Характеристика мотивационного механизма на предприятии

Мотивационный механизм в ОАО «Балтика» базируются на современной сегодня методике формирования компенсационных программ.

В 2006;2007 годах службой по персоналу ОАО «Балтика» была проведена большая работа по формированию компенсационной системы предприятия.

Руководство предприятия декларирует, что месячная заработная плата работника, отработавшего норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом. Оплата труда работников предприятия осуществляется на основании Положений об оплате труда работников ОАО «Балтика». Формы оплаты сдельно-премиальная, повременная, повременно-премиальная; для служащих (руководителей, специалистов, служащих) — повременная, повременно-премиальная.

В целях повышения уровня реального содержания заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги работодатель при наличии финансовых возможностей производит её индексацию по итогам года.

Работодатель применяет стимулирующие и компенсационные выплаты (доплаты, надбавки, премии и другие), регулируемые отдельными стимулирующими Положениями и условиями трудового договора.

Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (рублях). По письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, причем доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от общей суммы заработной платы.

Оплата труда учеников осуществляется следующим образом: ученикам-повременщикам оплата производится в размере 2/3 тарифной ставки 2 разряда соответствующей профессии, но не ниже минимальной заработной платы; ученикам-сдельщикам выплачивается 2/3 тарифной ставки 2 разряда соответствующей профессии с доплатой по нарядам за фактически выполненную работу.

Для вышедших из учеников независимо от их квалификации устанавливаются повышенные расценки за первый год работы:

— первы…

— обучение позволяет организации решать вопросы долгосрочного гарантированного найма работников.

Реализуемая в организации система обучения персонала должна отвечать следующим принципам:

• — цели и задачи обучения должны соответствовать целям и стратегии организации;
• — рост кадрового потенциала должен рассматриваться администрацией в числе приоритетных направлений кадровой политики, обеспечивающих формирование и поддержку стремления персонала к профессиональному развитию;
• — обучение должно строиться на принципах материальной и моральной заинтересованности и обучаемых, и должностных лиц, организующих и проводящих обучение;
• — подбор обучаемых должен осуществляться в соответствии с их возможностями, склонностями и интересами;
• — обучение должны быть результативным, т. е. полученные знания, умения должны отражаться на конкретных результатах, достигаемых работником в процессе его дальнейшей трудовой деятельности;
• — методы и программа обучения должны поддерживать интерес работника к учебному процессу, обеспечивать связь с практической деятельностью.

В рамках ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» можно рекомендовать следующие виды обучения.

• 1. Обучение при поступлении на работу или вступлении в новую должность. В этом случае обучение рассматривается как составная часть адаптации работника на рабочем месте.
• 2. Обучение с целью изменения статуса работника в организации. Обучение проводится в рамках планирования профессиональной карьеры работника и является составной частью программ обучения и повышения квалификации кадрового резерва.
• 3. Повышение квалификации персонала в рамках своей должности как элемент профессионального развития. Оно предусматривает дискретное или постоянное обучение с целью углубления знания и умения по тем или иным вопросам освоения новых форм профессиональной деятельности.
• 4. Переподготовка работника. Проводится с целью сохранения занятости персонала в рамках данного предприятия: при изменении стратегии развития организации, сопровождающейся реструктуризацией его деятельности; в связи с изменением возможностей работника (например в связи с необходимостью снижения физической нагрузки).

Способами обучения и повышения квалификации на рабочем месте могут являться:

