Международная и отечественная классификация консультативных услуг в системе управления

• Введение
• 1. Теоретические основы классификации консалтинговых услуг
• 1.1 Понятие консультирования и консалтинговых услуг
• 1.2 Рынок консалтинговых услуг в России
• 2. Анализ системы управления персоналом на ООО «Акбар»
• 2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Акбар»
• 2.2 Система и структура управления персоналом на предприятии
• 3. Направления совершенствования системы управления персоналом
• 3.1 Совершенствование кадровой политики и подготовки кадров на предприятии
• 3.2 Формирование системы управления персоналом организации
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение
• Приложение 1

Постоянный успех сопутствует компаниям, способным быстро меняться. Стремительно изменяется рынок, потребители, конкуренты, и тот, кто стоит на месте — неизбежно отстает. Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Но, инновации требуют дополнительных ресурсов, объем которых в каждой компании ограничен. Это, в первую очередь, информация, квалифицированный персонал, время.

Сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда обладают информацией, достаточной для разработки и внедрения инновационных решений. Команда каждой компании формировалась под решение определенных задач. Инновации требуют либо увеличения штата, либо спешного приобретения сотрудниками новых квалификаций, зачастую в ущерб основным обязанностям.

Как правило, решение оперативных вопросов занимает более 80% времени топ-менеджера и более 90% - менеджера среднего звена. Оставшегося времени явно недостаточно для разработки и внедрения инноваций

В процессе деятельности фирмы возникает множество проблем, существенную помощь в решении которых может оказать управленческое консультирование.

Цель работы — рассмотрение такого важного вопроса, как эффективность использования консультационных услуг. Эффективная экономика — это прежде всего эффективное управление, а консультационные услуги — это то, что может помочь эту самую эффективность обеспечить.

В данной работе будут рассмотрены возможности консультирования как вида профессиональной деятельности, будет затронута проблема поиска и выбора консультанта, методы оценки консультирования, организация совместной работы клиента и консультанта, суть составляемых договоров и их условий — то, что позволяет эффективно использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Акбар», расположенный в Макушинском районе Курганской области.

Предметом исследования являются процессы управления персоналом на ООО «Акбар» .

Целью курсового проекта является определение путей совершенствования процессов управления персоналом на ООО «Акбар» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на предприятии.

Соответственно основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ управления персоналом;

2) анализ деятельности и управления персоналом на ООО «Акбар» ;

3) определение путей совершенствования управления персоналом.

При написании работы широко использовались работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, а также нормативно-правовые акты. Основными методами исследования стали — системный подход, метод обобщения, анализ и синтез, экспертно-аналитический, нормативный и статистические методы.

1. Теоретические основы классификации консалтинговых услуг

1.1 Понятие консультирования и консалтинговых услуг

Консультирование — довольно объемное понятие, поэтому оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Круг подобных проблем весьма широк, в связи с чем деятельность консультантов с трудом поддается какой-либо классификации. Существование множества компаний, предоставляющих консалтинговые услуги как в каком-либо одном направлении, так и охватывающих полный спектр услуг данной отрасли, нисколько не упрощает эту задачу. Следовательно, консалтинг можно считать многопрофильной специализацией. Не случайно к системе консалтинга относят и психологическое консультирование, и управленческое консультирование, и консультирование в сфере продаж, и консультирование по вопросам профориентации и многие другие важные направления, так называемого профессионального советования (Приложение 1).

Исходя из этого, можно утверждать, что консалтинг — это прежде всего система социальных действий, непосредственных контактов консультанта и клиента, направленных на помощь в принятии и реализации решений относительно профессиональной карьеры, совершенствования личности и межличностных отношений.

К консультированию относят и профессиональное содействие организациям в налаживании более эффективного труда, работу с администрацией организации в целях оптимизации системы управления, работу с персоналом для улучшения морально-психологического климата.

Спектр консультационных услуг, представленный на рынке меловых услуг, или по-другому, консалтинговый сервис — это показатель уровня рыночных отношений в стране. Образно говоря, развитие консалтингового сервиса в России в некотором роде является лакмусовой бумагой, которая проявляет успешность процессов трансформирования экономики.

Кроме того, консалтинговый сервис (консалтинговое обслуживание) — деятельность специализированных структур, оказывающих консультационные услуги различным организациям или отдельным заказчикам-клиентам по возникающим проблемам управленческого характера. Разнообразными являются в данном случае и сами организации, и испытываемые ими трудности в управлении. Возникающие проблемы определяют видконсультационных услуг, которые предлагают консультанты — специалисты в той или иной области управления, экономики, права, финансов, информационных технологий и проч. Глобализация мировой экономики фактически «погрузила» все предприятия в новые условия ведении бизнеса, изменила привычные правила конкуренции. Последние достижения информационной технологии, глобальные информационные сети трансформировали представления о границах предприятий и технологии производства, об управлении и ведении бизнеса. Насыщение традиционных рынков потребовало поиска новых подходов к потребителю. Именно поэтому 81% портфеля заказов ведущих фирм сферы бизнес консалтинга, оказывающих консультационные услуги, фактически составляют заказы на услуги по реорганизации бизнеса. На начало XXI в. консалтинговый рынок оценивался специалистами почти в 90 млрд долл. с годовым потенциалом роста 15−20% в течение последних лет.

