Структура персонала. 
Мотивация трудовой деятельности. 
Уровень мотивации работников ОАО "МАГНИТ"

Охрана Продажи Склад

Методы стимулирования персонала в ОАО «Магнит»

В управлении персоналом в ОАО «Магнит» применяются следующие методы:

Организационно-административные методы управления:

• 1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
• 2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

• 1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т. п.
• 2. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (льготы, отпуска, декреты и т. п.).

Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» в ОАО «Магнит» было уделено материальным методам стимулирования. Они наиболее актуальны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора ОАО «Магнит».

а) Организационно-административный метод.

Управление на предприятии ОАО «Магнит» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором ОАО «Магнит», контроль над их исполнением возложен на заведующих секциями и старшего продавца через систему административных методов трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью организационно-административного метода является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

б) Экономический метод Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

• 1) Месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;
• 2) Премирование за выполнение производственных показателей.

Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль (табл. 2.1.).

Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей:

• -плана по валовой прибыли;
• -плана реализации, который устанавливается на год.

Таблица 2. Зависимость уровня премии от уровня валовой прибыли филиала «Магнит».

Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

Премиальный фонд распределяется в следующих размерах:

• 20% - премия руководителя предприятия;
• 10% - фонд директора;
• 70% - премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника.

Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

Расчет премии сотрудников:

Пр=ПФ*К, (1).

где Пр — величина премии; ПФ — премиальный фонд; К — коэффициент трудового участия, который применяется равным:

Ст. продавец — 0,07; Товаровед — 0,08;

Продавец — 0,05; Грузчик — 0,05;

Зав. секцией — 0,08; Водитель — 0,05;

Бухгалтер-кассир — 0,06; Уборщица — 0,05.

Вознаграждение по итогам работы за год — премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции. Размер вознаграждения устанавливается приказом директора и определяется средним месячным заработком работника.

К несистемным выплатам из средств прибыли в ОАО «МАГНИТ» относятся разовые премии, которые устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии.

Таблица 3. Анализ фонда оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2007;2008 гг.

Таблица 4. Факторный анализ фонда оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2007;2008гг.

Таким образом, фонд оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2007;2008гг. вырос на 490 тыс. руб. в результате:

— увеличения численности работающих филиала:

+3*58,57 143 = +175,7143 тыс. руб.;

— увеличения среднегодовой заработной платы работающего:

+31,42 857*10 = 314,2857 тыс. руб.

Совокупное влияние факторов составило +490 тыс. руб.

Приведенные данные свидетельствуют, что в оплате за труд в ОАО «Магнит» преобладает премиальная часть: ее доля в 2007 году в структуре фонда оплаты труда отсутствовала, т.к. на тот момент предприятие было убыточным, то есть практически отсутствовала элементарная мотивация стимулирования труда экономическими и социально-психологическими методами. А в 2008 году ситуация на торговом предприятии изменилась в лучшую сторону, появилась премиальная часть заработной платы, вознаграждение по итогам работы за год, а также несистемные выплаты из средств прибыли, доля премиальной части оплаты труда составила уже 33,3%.

В результате применения премирования в 2008 г. в ОАО «Магнит» зарплата персонала возросла в среднем на 20% (табл. 2.).

Таблица 5. Анализ оплаты труда ОАО «Магнит» за 2007;2008 гг.

Рост зарплаты в ОАО «Магнит» происходит большими темпами, чем рост величины прожиточного минимума.

Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования в ОАО «Магнит» показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

Однако стимулирование работников недостаточно, так как в организации наблюдается высокая текучесть кадров, причиной чего является то, что работникам не хватает стимула карьерного роста. Организация не обеспечивает своим работникам карьерный рост.

За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

в) Социально-психологический метод С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, в организации применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей.

Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация праздников.

В процессе изучения ОАО «Магнит» нами был проведен опрос общественного мнения сотрудников организации, с помощью которых были выявлены показатели (табл. 2.5).

В данном опросе участвовали 20 человек. В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель.

Таблица 6. Результаты опроса общественного мнения сотрудников.

Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы.

Также, большое значение, для повышения производительности у работников имеет работа, позволяющая развивать способности (100%).

Благоприятную рабочую обстановку создают хорошие отношения с начальством и сослуживцами (100%).

Меньшее влияние на производительность (90%) оказывают факторы интересной работы, справедливое отношение и работа без напряжения и спешки. Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

• 1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
• 2. Они должны сами составлять расписание своей работы.
• 3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
• 4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
• 5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
• 6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.