Использование современных форм обслуживания клиентов розничного банковского бизнеса в россии

Разработка основных положений стратегии розничного банка

На смену периоду развития банковских технологий наступает период технологий взаимодействия с клиентами. Долгое время лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя новую услугу. Сейчас же конкуренция на банковском рынке стала борьбой стратегий.

Еще со времен планового хозяйствования у нас намного лучше воспринимаются технологии, связанные с производством, чем с рынком. Надо отдать должное, в банковских технологиях мы отстаем от большинства развитых стран мира, но, по крайней мере, уже не на порядок. Однако понимание технологий взаимодействия с клиентом во всех сферах бизнеса стало формироваться совсем недавно.

Банковская деятельность является одной из самых технологически сложных. Именно поэтому становление этой сферы бизнеса сильно затянулось. Банки обратили внимание на технологии взаимодействия с клиентами существенно позже остальных сфер бизнеса. В этой связи даже в достаточно крупных банках подразделения, занимающиеся взаимодействием с клиентами и маркетинговыми коммуникациями, независимо от срока их формального существования находятся в зачаточном состоянии.

В настоящее время розничный бизнес рассматривается не как вспомогательный по отношению к обслуживанию корпоративных клиентов, а как совершенно самостоятельный вид деятельности. Значительный неудовлетворенный спрос на розничные банковские услуги обеспечивает высокую доходность операций, и позволяет банкам развиваться за счет освоения новых рынков и привлечения все новых клиентов. Обслуживание частных лиц способствует стабильности и прогнозируемости банковского бизнеса, снижает его зависимость от каждого отдельного клиента. Проанализировав во второй главе сегменты обслуживания банками частных лиц мы выдели следующие сегменты:

• — наименее обеспеченные клиенты, которые практически не пользуются банковскими услугами;
• — среднеи хорошо обеспеченные клиенты, на которых обычно и рассчитаны розничные банковские услуги;
• — богатые клиенты (vip-клиенты), для которых предлагаются банковские услуги очень высокого качества, применяется особый уровень сервиса;
• — наиболее обеспеченные клиенты, услуги которым предоставляются по программе private banking.

Представителей первого сегмента банки не рассматривают как потенциальных клиентов, так как такие лица не способны обеспечить получение соответствующего дохода.

В то же время, богатых и наиболее обеспеченных клиентов, несмотря на то, что они являются частными лицами, мы считаем, нелогично включать в круг розничных клиентов банка. Для них банки применяют особые методы и формы работы. Привлечение клиентов данных групп происходит не с помощью массовой рекламы, а с использованием целевого точечного привлечения, рассчитанного на данного конкретного клиента. Услуги для таких клиентов также должны иметь особый характер — для vip-клиентов — это индивидуальный характер обслуживания, комфортные условия общения с представителями банка и предоставление широкого спектра финансовых услуг. Причем сами услуги зачастую оказываются теми же, что и для обычных клиентов. Для наиболее обеспеченных клиентов услуги носят не просто индивидуальный, а эксклюзивный характер, клиент получает так называемого личного банкира, к которому он может обратиться в любое время, причем не только за финансовыми и консультационными услугами, но и для решения организационных и личных проблем. Также клиенты private banking получают возможность пользоваться самыми современными и высокоэффективными технологическими решениями. Услуги private banking могут включать оптимальное размещение свободного капитала клиента по индивидуальным схемам, составление индивидуального финансового плана, сопровождение расчетных операций и кредитование. В выборе форм сотрудничества учитываются сроки размещения средств, личные пристрастия клиента к тем или иным банковским и финансовым инструментам, и прежде всего, степень риска, которая будет приемлема для клиента. В последние годы на российском рынке появилось даже отдельное направление работы банков в сфере private banking, получившее название lifestyle management (LSM). Оно связано с инвестированием в различные нефинансовые активы: недвижимость, произведения искусства, ювелирные украшения, которые формируют личный стиль, определяют образ жизни клиента.