1.2 Рынок консалтинговых услуг в России

Приоритетными направлениями оказания консультационных услуг в России в начале 1990;х гг. были: консультационные услуги по вопросам управления и развития внешнеэкономических связей, создания совместных предприятий, внедрения информационных систем, проведения исследований рынка, подготовки управляющих.

В середине 1990;х гг. в центре внимания отечественных консультантов по праву оставались юридические вопросы, бухгалтерский учет, внешнеэкономическая деятельность, вопросы приватизации, акционирования, аудита, оценки имущества. В большинстве стран в конце XX в. выделялись следующие направления оказания консультационных услуг: корпоративная стратегия и организационное развитие, информационные технологии, управление персоналом. Только для России приоритетными направлениями оказания консультационных услуг остаются маркетинг и корпоративные коммуникации. В последние годы в число этих направлений для отечественных консультантов включаются реинжиниринг, реструктуризация, подготовка и повышение квалификации менеджеров, консультирование по вопросам слияния и поглощения компаний.

Рынок консалтинговых услуг в России представляет собой совокупность экономических отношений, связанных с процессом купли-продажи специфической консультационной помощи в повышении эффективности конкретных аспектов хозяйственной деятельности потребителя.

Сегодня значительная доля спроса на консалтинговые услуги в нашей стране создается проектами развития, большинство из которых относится к государственному сектору. Однако зачастую не правительство, а западная фирма, оказывающая экономическую помощь российской организации, или агентство, дающее ссуду, определяют спрос на важное задание по консультированию, которое должно быть выполнено как часть разработки и внедрения проекта. По сути получается, что наши западные коллеги вместо нас вызывают нам «неотложную помощь», пока мы надеемся, что авось проблема решится сама собой.

Как правило, консультанты при этом должны вмешиваться в деятельность на довольно высоком уровне (например, составление схемы организационной структуры предприятия). Многие из проектов выходят за пределы возможностей наших консультантов, поэтому к работе привлекают иностранных специалистов. В результате многие отечественные предприятия, в частности предприятия социально-культурного сервиса и туризма, отдают предпочтение зарубежным фирмам-конкурентам, все более активно действующим на российском рынке бизнес консалтинга.

Консалтинговые услуги, как и любой другой продукт, имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как одни услуги устаревают, и их следует заменять, а другие услуги появляются, и их следует внедрять.

Российскими учеными предложено несколько классификаций консалтинговых услуг [3]:

1) с точки зрения предмета консультирования — попредметная классификация;

2) с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

Попредметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т. д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное¹, процессное и обучающее консультирование.

Для классификации видов оказания консультационных услуг предлагается также три критерия [4]:

1) по критерию профессиональной специализации консультантов — оказание консультационных услуг по общему управлению и организационному развитию, кадрам, административному, финансовому управлению, маркетингу, организации производства, информационным технологиям, а также предоставление специализированных консалтинговых услуг;

2) по целям работы консультанта — оказание консультационных услуг проекта и консультирование процесса;

3) по способу консультирования — оказание консультационных услуг через рефлексию, путем взаимообучения, экспертное консультирование.

Деятельность по управленческому консультированию имеет следующие характерные признаки:

активное участие первых лиц организации;

применение коллективного поиска решений тупиковых задач;

использование системно-мыследеятельностной методологии;

проведение глубокой диагностики;

обучение персонала;

использование всего арсенала активных методов обучения;

многовариантность вырабатываемых решений и их оптимизация;

учет эмоционально-психологической среды в процессе проведения управленческого консультирования.

Специфическими отличиями рынка консалтинговых услуг являются:

нематериальный характер реализуемого на нем товара (услуги);

неопределенность количественных и качественных характеристик товара (услуги);

большой временной разрыв между моментами приобретения большинства предлагаемых услуг и получения покупателем ожидаемого эффекта;

сильная зависимость фактически полученного эффекта от компетенции непосредственных пользователей;

ограниченные возможности для централизованного регулирования рынка.

На рынке консалтинговых услуг работают крупные и средние фирмы (отечественные и зарубежные) и одиночные консультанты. Участников сегодняшнего рынка бизнес консалтинга в России можно разделить на четыре группы.

Группа 1 — представители мировой «десятки» управленческого консалтинга. Они работают в России со своими международными клиентами только с единичными российскими предприятиями, финансовые возможности которых позволяют им обращаться к зарубежным консультантам.

Группа 2 — аудиторские фирмы «большой четверки», которые уже сформировали свою базу местной клиентуры. В состав этих фирм входят отделы управленческого консалтинга, которые получают клиентуру от коллег-аудиторов.

Группа 3 — западные консалтинговые фирмы среднего масштаба, успевшие выйти на российский рынок ранее. Средние и низшие звенья в них представлены российскими специалистами. Они отличаются гибкостью и мобильностью, знанием западных технологий и местного рынка. Эти фирмы сумели приобрести крупных западных и российских клиентов.