• 1. Стажировка. Стажировка заключается в изучении работником особенностей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организационной структуры самого предприятия или других отечественных и зарубежных компаний. Знакомясь со спецификой труда, работник получает возможность использовать накопленные знания в практике своей работы. Одной из форм стажировки является ротация — перевод работника в другие подразделения и на другие должности. Освоение специфики профессиональной деятельности осуществляется в процессе работы. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую должность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчиненных. В случае прохождения стажировки за пределами организации ее руководство заключает соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка. Стажировка проходит по специально разработанной программе.
• 2. Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения, или в учебных центрах предприятия. Они обычно организуются на крупных предприятиях. Обучение ведет либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Это одна из форм обучения, встроенная в систему целей организации. Приобретаемая персоналом квалификация отвечает конкретным требованиям рабочих мест, вытекающих из целей и задач подразделений. Занятия могут проводиться с целью информирования работников о наиболее актуальных проблемах функционирования предприятия, приобретения навыков выполнения конкретных обязанностей, приемов работы, выработки навыков группового взаимодействия, поиска путей решения возникших проблем и их оптимизации. Занятия проводятся как в рабочее, так и в нерабочее время. Целевой характер обучения обусловливает его длительность. Продолжительность обучения не превышает, как правило, 3−5 дней. Исследования показывают, что в среднем данная форма обучения при грамотной ее организации способствует росту объема продаж на 10−30%.
• 3. Собеседование с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения приобретаемой работником квалификации. Однако он требует от руководителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.
• 4. Наставничество. Является одним из самых распространенных методов повышения квалификации. Функции наставника могут быть различными и определяются системой управления персоналом, действующей на данном предприятии. В качестве наставника может выступать не только непосредственный руководитель, но и любой квалифицированный работник организации, способный эффективно курировать деятельность обучаемого работника.

Учебные занятия должны проводиться непосредственно на предприятии по всем формам профессионального обучения — подготовка, переподготовка, повышение квалификации; а также по различным видам занятий — групповые, индивидуальные, консультации.

В результате анализа структуры работников по категориям, а также затрат на обучение персонала было выявлено, что удельный вес менеджеров среднего и высшего звена прошедших обучение очень мал и необходимо уделять внимание этой категории работников.

Предлагаемый бюджет обучения персонала на 2010 год представлен в таблице 14.

При составлении бюджета на обучение руководитель службы персонала ОАО «Балтика-Воронеж» должна собрать у руководителей других отделов заявки на обучение. Далее должна сопоставить их с данными аттестации и перспективными планами компании. При необходимости желательны индивидуальные собеседования с сотрудниками, которые выявляют индивидуальные потребности в обучении.

Особое внимание при составлении бюджета на обучение необходимо уделять тому, каким образом запланированное обучение позволит реализовать цели компании.

Например, в процессе обучения персонала, занимающегося маркетингом, могут быть поставлены следующие цели:

• -выйти на новые рынки сбыта;
• — серьезно сократить общие издержки в компании;
• — запустить новый производственный проект.

Данные цели могут быть достигнуты посредством решения следующих задач:

• — отработки технологии работы с новыми сегментами рынка;
• -устранения дублирования в сфере закупок, создание одного отдела закупок;
• — введение новых условий работы с дилерами для сокращения затрат на их обслуживание.

Таблица 14 — План и бюджет обучения персонала ОАО «Пивоваренная компания «Балтика-Воронеж» на 2010 год.

Анализ службы персонала показал, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал ОАО «Балтика-Воронеж» обладает недостаточной квалификацией, более того, некоторых необходимых специалистов вообще в компании нет.

Кроме того, практически все руководители не обладают необходимыми знаниями по бюджетированию. Также начальник отдела маркетинга и рекламы плохо себе представляет, каким образом проводить коррекцию имиджа компании, а руководитель финансовой службы опасается, каким образом в его подразделении воспримут сокращение штатов.

Таким образом, на основе целей компании и текущего уровня персонала, вырабатываются цели обучения:

• 1) сформировать институт наставничества;
• 2) повысить квалификацию руководителей в сфере финансов;
• 3) повысить уровень квалификации по формированию имиджа ОАО «Балтика-Воронеж».

С целью повышения материальной заинтересованности специалистов ивысококвалифицированных рабочих (далее преподавателей) в проведении учебных занятий и привлечении новых преподавателей ОАО Пивоваренная компания «Балтика» рекомендуется предусмотреть систему выплат.

Оплата труда преподавателей производится по часовым ставкам в зависимости от наличия ученой степени (звания), уровня образования, контингента обучающихся (таблица 15).

Таблица 15 — Размер выплат по категориям преподавателей ОАО «Пивоваренная компания «Балтика-Воронеж».

В случае некачественной подготовки обучающихся (не аттестовано более 25%) часовые ставки уменьшаются на 50%.

С целью повышения материальной заинтересованности высококвалифицированных рабочих осуществлять производственное (профессиональное) обучение учеников и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям без отрыва от основной работы в качестве рабочих-инструкторов оплата труда производится в процентах от их оклада (месячного тарифа).

Таблица 16 — Размер выплат рабочим-инструкторам.