Специфика работы с обеспеченными клиентами тот факт, что услуги, которые им предоставляются, не имеют стандартного массового характера, свидетельствует о том, что таких клиентов нельзя относить к розничным, а необходимо выделять в отдельный сегмент, занимающий промежуточное положение между обычными частными лицами и крупными предприятиями. Классическое розничное банковское обслуживание всегда предполагает высокую долю унификации и стандартизации услуг, когда банк должен, предложив рынку новую услугу, отработать, довести до автоматизма механизм ее предоставления, сформировать ответы на распространенные вопросы и возражения клиента и по возможности, обеспечить доступ к услуге через дистанционные каналы. Именно такие услуги и находятся в центре нашего исследования.

Разработка стратегии работы банка с массовым розничным клиентом, определение перспективных методов обслуживания, требует выявления тех особенностей, которые отличают его от обслуживания корпоративных клиентов и обеспеченных клиентов. К числу таких особенностей мы считаем необходимым, отнести следующие:

• 1. Взаимодействие банка с розничными клиентами основано не просто на оказании услуг, оно часто сопровождается социальным взаимодействием и базируется на межличностных технологиях продаж, которые маскируют изощренность компьютерных систем приема и обработки информации и проведения банковских операций.
• 2. В системе розничного банковского обслуживания многократно повторяются продажи стандартных услуг на небольшие суммы, тогда как при предоставлении услуг корпоративным клиентам суммы сделок намного больше, условия их предоставления — индивидуальны, а услуги могут предоставляться реже.
• 3. При обслуживании розничных клиентов банки стремятся обеспечить удобное местоположение точки сбыта, развитую систему приема платежей, широкий ассортимент предоставляемых услуг, консультирование и т. д.
• 4. Для розничных клиентов предлагается на реализацию уже отобранный ассортимент — тот ассортимент услуг, который соответствует целевому рынку и позволяет предоставить специальные возможности выбора для клиентов.
• 5. Банковский бизнес в розничной сфере осуществляется для широкой публики, тогда как банки, работающие с корпоративными клиентами и vip-клиентами вправе вводить ограничения, не позволяющие представителям широких масс населения приобретать их услуги.
• 6. На розничные банковские услуги, как правило, устанавливаются более высокие цены за единицу, чем на услуги для бизнеса.
• 7. Ценовая политика в розничной сфере, как правило, достаточно простая, механизм формирования цены должен быть доступен клиенту, в рознице в меньшей степени чем в сфере корпоративного обслуживания задействованы системы скидок.
• 8. Банки, работающие в розничной сфере, принимают на себя специфические риски, отличные от рисков банков, обслуживающих только предприятия и организации. Они в меньшей степени зависимы от каждого отдельного клиента, однако предсказать как изменится ситуация у клиента — физического лица в будущем достаточно сложно.

Указанные отличия, по нашему мнению, определяют особые требования, предъявляемые к банковской розничной стратегии. Ориентируясь на охват значительного количества клиентов, банк должен развивать филиальную сеть, проводить агрессивную рекламную кампанию, постоянно следить за всеми нововведениями на банковском рынке и предлагать необходимый уровень разнообразия оказываемых услуг. Немаловажное значение имеет также тот факт, что следует обеспечивать высокий уровень квалификации персонала, работающего с клиентами физическими лицами и постоянно поддерживать имидж банка, стремиться к узнаваемости банковского бренда, к формированию доброжелательного отношения к нему со стороны широких слоев общественности. Все это обеспечит банку стабильное рыночное положение и позволит буквально каждому клиенту найти интересующую именно его услугу, отвечающую его личным потребностям.

На основе выделенных выше особенностей обслуживания розничных клиентов нами были составлены семь основных положений по разработке стратегии розничного банка, которые можно назвать алгоритмом разработки указанной стратегии.

Рынок банковских услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции. Тем не менее даже в таких сложных условиях можно вести бизнес. Необходимость концентраций усилий и глубокой специализации можно сформулировать как первое положение стратегии розничного банка: Повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах. Клиентские каналы — это однородные (одинаковые потребности, одинаковые механизмы продвижения), строго очерченные (территориальная и отраслевая принадлежность) клиентские группы.

Традиционно банки уделяют наибольшее внимание продуктовому, а не канальному маркетингу. С одной стороны, канальный маркетинг направлен на изучение информационного окружения приоритетных клиентских каналов. Это необходимо для разработки рекламной деятельности, в результате которой происходит «насыщение» потенциальных клиентов информацией о банке, в результате которого у них возникает восприятие банка независимо от его реальных размеров как крупного системообразующего банка. С другой стороны, канальный маркетинг необходим для глубокого понимания потребностей бизнес-клиента. Существенным является то, что изучаются не потребности финансового подразделения, а потребности основных бизнес-подразделений, в первую очередь отдела продаж, отдела закупок, отдела логистики. Это необходимо для разработки таких финансовых продуктов, которые бы решали не стандартные финансовые проблемы, а специфические проблемы бизнеса. Канальный, а не продуктовый маркетинг корректирует цены на услуги банка. Уже нет необходимости ориентироваться на весьма неоднородный рынок банковских услуг целиком. Необходимо следить за ценовой политикой лишь нескольких банков, с которыми полностью или частично совпал выбор приоритетных клиентских каналов.

Вышесказанное позволяет сформулировать второе положение стратегии розничного банка: Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах.

Отсутствие в большинстве банков централизованной системы учета взаимоотношений с клиентами приводит к тому, что банк не может упорядочить уже имеющихся клиентов. Текущий объем операций клиента не всегда является объективным показателем потенциала клиента. Какими бы долгими и прочными ни казались отношения с клиентом, они должны постоянно стимулироваться. Он не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей.

Сказанное образует третье положение стратегии розничного банка: Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

Большинство банков построено по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг стремится строить свои отношения с клиентом самостоятельно. С этим связаны две проблемы. Во-первых, подразделение оказывает клиенту внимание ровно в той мере, какую долю занимает этот клиент в его деятельности. Клиент может быть крупный, а объем его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, невелик, из-за чего клиент оказывается ему малоинтересен. В результате резко снижается общее качество обслуживание клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых, клиенту психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему проще знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все претензии и пожелания.

Это позволяет сформулировать четвертое положение стратегии розничного банка: Развивать систему менеджмента, предусматривающую предоставление клиенту сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.

Главными ресурсом банка, подобно любой другой компании, работающей в сфере услуг, являются персонал и технологии. Сотрудники всех уровней организационной иерархии должны быть заинтересованы в результатах своей работы и банка в целом. Ценные кадры не должны покидать банк, поскольку банк несет существенные денежные затраты на поиск нового специалиста и значительные временные затраты на то, чтобы он стал членом годами складывавшейся команды. Уход сотрудников клиентской службы может означать потерю части клиентской базы. Банк должен особенно внимательно следить за настроениями этих ключевых для бизнеса сотрудников.

Отсюда сформулируем пятое положение стратегии розничного банка: Гарантировать сотрудникам справедливую оценку их вклада в достигнутые банком результаты и адекватный материальный и карьерный рост.

Приставка «коммерческий», «розничный» или иная другая еще более конкретизирует спектр услуг, которые банк считает для себя приоритетным. Повышенное внимание, которое банк уделяет тому или иному типу услуг, востребованному в подавляющем большинстве приоритетных для него клиентских каналов, выливается в хорошо отлаженные технологии. Следствием этого являются снижение издержек и возможность установить для клиентов выгодные тарифы. Выгодные тарифы — это главная мотивация для клиента. Чем уже спектр приоритетных для банка услуг, тем больше возможностей реализовать главную мотивирующую услугу на высоком уровне. Продуктовая специализация является второй по значимости после клиентской специализацией банка. Если клиентских каналов может быть несколько, то при современном высоком уровне развития банковских технологий для получения преимущества главная мотивирующая услуга должна быть одна. Большинство банков в качестве главной мотивирующей услуги выбирают краткосрочное коммерческое кредитование.

Таким образом, может быть сформулировано шестое положение стратегии розничного банка: Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной из услуг по сверхвыгодным условиям в результате концентрации на ней усилий банка.