Группа 4 — российские консалтинговые фирмы, среди клиентов которых есть крупные российские предприятия. Размер гонораров у российских консультантов, как правило, существенно меньше, чем у западных. Это объясняется, во-первых, тем, что на нашем рынке уже много лет работают зарубежные консалтинговые фирмы, в частности «большая четверка», предлагая в основном аудиторские услуги.

Процесс возрождения предпринимательства в России сопровождается появлением множества фирм, предоставляющих одновременно юридические, финансовые, налоговые, информационные, управленческие консультационные услуги.

Наибольшее признание на российском рынке получили филиалы крупных зарубежных консалтинговых фирм и совместные консалтинговые организации «PricewaterhousCoopers (PwC)», «Arthur Andersen», «Ernst & Young», KPMG, «Deloitte Touche», «Tomatsu International» и др., которым российские предприятия отдают предпочтение. Большинство существующих сегодня российских консалтинговых фирм не котируются в деловых кругах. Кроме того, число их постоянно изменяется вследствие прекращения деятельности. Причинами закрытия отечественных консалтинговых фирм прежде всего являются:

финансовые трудности, отчасти связанные с отсутствием клиентов;

поверхностное знание рынка и отсутствие профессионализма в целом; отсутствие высококвалифицированных, специально подготовленных к оказанию консультационных услуг кадров;

ориентация деятельности лишь на ближайшую перспективу;

незаконченность консультирования в связи с отставанием во внедрении нововведений.

В то же время на рынке консультационных услуг наблюдается следующий парадокс: уровень обслуживания клиентов в отечественных консалтинговых фирмах (как крупных, так и малых) выше, нежели в российских представительствах иностранных фирм.

Это объясняется рядом причин [2]:

мягкое бюджетное ограничение, типичное для иностранных фирм, отличается как от жесткого бюджетного ограничения малых российских фирм, когда благосостояние фирмы, оказывающей консультационные услуги, напрямую зависит от эффективности и качества выполнения договоров для частного клиента, так и полумягкого бюджетного ограничения, характерного для крупных российских консультационных фирм, львиную долю договоров которых составляют проекты по линии межгосударственного сотрудничества (например, программы технической помощи); преимущественно это заказы, полученные от западных корпораций. Также надо отметить, что фонд заработной платы персонала в этих фирмах как правило, начисляется в штаб-квартирах компании на Западе и в оперативном плане не увязан с эффективностью функционирования компании (отсутствие премий и т. п.). Накладные расходы также погашаются головной компанией. Все это приводит к тому, что отсутствует характерная для рыночной экономики жесткая зависимость между уровнем квалификации персонала, оказывающего консультационные услуги, и благосостоянием фирмы. Поэтому в российских представительствах западных фирм очень велика доля «случайных людей», имеющих весьма смутное представление о бизнес консалтинге. Жесткое бюджетное ограничение малых российских фирм объективно способствует повышению уровня квалификации персонала;

высокая доля зарубежного персонала в российских представительствах западных фирмы, оказывающих консультационные услуги, объясняется тем что они служат местом «ссылки». Лучшие специалисты остаются в отделениях в Лондоне, Цюрихе, Копенгагене, а худшие едут в Россию. Анализ уровня профессиональной подготовки западных работников этих представительств показывает, что среди них практически нет выпускников элитных высших учебных заведений, а многие вообще не имеют ни экономического, ни юридического образования. Если к этому добавить проблемы, связанные с экономической спецификой той или иной страны, откуда прибыл консультант сферы бизнес консалтинга, то можно заключить, что средний уровень западных «специалистов» — консультантов в России крайне низок, пожалуй, их можно приравнять к персоналу квазиконсультационных фирм;

внутренняя бюрократия: от момента начала взаимодействия с клиентом до подписания договора может пройти порой до полугода. Это объясняется следующим. Во-первых, тем, что менеджеры инофирм, работающих в сфере бизнес консалтинга, вследствие мягкого бюджетного ограничения недостаточно заинтересованы в коммерческих договорах с частными клиентами (по этим договорам надо работать интенсивно, а не «осваивать затраты»). Во-вторых, в большинстве инофирм, работающих в сфере бизнес консалтинга, утвержден весьма жесткий унифицированный бюрократический регламент порядка взаимодействия с клиентом (предварительное общение, составление пространного коммерческого предложения, согласование технического задания), который не всегда оправдан. Фактор внутренней бюрократии весьма болезненно воспринимается российскими клиентами западных консалтинговых фирм.

Современные информационные технологии, возрастание роли компьютера в процессе жизни общества обусловливают повышение значения консалтинга и, что самое важное, значение качества предоставления консалтинговых услуг. У консультантов появилась возможность не просто дать разумный совет своим клиентам, но предложить новую, эффективную информационную систему управления предприятием. К примеру, ни одну из организаций туристской отрасли невозможно представить без компьютерного обеспечения, информационно-консультационной поддержки бизнес-процессов. Так, здесь широко используются компьютерные программы Galileo Rus, Amadeus, Bewotec, Back Office, Mid Office. Компьютерные технологии, а главное их правильный выбор помогают решать многофункциональные задачи в организациях социально-культурной сферы и туризма. В частности, они позволяют увеличить темпы работ и уменьшить число ошибок в деятельности организации. При выборе из предлагаемых информационных продуктов наиболее приемлемого для конкретной фирмы последнее слово принадлежит специалисту. Следовательно, возникает реальная необходимость в его консультационной услуге.

