:

отказ от предоставляемых услуг в связи с увеличением стоимости или ухудшением качества услуг;

уход клиентов к другим поставщикам аналогичных услуг.

Внутренний клиент — отдел продаж автомобилей данного предприятия. Внутренняя реализация — деньги приходят от отдела продаж (дополнительное звено в цепочке добавленной стоимости, но по расценкам, значительно ниже рыночных) и входят в конечную стоимость автомобиля. Основной угрозой со стороны внутреннего клиента является слабая прогнозируемость количества востребованных услуг сервиса и, как следствие невозможность планирования загрузки и денежных потоков сервисного подразделения. Отказаться от предоставления услуг внутреннему клиенту невозможно — это часть технологической цепочки подготовки автомобиля к продаже и передачи внешнему клиенту.

Поставщиком запасных частей является соответственно представительство GM и представительство Mazda. Это отрицательно влияет на сроки доставки запасных частей конечному потребителю и невозможность использовать ресурсы других поставщиков. Существуют планы закупок запасных частей и аксессуаров ежемесячные, что негативно сказывается на оборачиваемости складов.

С 11 декабря 2007 года вступили в силу поправки к «Закону о защите прав потребителей», что увеличило количество обращений с пограничными случаями (гарантия на гарантия) — отрицательно влияет на загрузку производственных мощностей.

Национальный фактор. Общая недостаточная юридическая подготовка клиентов и служб по защите прав потребителей приводит к страху владельцев автомобилей перед официальными дилерами, имеющими, как минимум юридический отдел.

Бытует мнение, что обслуживать автомобили у не официалов — дешевле и надежнее в силу отсутствия гарантийных, бюрократических барьеров и барьеров общения.

Это приводит к оттоку клиентов у официальных дилеров и переходу их к не официальным.

Сильная сторона предприятия по отношению к внешним объектам и факторам.

Центр располагается вблизи крупных транспортных артерий (Варшавское ш-се, МКАД, г. Подольск, Чехов, Серпухов, Троицк, Ленинский пр-т, ул. Профсоюзная) — хороший транспортный, клиентский поток, маленькие вложения в рекламу. Удобный подъезд к центру (станции технического обслуживания автомобилей СТОА), большая внешняя парковка. Ценовая политика СТОА более благоприятна для клиентов (по отношению к ближайшим конкурентам). Количество предоставляемых услуг, а также качество услуг значительно выше, чем у не авторизованных станций и неофициальных дилеров. В данный момент времени владельцы меняют автомобили не реже одного раза за три года, что заставляет сервисные предприятия сокращать складские запасы запасных частей и увеличивать оборачиваемость склада. Это благоприятно сказывается на сокращении времени нахождения автомобилей в ремонте и увеличению пропускной способности сервисной службы.

Поставщиком запасных частей является соответственно представительство GM и представительство Mazda. Это положительно влияет на объем запасных частей в наличие на складах представительств в Москве, а также на стабильный ценовой коридор для одинаковых товаров на рынке.

Таблица 8. Оценка рисков внешней среды.

Вывод. Первичная гипотеза о состоянии внешней среды. Не смотря на цифровое превышение шансов над рисками, для уменьшения негативного влияния внешней среды на предприятие можно рекомендовать:

Постоянно проводить мониторинг ценовых и ассортиментных предложений конкурентов, проводить изменение в зависимости от ситуации.

Разработать и внедрить программу привлечения и удержания владельцев автомобилей старше 3-х лет.

Изучить рынок аксессуаров для настоящего модельного ряда автомобилей, чтобы увеличить их продажу, вне зависимости от планов представительств по запасным частям.

Предоставить клиентам дополнительную возможность получения консультаций по телефону и лично, тем самым повышая лояльность к компании.

Внутреннюю среду компании «Ларсон» проанализируем на основании Модели шести переменных.

Таблица 9. Оценка рисков внутренней среды.

Анализ показывает, что в целом состояние внутренней среды компании удовлетворительно.

Для улучшения сильных позиций и уменьшения влияния слабых сторон рекомендовано:

Постоянно проводить качественную оценку параметров клиента.

Уменьшить отрицательное влияние ресурсных ограничений в подразделении, изменив бюрократическую цепочку принятия решений и более точного планирования ежегодных инвестиций в подразделение (предусмотреть некий инвестиционный резерв на случай резкого изменения влияния внешней среды — поправки к «Закону о защите прав потребителей»).

Создать инструмент отчетности и анализа результатов деятельности, позволяющий видеть динамику изменения результатов в реальном времени (приобрести программное обеспечение).

Создать систему стратегических целей для подразделения (минимум на 2−3 года).

