Планирование. 
Основные этапы становления современного менеджмента

Первой функцией менеджмента является планирование, в котором различают два основных этапа: стратегическое планирование и реализацию стратегии.

Стратегическое планирование Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.

Иначе можно сказать, что стратегическое планированиеэто предвидение, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур и правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения цели на длительный период времени.

В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (осознание менеджерами организационных стратегий).

Наиболее полно все, связанное со стратегическим планированием и собственно понятием стратегии рассматривается в специальном курсе стратегического менеджмента. Там же дается пять основных определений стратегии. Для наших целей достаточно принять следующие рабочие определения:

Стратегия — это долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям.

В более узком смысле можно сказать, что:

Стратегия (от греч. strategos — «искусство генерала» или «искусство управления войсками в бою») — детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Особенности стратегического плана:

• * разрабатывается с точки зрения перспектив всей компании;
• * основывается на обширных исследованиях и фактических данных;
• * придает фирме индивидуальность и позволяет привлекать определенные категории работников;
• * является целостным в течение определенного промежутка времени и в то же время гибким (то есть содержит возможность модификации и переориентации).

Первым и самым существенным шагом при планировании является выбор целей организации.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно переоценить.

Например, миссия фирмы «Макдональдс» — предоставление людям дешевой, быстроприготовленной пищи. Генри Форд определил миссию своей фирмы как предоставление людям дешевого транспорта.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Поскольку организация является открытой системой, то она может выжить, только если будет выбирать в качестве своей основной цели — миссии, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды.

На основе общей миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные цели. Они должны быть:

• * конкретными и измеримыми;
• * ориентированными во времени (то есть когда должен быть достигнут результат);
• * быть достижимыми (должны соответствовать возможностям организации и её ресурсам).
• * быть взаимно поддерживающими (то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других).

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного — двух лет, долгосрочными — цели, достигаемые через три — пять лет. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Цели организации должны быть достижимыми, гибкими, конкретными, краткими и измеримыми, совместимыми, приемлемыми и должны содержать сроки их выполнения.

Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Одним из методов является построение дерева целей.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

Доходы организации:

Прибыльность Положение на рынке (доля рынка, объем продаж и др.).

Производительность Финансовые ресурсы Мощности организации Разработка, производство продукта и обновление технологии Работа с клиентами:

Работа с покупателями Работа с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении Человеческие ресурсы Социальная ответственность:

Оказание помощи обществу (благотворительные акции, например).

В любой организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Такая иерархия целей представляет собой дерево целей.

После установления миссии и целей происходит изучение внешней среды как диагностического этапа стратегического планирования, который оценивается по следующим параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; факторам, представляющим возможную угрозу организации; факторам, предоставляющим наилучшие возможности для достижения целей организации.

Следующим этапом стратегического планирования является детальный анализ как внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, так и внешней среды.

Обычно, анализ внешней и внутренних сред объединяется в одно целое и называется SWOT — анализ от начальных букв английских слов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два термина относятся к внутренним особенностям организации, последние — к внешней среде. (ССВУ-анализ).

Наконец, на последнем этапе выбирается стратегия, которой должна следовать организация. Здесь следует отметить, что определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т. д.

В самом общем плане различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.

Стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемая стратегия).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний — путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний — путем объединения с другими фирмами и т. п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными компаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами.

В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Действительно, рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленые стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий данной группы приводятся ниже.

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на увеличении числа покупателей и привлечении на свою сторону клиентов конкурентов. Это, в частности, может быть достигнуто увеличением объема реализации, например, за счет сокращения издержек производства в расчете на единицу продукции и удерживании цены на низком уровне или увеличением объема продаж путем поддержания оптимальных издержек, т. е. сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции, и удерживании цены ниже цен конкурентов на аналогичную продукцию. Необходимо также проведение активной рекламной кампании и т. п.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Руководство фирмы, проанализировав все возможные альтернативы, приступает к выбору стратегии развития бизнеса на текущий период.

Выбор стратегии Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии, являются следующие:

Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма.

Позиция фирмы в отрасли.