Используя возможности современных информационных технологий, консультант помогает менеджеру предприятия мгновенно подключаться к любым электронным массивам данных и использовать их для успешного ведения дел, активного обучения и повышения квалификации персонала, эффективного управления бизнес-процессами. К примеру, надежный и оперативный информационный обмен между географически удаленными субъектами туристской индустрии необходим для обеспечения качества туристских услуг.

Консалтинг на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма. Сегодня отечественные консультанты предлагают организациям социально-культурного сервиса и туризма следующие услуги [3]:

туристским организациям (турагентства, фирмы-туроператоры, центры по обслуживанию корпоративных туристов) — расширение предложений клиентам за счет появления новых турпродуктов, экскурсий, маршрутов, туристских зон, вовлечения новых мест и территорий, природных ландшафтов и произведений человеческой деятельности в перечень объектов туристского показа; имидж-консультирование;

гостиничным предприятиям (гостиницы, отели, мотели, ротели и ботели) — наем и обучение работников, оценка качества услуг, диагностика конфликтов, развитие коммуникативных навыков работы с клиентами; тренинги на повышение стрессоустойчивости; корпоративный отдых; имидж-консультирование;

учреждениям культуры и искусства (музеи, театры, кинотеатры, выставочные комплексы, художественные галереи, центры национальной культуры и т. п.) — развитие коммуникативных навыков работников; расширение перечня культурно-досуговых, анимационных программ; поиск инвесторов; разработка решений по расширению спектра платных услуг; имидж-консультирование;

досуговым учреждениям, центрам отдыха и развлечений (дворцы и дома культуры, культурные центры, ночные клубы, бары, дискотеки, сауны, казино, игровые залы, клубы аэробики, мюзик-холлы, шоу-центры и проч) — отбор и наем персонала, обучение навыкам общения с различными категориями клиентов и посетителей, коммуникативные тренинги, тренинги на повышение стрессоустойчивости; корпоративный имидж и имидж-консультирование работников;

предприятиям общепита (кафе, бары, рестораны, таверны, пиццерии, закусочные и проч.) — развитие персонала, тренинги на повышение стрессоустойчивости; обучение навыкам общения с различными категориями клиентов и посетителей, коммуникативные тренинги, имидж-консультирование;

учреждениям образования (учебные образовательные центры и бизнес-школы для взрослых, курсы повышения квалификации, школы и вузы и т. п.) — разработка предложений по расширению спектра образовательных услуг; развитие коммуникативных навыков работников; тренинги на стрессоустойчивость; разработка квалификационных тестов, должностных инструкций; имидж-консультирование;

учреждениям здравоохранения (больницы, клиники, курорты, санатории и т. п.) — обучение навыкам общения с различными категориями клиентов и посетителей, коммуникативные тренинги, тренинги на повышение стрессоустойчивости; имидж-консультирование;

спортивным учреждениям и центрам физического воспитания (спортивные сооружения и стадионы, базы, фитнес-центры, боулинги, спортивные клубы, общества, команды и т. п.) — обучение навыкам общения с различными категориями клиентов и посетителей, тренинги на повышение стрессоустойчивости, коммуникативные тренинги; имидж-консультирование;

социальным учреждениям (центры социального обслуживания, клубы для взрослых, детей и подростков с нарушением здоровья; центры для людей с наркотической или алкогольной зависимостью, реабилитационные центры для военнослужащих, прибывших из зон военных конфликтов, и др.) — тренинги навыков общения, коммуникативные тренинги для работников, тренинги на повышение стрессоустойчивости; имидж-консультирование работников, обучающие программы; организация активных форм отдыха.

Предлагаемый перечень — лишь небольшая часть того, что предлагают консультанты, активно действующие в системе бизнес-консалтинга современной России.

Международная классификация консалтинговых услуг

Современный набор консалтинговых услуг на Западе сложился в 1950;60-е годы, которые называют «золотым веком консалтинга». В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в 8 групп. Классификация видов консалтинговых услуг приведена ниже.

В Европейском справочнике — указателе консультантов по менеджменту выделены 94 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 основных групп (блоков):

общее управление в консалтинге: определение эффективности системы управления; оценка бизнеса; управление нововведениями; определение конкурентоспособности и изучение конъюнктуры рынка; диверсификация или становление нового бизнеса; международное управление; оценка управления; слияния и приобретения; организационная структура и развитие; приватизация; управление проектом; управление качеством; реинжиниринг; исследование и развитие; стратегическое планирование; поиск партнеров; внутренний менеджмент; управление экспортом и импортом; кризисное управление;

деятельность администрации (администрирование) в бизнес консалтинге: анализ документооборота; размещение и перемещение отделов; управление офисом; организация и методы управления; регулирование риска; гарантии безопасности; планирование рабочих помещений и их оснащение;

3) финансовое управление в консалтинге: системы учета; оценка капитальных затрат; оборот фирмы; снижение себестоимости продукции и услуг; неплатежеспособность (банкротство); увеличение прибыли; увеличение доходов; налогообложение; финансовые резервы;

4) управление кадрами (менеджмент персонала) в системе бизнес консалтинга: профессиональное развитие персонала и сокращение штатов; корпоративная культура; обеспечение равных возможностей; поиск кадров; отбор претендентов на работу; здоровье и безопасность; программы (системы) поощрения; внутренние связи, коммуникации; оценка работ; трудовые соглашения и занятость; обучение менеджменту; планирование рабочей силы; мотивация; пенсии; анализ функционирования; психологическая оценка; вознаграждение; повышение квалификации работников; разрешение конфликтов; тренинги;

5) маркетинг в консалтинге: бенчмаркинг; реклама и содействие сбыту; корпоративный образ и связи с общественностью; послепродажное обслуживание заказчиков; дизайн; прямой маркетинг; международный маркетинг; исследование рынка; стратегия маркетинга; разработка новой продукции; ценообразование; розничная продажа и деятельность дилеров; управление сбытом; обучение сбытовой деятельности; социально-экономические исследования и прогнозирование;

6) производство в системе бизнес консалтинга: автоматизация; использование оборудования и его техническое обслуживание; промышленный инжиниринг; переработка материалов; регулирование внутреннего распределения материалов; упаковка; схема организации работ на предприятии; конструирование и совершенствование продукции; управление производством; планирование и контроль производства; повышение производительности труда; управление закупками; контроль качества; управление запасами; эргономика; управление материалами (контроль поставок узлов и деталей);

7) информационные технологии (информационное обеспечение управления) в системе консалтинга: системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления; применение компьютеров в аудите и оценке деятельности; электронная издательская деятельность; информационно-поисковые системы; административные информационные системы; проектирование и разработка информационных систем; выбор и установка информационных систем; внутренний аудит информационных систем; восстановление информационных систем; состояние обратной связи в системе орган управления — работник;

8) специализированные услуги в консалтинге: обучающее консультирование; консалтинг по управлению электроэнергетикой; инженерный консалтинг; экологический консалтинг; информационный консалтинг; юридический консалтинг; консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению; консалтинг в государственном секторе бизнеса; консалтинг по телекоммуникациям.

2. Анализ системы управления персоналом на ООО «Акбар»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Акбар»

ООО «Акбар» является юридическим лицом, имеющим субсчет в учреждении банка, отдельный баланс, печать и штампы с обозначением своего наименования и принадлежности к предприятию учредителю.

Источниками формирования имущества ООО" Акбар" являются:

имущество, закрепленное за предприятием на праве хозяйственного ведения;

доходы, полученные от осуществления хозяйственной деятельности;

иные источники, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

ООО «Акбар» создан с целью осуществления деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения экономических интересов работников и интересов учредителя.

ООО «Акбар» осуществляет виды деятельности отраженные в Уставе учредителя и определенные в соответствии с общегосударственным классификатором видов экономической деятельности.

Стратегия развития ООО «Акбар» направлена на выход из экономической депрессии и создание условий для динамического развития производства, переход на самоокупаемость и самофинансирование.

Основным направлением должно стать сбалансированное пропорциональное развитие молочно-мясного скотоводства, свиноводства, зернового и кормового производства. Производственную деятельность необходимо строить на новых и передовых технологиях, росте урожайности возделываемых культур и продуктивности сельскохозяйственных животных.

Выбор молочно-мясного скотоводства, свиноводства с развитием зернового и кормового производства объясняется налаженным производственным процессом, наличием опыта и возможными перспективами отрасли.

Выполнение поставленных перед сельскохозяйственным предприятием задач в нынешних условиях невозможно без высокого уровня механизации всех технологических процессов. В то же время изношенность материально-технической базы остается высокой.

Таким образом, целесообразными являются следующие стратегические направления развития ООО «Акбар» .

Рост продуктивности сельскохозяйственных животных за счет качества и необходимого количества кормов, сбалансированности рационов, улучшения условий содержания скота, оптимизации структуры и улучшения состава стада.

Общеизвестно, что основную долю выручки и прибыли сх предприятие получает от реализации продукции животноводства и, в первую очередь, от производства и реализации молока. Рентабельность в этом направлении достигается при численности коров дойного стада свыше 600 голов.

Крупно товарное и рентабельное товарное производство молока является тем «локомотивом», который способен вытащить все сельскохозяйственное производство филиала на рельсы устойчивого и эффективного развития.

К 2012 году уровень рентабельности животноводческого производства должен составлять свыше 40 процентов (суммарно: производство — от 20%, переработка — от 20−45%), с выходом: — по молоку на удои в 8000 кггод и валовым производством молока — 11 200 тгод; - по мясу достичь привесов в 700−750 гсутки для телок и свыше 1000 гсутки — для бычков.