Основанием для начисления рабочему-инструктору доплаты за обучение ученика и (или) обучение рабочего второй (смежной) профессии является дневник производственного обучения, подписанный самим рабочим-инструктором, мастером цеха и начальником цеха.

Одной из современных форм организации обучения сотрудников, которая нашла широкое применение на крупных предприятиях, являются корпоративные университеты. Учитывая масштабы и специфику деятельности, а также лидирующие позиции на отраслевом рынке ОАО Пивоваренная компания «Балтика» представляется целесообразным внедрение данной формы на предприятии.

Корпоративный университет — это образовательный центр, функционирующий внутри предприятия. Обучение в нем, в первую очередь, ориентировано на сотрудников организации, а также её постоянных партнеров, например, дистрибьюторов, дилеров и т. п.

Целями организации корпоративного университета в ОАО Пивоваренная компания «Балтика» являются следующие:

• — повысить эффективность деятельности предприятия через комплексное обучение руководителей высшего и среднего звена;
• — подготовить предприятие к изменениям и снять сопротивление сотрудников к нововведениям, сделав их сторонниками активными участниками изменений;
• — формирование единой идеологии менеджмента и общего понятийного аппарата;
• — формирование единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры;
• — генерация идей, стимулирование непрерывного развития организации;
• — научить сотрудников комплексному подходу к решению рабочих вопросов возникающих в ходе хозяйственной деятельности;
• — дать навыки практического использования современных подходов к ведению бизнеса и реализовать конкурентное преимущество компании;
• — укрепить и развить межфункциональные связи внутри предприятия;
• — разработать в процессе обучения и внедрить изменения в компании, призванные повысить конкурентоспособность и прибыльность бизнеса.

Процесс создания корпоративного университета должен носить системный характер и включать последовательное «построение» нескольких уровней («этажей»).

Нижний этаж системы — профессиональная компонента обучения. Уровень навыков. Назначение обучения: передать навыки, необходимые сотруднику, чтобы он мог эффективно справляться со своими задачами.

Средний этаж системы — мотивационная компонента обучения. Если цель обучения на нижнем уровне — постановка навыков («МОГУ» сотрудника), то цель обучения на втором уровне — моделирование его мотивации к работе в своей компании («ХОЧУ» сотрудника). Качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивационной компоненты, имеет своим следствием опасный эффект: куем кадры для конкурентов. 2 этаж системы — это уровень деятельности. Здесь нужно поддерживать интерес, мотивацию сотрудников к деятельности в своей компании Третий этаж системы — корпоративная компонента обучения. Это уровень культуры. Говорят, образование — когда все выученное забыто. Но остался образ. Предложим простое определение: корпоративная культура — образ компании, что живет в сознании собственников, сотрудников, и дальше в сознании потребителей, клиентов, партнеров, конкурентов.

Корпоративный университет ориентирован прежде на руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции.

Форма проведения обучения: очно — заочная. Каждый курс включает в себя практический семинар, по результатам которого в течении месяца слушатели готовят индивидуальные курсовые работы, а так же групповой курсовой проект. Проекты носят прикладной характер с точки зрения применимости в деятельности ОАО Пивоваренная компания «Балтика».

Результаты индивидуальных и групповых заданий являются основой для осуществления изменений в компании уже в процессе обучения.

Оценка слушателей: итоговая оценка будет интегрированной, а именно:

Рис. 9. Вклад в итоговую оценку слушателей обучения

Слушатели оцениваются по 100 бальной системе. Итоговый выпускной проект защищается перед комиссией, в состав которой входят представители высшего руководства компанией.

Продолжительность обучения от 3-х до 6-ти месяцев. Из них один месяц на подготовку итогового выпускного проекта.

Основные преимущества, которые получит ОАО Пивоваренная компания «Балтика» от внедрения системы корпоративного университета состоят в следующем:

• — создание единого учебного плана, соответствующего стратегическим задачам предприятия;
• — обеспечение системности и непрерывности процесса обучения;
• — адаптирование учебных программ по специфику деятельности предприятия;
• — построение обучения на примерах из деятельности предприятия;
• — формирование единых корпоративных ценностей и целей.

В результате корпоративный университет позволит повысить эффективность деятельности ОАО Пивоваренная компания «Балтика», будет способствовать повышению адаптивности организации к изменениям во внешней среде, укреплению конкурентных преимуществ, формированию сильной организационной культуры и благоприятного имиджа предприятия в глазах клиентов, партнеров и инвесторов.