Расширять ассортимент услуг без увеличения производственных площадей (повышение квалификации и универсализации специалистов).

Улучшать маркетинговую политику (точечные и групповые акции).

Представим соотношение влияния внешней и внутренней среды на компанию в целом.

Таблица 10. сводная таблица по оценке рисков.

Общий вывод.

ООО «Ларсон» имеет много шансов, но и много рисков, прежде всего связанных с организацией работы всех подразделений всего предприятия, участвующих в обеспечении работы сервисного подразделения. Основная часть рекомендаций будет направлена на уменьшение негативного влияния внутренней среды предприятия:

Постоянно проводить мониторинг изменение рынка и портрета клиента, как следствие разработать программу быстрого ввода новых услуг в ассортиментную линейку (рекомендации по внешней среде).

Отладить внутренние процессы работы между подразделениями предприятия (информационные, бизнес цели).

Улучшить маркетинговые исследования и предоставление информации по подразделениям предприятия.

Для определения положения «Ларсон» на рынке автосалонов легковых автомобилей в настоящие время был проведен SWOT-анализ, который помог выявить сильные и слабые стороны рассматриваемой организации, обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды, а также оценить степень конкурентоспособности.

Сила организации, являясь своеобразным активом, призвана противостоять угрозам исходящим из внешней среды.

Слабость организации, соответственно являясь пассивом организации, должна покрываться возможностями внешней среды.

Для оценки деятельности «Ларсон» экспертам, которыми стали сотрудники автосалона (5 экспертов), был предложен оценить сильные и слабые стороны компании в области продажи автомобилей — основного бизнес-процесса компании.

Данные критерии было предложено оценить по 10-ти балльной шкале (1 — наименьшая степень привлекательности и конкурентоспособности, 10 — наибольшая степень привлекательности).

На основание полученных данных был построена таблица 11.

Следует найти те требования, увеличение или уменьшение которых, может приводить к увеличению или уменьшению одной или нескольких характеристик. То есть установить корреляцию.

• 8) Определить те технические характеристики, увеличение которых оказывает положительное воздействие на удовлетворения потребностей клиента (и наоборот).
• 9) Расположить требования по приоритетам, это надо делать для того, чтобы сначала заняться улучшением самых критических проблем проекта.

Построим модель дома качества для рассматриваемой компании, выбрав один из процессов — продажа автомобилей. Этот процесс позволяет оценить все основные требования потребителей на примере новой машины, которая продается через салон.

Схема 1. Потребительские свойства и пучки ПС по процессу «продажа автомобилей» .

Охарактеризуем важность различных предпочтений потребителей Таблица 2. Сравнение ПС и потребительских свойств.

Таким образом важнейшими являются отсутствие повреждений, возможность гарантийного ремонта в течении максимального срока, наличие авторизованного центра, возможность получения дополнительных услуг по комплектации и доводке автомобиля.

Рассмотрим сводные данные по двум конкурентам ООО «Ларсон» в Москве. Сравнительные характеристики даны по направлению «Мazda» с аналогичными предприятиями — Компания «Блок Акари Моторс» — официальный дилер Mazda Motor и Автосалону «МИР АВТО», предлагающему спектр автомобилей (Ford, Chevrolet, Nissan, Mitsubishi, Kia, Hyundai).

Таблица 3. Потребительские свойства и пучки ПС по процессу «продажа автомобилей» .

Представленные данные свидетельствуют о более выгодной конкурентной позиции компании Построим базовую модель «Дома качества» (рис. 3).

Рис. 3. Дом качества

Таблица.

Полностью построенный дом дает возможность понять, какие особенности компании являются ее конкурентным преимуществом, а какие направления должны быть изменены или модернизированы в первую очередь.

Модернизировать все и сразу нецелесообразно, так как:

• (a) Конкурент может ввести новое изделие и захватить часть потенциального рынка, в то время как мы занимаемся улучшением нашего изделия.
• (b) Наверно лучше всего обеспечить последовательную модернизацию, для того чтобы заставить покупателей покупать новую продукцию, а через некоторые время на рынок поставлять более улучшению продукцию. (например, так делают компании выпускающие цифровые камеры сначала на рынок поставляются камеры с малой четкостью изображения, но потом с каждой новой камерой оптика становиться все лучше и лучше).

Очевидным минусом здесь является необходимость совершенствования внешнего вида продукции и расширения спектра дополнительных услуг.

Таким образом, с ограниченным бюджетом и ограниченным времени, Дом качества поможет нам понять, что сейчас требует улучшения и что надо будет улучшать в будущем в первую очередь.