Обеспечение высоких показателей достигается через:

внедрение современных промышленных технологий содержания, кормления, доения коров;

организацию системной селекционной работы с поголовьем КРС;

создание кормовой базы, с высоким качеством кормов и их низкой себестоимостью, в объемах свыше 115% от основного запаса;

системную работу по снижению себестоимости реализации товарной продукции по молоку и мясу;

производство конкурентоспособной по качеству и цене, экспортоориентированной продукции, способной выйти на продовольственные рынки СНГ, ЕС, ВТО;

достижение общего уровня рентабельности животноводческого производства не менее 40%, где на рентабельность производства сырья (молока и мяса) приходится свыше 20%, на рентабельность переработки сырья с выходом мясо-молочной продукции — 20−45%.

При этом необходимо отметить, что наблюдается отклонение темпов роста заработной платы от темпов производства, ее опережение, которые связано с не с экономическими обоснованными расчетами, а общими тенденциями в стране.

2.2 Система и структура управления персоналом на предприятии

ООО «Акбар» обладает высоким кадровым потенциалом. Предприятие отличает хорошо развитая производственная и социальная инфраструктура, высокий общеобразовательный уровень работников и сложившаяся система подготовки квалифицированных кадров, управления ими, профессионального и социального их развития.

Система управления персоналом на ООО «Акбар» обеспечивает решение следующих задач:

привлечение человеческих ресурсов (персонала), необходимых для достижения поставленных целей;

подготовку персонала с целью приведения его навыков и умений в соответствие с задачами ООО «Акбар» ;

оценку участия каждого работника в достижении поставленных целей;

компенсацию в виде вознаграждения за труд затрат времени, энергии, интеллекта, которые несет персонал, работая над достижением целей предприятия

и способствует обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития ООО «Акбар» на основе регулирования отношений между нанимателем и персоналом в рамках стратегии бизнеса.

Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям:

разработка кадровой политики исходя из стратегии развития предприятия;

организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;

подготовка и оценка персонала;

управление трудовой мотивацией;

создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны труда и окружающей среды;

социальное обслуживание персонала, обеспечение функционирования социальной инфраструктуры;

информирование и воспитание персонала;

анализ и регулирование трудовых отношений.

В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе участвуют: заместитель директора по персоналу и социальному развитию, отдел кадров, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и служб.

Общее руководство и координацию процесса осуществляют директор и заместитель директора по персоналу и социальному развитию.

Планирование процесса управления персоналом проводится в соответствии со стратегией развития предприятия и действующей кадровой политикой по следующим направлениям:

текущее и перспективное планирование потребности в квалифицированных рабочих кадрах с указанием источников их обеспечения по профессиям и специальностям (осуществляет отдел кадров).

текущее, годовое и перспективное планирование подготовки и повышения квалификации рабочих кадров, повышения квалификации руководящих работников и специалистов с необходимыми обоснованиями и расчетами (осуществляет начальник отдела кадров);

разработка годовых и перспективных планов комплектования завода кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологий, а также пуском новых производственных объектов (осуществляет начальник отдела кадров совместно с руководителями подразделений);

планирование работы с резервом кадров (осуществляется начальником отдела кадров совместно с руководителями структурных подразделений);

планирование социального развития и обеспечения по направлениям: работа с молодежью, жилищное хозяйство, социальная поддержка, информационно-воспитательная работа, культурно-массовая и оздоровительная работа и др.

По данным статистической и текущей внутренней отчетности численный и профессиональный состав кадров по всем категориям работающих сформирован с учетом количества рабочих мест, характера зоны обслуживания, принятых технологических решений, уровня автоматизации и механизации производственных процессов, продолжительности рабочего дня и других показателей. Комплектование ведется в соответствии со штатным расписанием.

Динамика изменения состава и структуры численности персонала на ООО «Акбар» представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Динамика изменения структуры и состава численности персонала ООО «Акбар»

По состоянию на 01.01.2008 г. в ООО «Акбар» работало 69 женщины. К 2010 г. их количество увеличилось незначительно (+4,4%), а вот доля их в структуре персонала уменьшилась на 3,3% и составляет теперь 28,3%. В первую очередь это связано с большой долей мужчин в числе принимаемых на работу новых работников — операторы т/у, машинисты, слесари, а также комплектованием рабочих мест, традиционно ранее занимаемых женщинами — аппаратчик воздухоразделения, оператор по сборке и очистке конденсата, товарный оператор, наполнитель баллонов, преимущественно мужчинами. На четверть уменьшилась и доля женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, — с 4,1% от списочной численности женщин в 2007 г. до 2,8% в 2009 г. Сократился и срок нахождения женщин в этом отпуске: в среднем он теперь не превышает 1 г. и 7 мес. Основная причина — материальная: заработок женщины, работающей на ООО «Акбар», как правило, превышает заработок ее мужа, если он работает на другом предприятии или в другой организации города. Если же оба супруга работают на ООО «Акбар», стремление женщины выйти на работу «досрочно» также продиктовано материальным интересами, как правило они связаны с необходимостью оплачивать снимаемое жилье или выплачивать кредиты.