Из анализа системы управления персоналом предприятия и ее важнейшей составляющей — развитием персонала было выяснено, что на предприятии практически не производится планирование карьеры работников.

По данным проведенного исследования удовлетворенностью карьерой в основу ее планирования следует положить следующие принципы:

• 1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);
• 2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;
• 3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;
• 4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;
• 5) социально — психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Процесс развития карьеры для предприятия ОАО"Балтика" можно представить на рис. 10.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

Рисунок 10 -Этапы и периоды развития карьеры При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

• 1. Задачи, которые ставит перед собой работник — добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.
• 2. Задачи, которые стоят перед организацией — выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Эффективное планирование деловой карьеры положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 11.

Рисунок 11 — Схема влияния планирования деловой карьеры работников на результаты деятельности организации В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется ПЛАН КАРЬЕРЫ работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

• 1) общие анкетные данные;
• 2) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
• 3) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;
• 4) сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т. п.
• 5) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

• 1) наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;
• 2) сроки планируемого перемещения;
• 3) виды стимулирования;
• 4) наименование видов подготовки в СНФПО;
• 5) сроки подготовки в СНФПО;
• 6) планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;
• 7) предполагаемое направление обучения;
• 8) оценки, получаемые работником при подготовке в системе СНФПО, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;
• 9) прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры должен составляться руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой План карьеры должен составляться выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей. Программа плана карьеры представлена в приложении 3.

Составим план карьеры для специалиста бродильного отделения ОАО «Балтика».

ПЛАН КАРЬЕРЫ.

• 1. Общие сведения
• 1. Фамилия: Скрыльников
• 2. Имя: Михаил
• 3. Отчество: Николаевич
• 4. Должность: специалист бродильного отделения
• 5. Возраст: 24 лет
• 6. Стаж работы (всего / в должности): 4/ 2 года
• 7. Образование: высшее, окончил в 2003 Технологическую академия г. Воронежа
• 8.

  Заключение

  последней аттестационной комиссии: «Занимаемой должности соответствует. Характеризуется высоким профессионализмом и достоин выдвижения на вышестоящие должности.»

• 9. Подготовка в СНО: не проходил
• 10. Нахождение в резерве кадров: не находился
• 11. Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворен, заинтересован в расширении профессионального и общего кругозора, в продвижении по работе, со временем желал бы стать ведущим технологом цеха пивопроизводства. Выражены мотивы профессионального роста и престижа.
• 12. Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: общая 4,16

в том числе:

• а) анкетные данные: 4,0
• б) личностные качества: 4,14
• в) профессиональная подготовка: 4,33

Оценки соответствуют предъявляемым требованиям рабочего места.

• 13. Сроки планирования карьеры: с 2008 по 2018 г. (на 10 лет)
• 14. Другие сведения:
  • а) не считается с личным временем в интересах работы;
  • б) как молодожен заинтересован в росте материального благосостояния;

Плановая таблица представлена в таблице 17.

Таблица 17 — План карьеры для специалиста бродильного отделения.

Для развития персонала на начальных и последующих этапах большое значение имеет формирование системы адаптации персонала. Из анализа было выяснено, что предприятие не уделяет достаточного внимания этому элементу работы с кадрами. Вместе с тем, поступая на работу в организацию, или продвигаясь по служебной лестнице работник сталкивается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий, содержания труда.

Поэтому в качестве рекомендаций на ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» нами предложена программа профессиональной адаптации новых сотрудников.

Программа адаптации принимаемого работника ОАО «Балтика» должна включать комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вхождения в новую должность и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и потерям продуктивности труда.

Ответственность за правильное проведение программы адаптации должна возлагаться на куратора. Директор и менеджеры по направлениям должны нести персональную ответственность перед Генеральным директором за правильное проведение программы адаптации работников в своих подразделениях.

Необходимо, чтобы адаптация включала в себя следующие виды:

• 1. Первичная адаптация. Должна проводиться в результате приема новых работников в организацию. Она призвана обеспечить их приспособление к условиям работы. Одновременно идет процесс адаптации организации к новому работнику. Адаптация будет проводится в период испытательного срока (1−3 месяца) или в течение более длительного срока работы в данной должности (до 6−12 месяцев). Ее целью является приспособление работника к условиям работы в организации и на конкретном рабочем месте. Итогом первичной адаптации является позиционирование работника в системе профессионального и социального взаимодействия. Задачами первичной адаптации являются:
  • — информирование работника о специфике работы в данной организации;
  • — знакомство с организационными требованиями, нормами, правилами поведения;
  • — знакомство с профессиональными требованиями, условиями труда на данном рабочем месте;
  • — адаптация работника к особенностям социального взаимодействия внутри коллектива;
  • — изучение особенностей самого работника и адаптации их требованиям рабочего места, внешнего окружения;

адаптация организации к отдельным характеристикам нового работника (перераспределение функций, изменение требований, отдельных аспектов социального взаимодействия).

Для новых сотрудников ОАО «Балтика» в период испытательного срока, должна проводится оценка сотрудника по предлагаемой нами шкале (таблица 18).

Таблица 18 — Оценка работы сотрудника ОАО «Балтика» в период испытательного срока.

2. Последующая адаптация. Проводится в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место. Необходимость в ней может быть вызвана существенными изменениями условий работы на рабочем месте.

Она должна быть связана либо с проводимыми реорганизациями, обусловленными изменениями во внешней и внутренней среде, либо с внутренними перемещениями работника, обусловленными изменением его организационного статуса или профессиональной роли. Программа адаптации разрабатывается исходя из ее целей и задач. Она может охватывать как группу, так и отдельных работников. Перед повышением в должности можно использовать такую эффективную форму адаптации, как стажировка. Она предусматривает предварительное знакомство работника со спецификой труда непосредственно на рабочих местах, взаимодействие с которыми будет определять эффективность его будущей деятельности.

Программа адаптации необходимо разделить для трех категорий работников:

• — руководители и топ-менеджеры;
• — специалисты
• — -рабочие.

Мероприятия по адаптации должны начинается с момента принятия окончательного решения по выбору кандидата и вручения тому письменного сообщения (приказ о принятии на работу).

Для выполнения программы должно быть обязательно выбрано:

• — ответственное лицо (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);
• — дата выполнения (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);
• — оценка после выполнения (заполняется в форме подписи ответственного лица после выполнения).

Программу предлагаем проводить в четыре этапа:

• 1. Подготовительный этап должен проводится до выхода нового работника на работу. Он складывается из подготовки рабочего места для работника, подготовки ознакомительной программы и первых задач для работника, информирование работников о выходе на работу нового работника, подготовки документации на прием, определения начальной потребности в обучении в соответствии с внутренними корпоративными стандартами.
• 2. Первый рабочий день должен складываться из встречи работника и знакомства со Службой персонала, представления сотрудникам, куратору, с информацией по технике безопасности, установка к выполнению первых простых задач и короткого обсуждения и обмена впечатлением по окончанию рабочего дня.
• 3. Вступительный этап должен проводиться на протяжении всего испытательного срока, включая ознакомление принимаемого работника с более детальной информацией о деятельности предприятия, знакомство с организационной структурой (проведение экскурсии, знакомство со схемой структурного подразделения), детальной информацией о роли дирекции в состав которой входит данной подразделение, основными проектами, правилами внутреннего документооборота, основными правилами работы с выходящей документацией, Коллективным договором, приказом коммерческой тайне, определения необходимости углубления знаний и обогащения опыта.

Планируемые мероприятия, входящие в систему адаптации персонала:

• 1) Фильм о компании «Что я знаю о компании Балтика?
• 2) Миссия, видение, цели, ценности.
• 3) Структура компании Балтика
• 4) Знакомство с портфелем брендов
• 5) Знакомство с системой менеджмента качества
• 6) Что предлагает Балтика своим сотрудникам (Льготы и компенсации, система обучения персонала, ежегодная оценка деятельности)
• 7) Знакомство с процессом приготовления пива;
• 8) Экскурсия по предприятию
• 4. Результаты работы за период испытательного срока должны проводиться после завершения испытательного срока и включать в себя собеседование непосредственного руководителя и представителя Службы персонала с работником, заполнения Листка оценки принимаемого работника, подготовка отчетного документа о прохождении работником программы адаптации, получение обратной связи от работника — о его впечатлениях от работы в компании

Ответственность за эффективное выполнение программы адаптации принимаемого работника должна возлагаться на куратора.