Небольшому банку, планирующему активно развиваться, необходимо четко понимать, какое место в банковском сообществе он собирается занять и до какого масштаба бизнеса в итоге развиться. Это необходимо, в первую очередь, для сотрудников и для клиентов. Для первых это является существенной мотивацией, поскольку повышение банка в рейтинге поднимает их рыночную стоимость. Для вторых такие планы и последовательное их выполнение являются показателем серьезности банка в качестве партнера. В большинстве случаев ориентиром в развитии является вхождение в число 100 или 200 крупнейших банков. Отсюда может быть сформировано седьмое положение стратегии розничного банка: Достичь в срок планируемого масштаба бизнеса для упрочения своей репутации среди клиентов и мотивации персонала.

Современный банковский рынок дает множество примеров успешного построения розничного бизнеса. Каждый банк ищет на рынке свои пути и инструменты работы, однако в любом случае развитие нового рыночного сегмента требует повышенного внимания и использования банком особых приемов и инструментов работы. Мы считаем, что в основе розничной стратегии коммерческого банка должны находиться основные элементы комплекса банковского маркетинга — банковская услуга, порядок формирования цены на нее, система сбыта услуг и система маркетинговых коммуникаций. Выявленные выше особенности обслуживания розничных клиентов и функционирования рынка розничных банковских услуг придают элементам комплекса банковского маркетинга определенные специфические черты, влияют на их содержание. Характерные особенности комплекса маркетинга для розничных услуг банков представлены в табл. 7.

Таблица 7 — Содержание и особенности розничной стратегии банка

На наш взгляд, только после формирования стратегии развития банка, можно перейти к разработке (или корректировке) его миссии, которая должна кратко отвечать на четыре основных вопросов:

• — модель бизнеса;
• — факторы успеха;
• — главная мотивирующая услуга;
• — масштаб бизнеса;

По сути, миссия является квинтэссенций стратегии. Сформулированные выше основные положения стратегии банка позволяют предложить следующую основу формирования миссии розничного банка.

• 1. Модель бизнеса: специализация на клиентских каналах.
• 2. Факторы успеха:
  • — глубокое понимание нужд клиентов;
  • — персональный менеджмент клиентов;
  • — одинаковое внимание к старым и новым клиентам;
  • — сохранение персонала клиентской службы.
• 3. Главная мотивирующая услуга: краткосрочное коммерческое кредитование.
• 4. Масштаб бизнеса банка: нахождение по размерам активов в числе 100 крупнейших российских банков.

В России на сегодняшний день только очень немногие организации имеют реальные стратегии и сбалансированные планы развития. Именно стратегии, а не красивые декларации, в которых только перечисляются миссия, видение, главные цели, ценности и т. д. Еще меньше организаций, которые не только имеют стратегии, но и с той или иной степенью успешно их реализуют.

Мировая практика, в том числе опыт американских и европейских компаний, показывает, что в девяти из десяти случаев стратегии не реализуются в задуманной версии. Основной причиной провалов многих стратегий является непонимание того, что важно не только иметь ясные намерения и видение будущего, но и построить к нему мост. Нужна кропотливая работа над монтажом этого пути, определением ориентиров, вех, целей, построением стратегической логики. Самый трудоемкий и важный этап в стратегическом планировании — это развертывание стратегии на все организационные уровни, определение, разъяснение ролей и целей каждого уровня.

Провалы происходят в том числе из-за непонимания сотрудниками сути стратегии и, соответственно, своего места в ее реализации, из-за отсутствия системы персональных целей, связанных с общей стратегией, а также сонастроенной системы мотивации. Стратегия должна реализоваться через повседневную работу каждого сотрудника. Для эффективного развития организации любого масштаба недостаточно вырабатывать правильные стратегии. Не менее важным является доведение корпоративных намерений до каждого сотрудника и разъяснение ожиданий организации от его персонального вклада в их реализацию.

Так как конкуренция на банковском рынке давно уже стала не борьбой за ресурсы, а борьбой стратегий, то розничному банку следует развивать в первую очередь те ключевые области деятельности, которые обеспечивают ему конкурентные преимущества. И в этом процессе все большую роль играет способность изменять стратегию (корректировать миссию) в ответ на вызовы внешней среды и развивать банк, обновляя его структуру и ключевые бизнес-процессы.