Доля женщин среди руководителей и специалистов за последние пять лет изменилась, но не существенно: в числе руководителей она уменьшилась на 1,8% и составляет теперь 23,9%, в числе специалистов, наоборот, увеличилась на 1,6% и составляет 55,4%.

Возрастной состав с 2007 г. также заметно изменился. Средний возраст работников ООО «Акбар» в 2007 г. составлял 42,7 г. По состоянию на 01.01.2009 г. он составляет 39,3 л. Омоложение персонала — одно из направлений кадровой политики предприятия. Он ведется за счет подготовки кадров для новых технологических объектов, а именно группового обучения молодых людей в возрасте до 30 л., увеличения числа принимаемых на работу молодых специалистов. Ежегодно от 65% до 83% принимаемых на работу — люди в возрасте до 30 л. Их доля в структуре персонала составляет 23%, темп роста по сравнении с 2007 г. составил 34,5%. Увеличилась доля молодых людей в составе рабочих (+5,5%), в составе руководителей и специалистов она уменьшилась на 0,86% и 1,88% соответственно.21,4% работников составляют люди в возрасте 32−39 л. Между тем, наибольшая категория — в возрасте от 40 до 49 л. — 29,3%. Большая доля — 20,5% - работников старше 50 л.

Определение потребности в кадрах на предприятии осуществляется отделом кадров в соответствии с программой технического развития ООО «Акбар», штатным расписанием, типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, материалами по анализу состояния расстановки кадров по службам, прогнозом выбытия персонала и в соответствии с положениями:

" Положение об отделе кадров" ;

" Положение о порядке формирования и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности" ;

Ответственные за производственное обучение цехов и подразделений на основании потребности в кадрах определенной профессии и квалификации, составляют заявки на обучение кадров, утверждаемые начальниками подразделений, руководствуясь:

" Типовым положением о непрерывном профессиональном обучении" ;

" Положением об учебно-курсовом комбинате;

" Перечнем профессий рабочих, по которым осуществляется подготовка (переподготовка) в ООО «Акбар» .

Обеспеченность кадрами на протяжении всех анализируемых лет составляла не менее 98%. Каждый последующий год начинался на предприятии при полном отсутствии вакансий.100% -ая укомплектованность объясняется высоким уровнем заработной платы в ООО «Акбар», стабильностью её выплаты, высоким уровнем социальной защищённости членов коллектива, наличием перспектив улучшения жилищных условий и отсутствием возможности альтернативного трудоустройства в городе и регионе на другие предприятия.

Данные таблицы 2, характеризующие движение кадров в 2007;2009 гг., позволяют говорить о чрезмерной стабильности коллектива. Коэффициент общего оборота кадров с 2007 г. уменьшился в 2,1 раза. Увольняется работников значительно меньше, чем принимается, следовательно, движение идёт главным образом за счёт комплектования новых рабочи. до 4,42 в 2009 г., тогда как для равномерного естественного и своевременного обновления любого коллектива такого масштаба он должен составлять не менее 4−4,5.

Таблица 2 — Движение кадров на ООО «Акбар» за 2007;2009 гг.

При этом средний возраст работников предприятия составляет 39 л. Более 30% персонала отработали на этом предприятии больше 25 л., 13% - более 30. Всё это свидетельствует о прогрессирующем застое и старении коллектива. Однако уровень получаемой зарплаты настолько несопоставим с уровнем пенсий, что эти меры можно отнести не к стимулирующим, а к защищающим. Искусственное увеличение движения кадров за счёт перевода части работников на контрактную форму найма также не может в полной мере обеспечить необходимое обновление коллектива.

Анализ причин потерь рабочего времени показан в таблице 3.

Таблица 3 — Анализ причин потерь рабочего времени

Из данных таблицы 3 видно, что темп прироста по всем показателям положительный. Темп прироста по прогулам — 30,8%, по простоям — 80%, по отпускам — 4,5%.

Проведем анализ структуры персонала предприятия по категориям (Таблица 4).

Таблица 4 — Структура персонала ООО «Акбар» по категориям

Из данных таблицы можно сделать вывод, что обеспеченность кадрами на протяжении всех анализируемых лет составляла не менее 98%. Каждый последующий год начинался на предприятии при полном отсутствии вакансий.100% -ая укомплектованность объясняется высоким уровнем заработной платы в ООО «Акбар», стабильностью её выплаты, высоким уровнем социальной защищённости членов коллектива, наличием перспектив улучшения жилищных условий и отсутствием возможности альтернативного трудоустройства в городе и регионе на другие предприятия.

Таблица 5 — Структура персонала предприятия по полу

Исходя из данных таблицы 5 видно, что на предприятии преобладает персонал мужского пола, это прежде всего связано со сферой деятельности предприятия.

С целью обеспечения системы информации данными о персонале на ООО «Акбар», ведется статистика человеческих ресурсов. Она представлена данными о численном и качественном составе персонала, его производительности, затратах на рабочую силу, динамике рабочей силы, профессиональном обучении и др.

На предприятии организовываются следующие виды обучения рабочих: подготовка, переподготовка, обучение рабочих вторым (смежным) профессиям, повышение квалификации рабочих (далее все это — подготовка кадров).

Главными задачами, которые стоят перед непрерывным профессиональным обучением рабочих, являются:

получение рабочими профессиональных знаний;

подготовка рабочих высокой квалификации; опережающий характер профессионального обучения, учитывающий характер развития предприятия;

образование резерва рабочих необходимой квалификации.

Таблица 6 — Образовательный уровень работников ООО «Акбар», (%)

Число работников с высшим образованием за период с 2007 г. увеличилось на 8,2% и составляет по состоянию на 01.01.2010 г. 97 человек (88,9% от списочной численности), со средним специальным — уменьшилась на 4,8%, со средним и профессионально-техническим — на 2,5%. Как видно из таблицы 3, увеличение числа работников с высшим образованием идет преимущественно среди рабочих и руководителей.76,7% рабочих имеют 4−8 квалификационные разряды.

В 2007 году в вузах по заочной форме обучалось 6 человек, работающих на этом предприятии, в 2009 г. — 15. Цифры в данном случае говорят сами за себя. Начиная с 2007 г. существенно активизировалась работа по подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности и по привлечению на работу на ООО «Акбар» молодых специалистов — выпускников вузов. В текущем году на работу их было принято 26 чел. (практически во все структурные подразделения завода — технологи, механики, электрики, программисты, экономисты). Для сравнения: в 2007 г. коллектив завода пополнился 5 молодыми специалистами, в 2009 году — 14.

Таблица 7 — Возрастной состав персонала

Проанализировав данные таблицы 7 можно сделать вывод, что наибольшее количество работников на ООО «Акбар» от 35 до 50 лет: 74,5% в 2007 г., 73,2% в 2008 г., 72,8% в 2009 г.

Таблица 8-Квалификационный состав рабочих, чел

Среди наиболее многочисленной категории высококвалифицированных рабочих — имеющих 5 и 6 разряды большую долю составляют операторы технологических установок и электромонтеры по ремонту и обслуживанию электрооборудования, на втором месте — операторы ЭВМ и слесари по ремонту технологических установок, на третьем — прибористы и стрелки. Наиболее квалифицированная часть рабочих (5−6 разряды) старше 40 лет. Их доля составляет от 35,3% до 54%.

3. Направления совершенствования системы управления персоналом

3.1 Совершенствование кадровой политики и подготовки кадров на предприятии

Кадровая политика ООО «Акбар» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учетом реальных потребностей производства. Она направлена на кадровое обеспечение предприятия на всех уровнях производства и управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда, информационно-воспитательную и идеологическую работу в коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности работников и решение их социальных вопросов. Строится она с учетом стратегии развития производства, требований, предъявляемых к персоналу, и требований самого персонала.

В формировании кадровой политики в тесном взаимодействии с профсоюзными организациями непосредственно участвуют директор, заместитель директора по персоналу и социальному развитию совместно с руководителями таких структурных подразделений, как отдел кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда, отдел организации труда и заработной платы, информационно-издательский центр, санаторий-профилакторий «Озеро Медвежье», Дворец культуры, хозяйственный цех, жилищно-коммунальное хозяйство, спортивно-технических клуб «Старт», а также в той или иной степени руководители всех уровней управления.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в настоящее время являются:

комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

омоложение коллектива;

формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала — охрану труда и оздоровление, обеспечение жильем, создание условий для профессионального развития;

оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

Кадровая политика проводится на принципах социального партнерства, самостоятельности, единства принципов и творческого подхода. Содержание кадровой политики можно определить исходя из конкретных мероприятий, проводимых на заводе в сфере управления персоналом и социального развития, локальных нормативных актов. К службам и структурным подразделениям, которые созданы и функционируют с целью осуществления кадровой и социальной политики, относятся ОК, ОПК, ООТиЗ, ООТ, бухгалтерия, ОСР, ИИЦ, ДК, ЖКХ, СП «Озеро Медвежье», СТК «Старт», хозяйственный цех, зубопротезный кабинет.

Основными документами на ООО «Акбар», в которых определены ответственность, полномочия и трудовые обязанности персонала, являются локальные документы организационного, организационно-методического характера, регламентирующие процесс, а именно: положения, инструкции, приказы и распоряжения, штатное расписание, правила, коллективный договор и трудовой договор (контракт), заключенный с работником.

Выполнение функций управления персоналом в структурных подразделениях регламентируется положениями о соответствующих подразделениях, утверждаемыми директором. Положение определяет назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи, взаимодействие с другими структурными подразделениями, отделами, службами, права и ответственность руководителя. Ряд положений регламентирует выполнение отдельных функций по управлению персоналом.

Обязанности и полномочия каждого работника определяются должностными инструкциями или инструкциями по рабочему месту, а также приказами по основной деятельности и по личному составу, издаваемыми в соответствии с «Положением о порядке подготовки и подписания приказов по личному составу ООО «Акбар» «, и условиями заключенного с ним трудового договора (контракта). С 01.01.2004 г. все трудовые договора (контракты) оформляются в письменной форме. Проект договора готовит инспектор по кадрам ОК.