Сила отрасли, в которой действует организация, анализируется по основным экономическим показателям: прибыльность (доходность), размеры рынков, технологические изменения, масштабы конкуренции, характеристика продукции и её ассортимент Позиция фирмы в отрасли оценивается, в основном, продукцией фирмы. Для этого существует целый ряд методов, основными из которых являются матрица «продукт-рынок» Ансофа, матрица анализа портфеля продукции «Бостон консалтинг групп» (БКГ) и другие. Подробно эти методы рассматриваются в курсах маркетинга, стратегического и инновационного менеджмента и др.

Планирование реализации стратегии После стратегического планирования наступает реализация выбранной стратегии. Для того, чтобы контролировать и управлять процессом реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей руководители должны разрабатывать подробные планы, программы, проекты и бюджеты. Как указывается в [3] основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов должна отражать известный закон управления: «закон необходимого разнообразия». Из него следует, что сложная система требует сложного управляющего механизма, т. е. система планирования должна быть примерно такой же сложной, как и сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

По сути дела в современной организации должны разрабатываться четыре взаимосвязанных группы планов.

Основные направления деятельности — стратегия на обозримое будущее (10 и более лет).

Планы развития организации на срок от года до 5 лет.

Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность. Они согласуются с долгосрочными планами и детализируют их.

Программы и планы-проекты.

Первые две группы относятся к этапу стратегического планирования. Остальные — детализируют стратегию. Кроме вышеупомянутых планов различают и некоторые другие этапы реализации стратегии.

Политика. Представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшим руководством (топ-менеджерами) на длительный период времени.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры представляют собой запрограммированное решение и рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила. Правило определяет содержание действий в конкретной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Для решения вопроса о наличии ресурсов, используют такой инструмент планирования как бюджет.

Бюджет — метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также выраженных в количественной форме.

Составление бюджета состоит из четырех основных этапов:

объявление высшим руководством общих целей фирмы;

подготовка отделами или подразделениями оперативных планов и смет;

анализ и проверка предложений по бюджету и корректировка подразделениями своих предложений; распределение руководством ресурсов внутри организации;

подготовка итогового бюджета с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов.

Управление по целям (результатам) Другим методом, которые организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности, является управление по целям (УПЦ). Эта концепция широко используется современным менеджментом (на Западе носит название MBO — managment by objectivies).

Составление целевых моделей — начальный этап процесса управления по целям. В основе этого метода лежат следующие соображения. Менеджмент как целостная система управления должен ориентироваться на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель должен иметь четкое представление о своих целях, в рамках возложенных на него обязанностей.

Таким образом, процесс доведения до каждого менеджера организации целей и задач, стоящих перед ним, а также контроль над их выполнением называется управлением по целям.

Суть этого вида управленческой деятельности заключается в том, что система официальных обезличенных целей организации или подразделения дополняется, уточняется, корректируется в процессе внутриорганизационного диалога между отдельными уровнями управления и, в конце концов, трансформируется в индивидуализированные цели коллектива или отдельных его членов как исполнителей, так и руководителей.

Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальной управленческой ответственности и персональным стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление по целям состоит из четырёх взаимосвязанных этапов:

Выработка четких кратких формулировок целей для подчинённого руководителя или работника.

Разработка реалистичных планов их достижения. На этом этапе рассматриваются практические возможности достижения целей, возможные проблемы и препятствия, облегчение поиска эффективных путей достижения целей и т. п. Затем результаты этого этапа доводятся до каждого.

Систематический контроль, измерение и оценка результатов исполнителей.

Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

УПЦ имеет сильные и слабые стороны.

Таблица 3. Сильные и слабые стороны управления по целям.

Для менеджеров УПЦ — это инструмент для повышения участия подчинённых в постановке целей и принятии решений. Для подчинённых — это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями, а также для лучшего понимания подчинёнными того, чего они ожидают, и насколько хорошо они это делают.

Сущность УПЦ — совместная постановка целей, которая включает сотрудничество менеджеров в процессе совместной постановки целей для подчинённых на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчинённые будут помогать менеджерам ставить реалистичные задачи, т.к. они лучше знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество даёт менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчинённых, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.

УПЦ интенсивно используется в течение трёх десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей.