Принятие управленческих решений

1. Процесс принятия управленческих решений

Важной задачей управленческого учёта является обобщение и передача информации, полезной для принятия менеджерами качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений — предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведение правильной кадровой политики, создания положительного имиджа и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую систему, что ведёт к достижению поставленных целей.

Процесс принятия управленческих решений является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определён строгими правилами. Тем не менее можно выделить определённые этапы в процесс принятия управленческих решений:

1. Возникновение проблемы.

2. Определение альтернативных направлений действий.

3. Анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции (рассчитываются затраты, экономия ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций).

4. Принятие решения: выбор наилучшей альтернативы.

5. Анализ последствий решений.

На всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определённые учётные процедуры и система специальной отчётности. Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям организации.

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, подразделяются на две группы — количественные факторы и качественные факторы.

Количественные принимают числовое выражение (затраты, расходы).

Качественные не поддаются количественному измерению (качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с поставщиками и т. д.).

При принятии решений должны анализироваться и те и другие факторы.

Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух и более возможных вариантов решения проблемы и выбор наилучшего из них.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Релевантные затраты и доходы — это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам.

Релевантная информация существенна для принятия решения, то есть она содержит те данные, которые следует принимать в расчёт. Нерелевантная информация включает несущественные данные о затратах и доходах. Они могут привести к принятию ошибочного решения, снижению оперативности и повышению трудоёмкости процесса принятия решения.

Два правила релевантности:

1. Информация для руководителя должна обеспечивать правильные решения.

2. Должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.

2. Классификация управленческих решений

Управленческие решения являются продуктом управления труда, это один из возможных способов достижения цели, признанный эффективным по определённому критерию.

Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков.

1. По степени полноты и достоверности информации, использованной для принятия решения:

— решения, принимаемые в условиях определённости, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации;

— решения, принимаемые в условиях вероятной определённости, применяются, когда информации недостаточно или она недостоверна;

— решения, принимаемые в условиях неопределённости, применяются, когда информации явно недостаточно для принятия правильного решения (новые задачи).

По масштабу объекта управления — общие и локальные.

По характеру целей — стратегические и тактические.

По количеству целей — одноцелевые и многоцелевые.

По периоду действия — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

По количеству лиц, принимающих решение — индивидуальные и коллективные.

По содержанию — экономические, технические, организационные и политические.

Управленческие решения должны быть эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

3. Методы, используемые для принятия управленческих решений

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы:

1. Традиционные применяются тогда, когда решения принимаются на основе личного опыта либо по результатам специальных экономических расчётов (используются в типовых стандартных ситуациях). Преимуществами данных методов являются простота и испытанность, а недостатком — отсутствие решений при усложнении производства.

2. Экономико-математические методы основаны на использовании математических и экономических методов при решении практических задач (экономико-статистические методы, методы экономической кибернетики, методы оптимизации и эконометрия).

Эти методы используются, ограничено, так как не всегда можно построить математическую модель проблемы, они не учитывают социальные, организационные и психологические факторы, которые не поддаются математическому измерению.

3. Систематизированные методы:

методы экспертных оценок — основаны на количественной оценке явлений и процессов (мозговой атаки).

улучшение оценок экспертов при последовательном уточнении задания.

эвристические методы основаны на опыте и логике.

Эти методы эффективны при решении проблемы в условиях риска и неопределённости.

4. Системно-целевые методы используются при решении смежных стратегических проблем.

К ним относят:

— методы системного анализа;

декомпозиция — метод расчленения системы на части для выявления взаимосвязей между ними.

диагностика системы — метод исследования каждого из элементов для выявления наиболее «узких мест».

— программно-целевые методы (после определения глобальной цели разрабатывается программа её достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка).

4. Модели принятия управленческих решений

Анализ безубыточности производства Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдёт с финансовыми результатами при изменении уровня деловой активности организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода. По существу, анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки).

В системе управленческого учёта для вычисления точки безубыточности применяют следующие методы:

1) математический метод (метод управления);

2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);

3) графический метод.

Математический метод для вычисления точки безубыточности использует формулу

шт.

Выше точки безубыточности организация будет работать безубыточно, с прибылью.

Метод маржинального дохода является альтернативным математическому методу.

В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные затраты. Организация должна реализовать продукцию так, чтобы полученным маржинальным доходом покрыть постоянные издержки и получить прибыль. Когда получен маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянных затрат, достигается точка равновесия:

шт.

Для принятия перспективных решений полезным считается расчёт соотношения маржинального дохода и выручки от реализации:

.

Запланировав выручку от реализации, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода.

Даже для анализа рассчитывают кромку безопасности, которая показывает, насколько можно сократить объём реализации, прежде чем организация понесёт убытки.

Далее, используя условие о предполагаемом объёме продаж, можно установить размер минимальной цены продажи, максимальную сумму переменных и постоянных затрат, которые может выдержать организация.

Графический метод использует график для определения точки безубыточности (см. вопрос система «директ-костинг»).

Планирование ассортимента продукции товаров Анализ безубыточности позволяет определить совокупный объём продаж, обеспечивающий получение желаемого финансового результата. Но эта задача для организации, производящей однородную продукцию или торгующей ею. Перед организациями, имеющими большой ассортимент продукции (товаров), стоит задача планирования ассортимента продукции (товаров), подлежащей продажи.

Анализ проводится по следующим этапам:

1. Собирается информация о видах продукции, расходах организации, ценах продажи, структуре спроса по каждому виду в процентах (всего 100%), сумме планируемой прибыли.

2. Определяется количество продукции, которое необходимо продать, чтобы получить заданную прибыль, с помощью управления:

Для этого обозначают за X объём продаж того вида продукции, которая имеет самый низкий процент продажи. По другим видам продукции объём продаж рассчитывают из сложившейся структуры продаж (п. 1).

Например: Продукция, А 20% - X

Продукция Б 40% - 2 X и т. д.

Используя данные п. 1 о ценах, расходах и объёмах продаж, составляют уравнение и определяют плановое количество продажи каждого вида продукции.

3. Далее анализируют рентабельность отдельных видов продукции исходя из данных п. 2.

Для этого рассчитывают полную себестоимость отдельных видов продукции и прибыль (разница между ценой и полной себестоимостью).

Так как переменные расходы даны на каждый вид продукции, а постоянные — общей суммой за год, то необходимо распределить постоянные затраты между видами продукции. Базой распределения может быть структура продаж, удельный вес отдельных видов переменных затрат (например, для материалоёмких производств — основные материалы).

Рентабельность отдельных видов продукции рассчитывается следующим образом:

.

4. Далее разрабатываются варианты оптимизации производственной программы.

Для этого могут быть разработаны варианты снятия с производства или уменьшения объёмов продаж низкорентабельных видов продукции.

После разработки нового ассортимента продукции оценивается рентабельность оставшихся видов продукции и финансовый результат.

Анализируются новые показатели усовершенствованной производственной программы и делаются выводы об её эффективности. При этом может оказаться, что снятие с производства одного низкорентабельного (убыточного) вида продукции ведёт к снижению прибыли и рентабельности всех других видов продукции.

Для анализа может использоваться маржинальный подход, то есть используется показатель маржинального дохода, а не прибыли.

В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства убыточного изделия может быть неверным, если это изделие приносит положительный маржинальный доход.

Таким образом, решение этого вопроса на основе калькулирования полной себестоимости приведёт к негативным последствиям.

Определение структуры продукции с учётом лимитирующего фактора При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей (чел.-часы или машино-часы) приходится выбирать определённые виды продукции (работ, услуг), которые приносят наибольшую прибыль. Для определения, какой продукт производить или продавать с целью максимизации прибыли, полезно использовать маржинальный подход.

Для этого бухгалтер определяет маржинальную прибыль каждого продукта.

Пример. Компания выпускает два вида продукции, А и Б. Известны следующие данные:

Из таблицы видно, что продукт Б приносит большую маржинальную прибыль и, следовательно, его нужно запустить в производство.

Но известно, что производственная мощность ограничена 1000 машино-часов и за 1 час можно произвести 4 шт. продукции, А и 1 шт. продукции Б.

Продолжим анализ с учётом лимитирующего фактора.

Из таблицы ясно, что выбор следует сделать в пользу продукта А, так как при производстве этого продукта достигается большая прибыль на единицу лимитирующего фактора и на весь объём деятельности.

На практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Задача максимизации прибыли и минимизации затрат решается с помощью линейного программирования.

Решение типа «купить или производить самим»

Руководство производственных подразделений сталкивается с проблемой: производить самим или покупать отдельные или все части продукта (сборочные производства).

Для этого определяют все элементы затрат и доходов.

Таким образом, сравнение покупной стоимости с фактическими расходами по производству делает решение преждевременным. Необходимо учитывать долю постоянных расходов, которых нельзя избежать: амортизацию оборудования, налоги на имущество, страховые выплаты, заработная плата управленческого персонала и другое (нерелевантные расходы).

Данные для решения, если освободившиеся оборудование никак не будет использовано или будет сдано в аренду или будет использоваться для производства другой продукции.

Как видно, анализ четырёх вариантов показывает, что покупка детали и использование освободившегося оборудования для производства другой продукции является наилучшим вариантом, так как в этом случае затраты на деталь являются минимальными.

Таким образом, в ситуации принятия решения: «купить или производить» — выбор оптимального решения основывается не только на сравнении данных о себестоимости их изготовления и цене закупки, а на анализе альтернативного использования оборудования и других производственных ресурсов.

Принятие решений по ценообразованию Среди целей управленческого учёта установление цены на продукцию (работы, услуги) имеет особое значение.

Процесс ценообразования становится скорее искусством, чем наукой. Искусство определения цены заключается в возможности осознания положения на рынке и в предсказании реакции потребителя на товар и его цену. Устанавливая цену, менеджер задумывается о спросе по предлагаемой цене. Если цена не устраивает покупателя, то она должна быть снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя с одновременным снижением затрат по производству.

Установление цены — это сложный процесс, требующий учёта внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы определяются рынком:

— общий покупательный спрос;

— количество конкурирующей продукции на рынке;

— качество конкурирующей продукции на рынке;

— текущие цены на конкурирующую продукцию на рынке;

— предпочтение покупателем высокого качества или низкой цены;

— сезонность покупательного спроса.

Для принятия решения по установлению цены необходимо знать положение на рынке, потребности покупателя.

Если на рынке существует сильная конкуренция, то фирма для завоевания рынка обычно устанавливает низкие цены (иногда ниже полной себестоимости).

Если фирма начинает производство новой продукции, то надо иметь в виду, что покупателю надо привыкнуть к новому продукту, необходимо сформировать покупательский спрос (цены должны быть гибкими).

Внутренние факторы должны учитываться также при ценообразовании:

— себестоимость продукции;

— необходимость покрытия долгосрочных капитальных вложений;

— качество материалов и труда;

— трудоёмкость производства;

— использование ограниченных ресурсов.

Американские исследования показали, что при ценообразовании 43% основываются на затратах, 83% - информация о рынке играет второстепенную роль;

39% - на исследованиях рынка и другое.

Хорошей основой для ценообразования является себестоимость продукции.

Рассмотрим методы ценообразования на основе:

1) переменных затрат;

2) валовой прибыли;

3) рентабельности продаж;

4) рентабельности активов.

Условные данные

Желаемая прибыль — 110 625.

Общая стоимость — 921 875.

Объём производства — 14 750 шт.

Метод переменных затрат целесообразно использовать, если соблюдены условия: стоимость активов, вовлечённых в производство и отношение переменных затрат к остальным расходам одинаково для каждого вида продукции.

Метод заключается в том, что рассчитывается процентная наценка к переменным производственным затратам для каждого вида продукции.

Для расчётов используются две формулы:

Рассчитаем:

Эта цена покроет все затраты, и будет получена плановая прибыль.

Метод валовой прибыли использует в качестве расчётной базы валовую прибыль (разница между выручкой от реализации и себестоимостью реализованной продукцией). Этот метод легко применяется, так как информацию о расходах можно взять их учётных данных, нет необходимости деления затрат на постоянные и переменные.

Формулы:

Рассчитаем:

Метод рентабельности продаж использует желаемую прибыль для расчёта процентной наценки. Чтобы этот метод был эффективным, все затраты должны быть распределены на единицу продукции. Однако распределение коммерческих, общих, административных расходов может привести к ошибкам в определении цены.

Этот метод может быть использован в качестве исходной цены в решении ценообразования, далее учитываются такие внешние факторы, как конкуренция и положение на рынке.

Формулы:

Рассчитаем:

.

Метод рентабельности активов должен обеспечивать компании определённый уровень рентабельности активов. Предполагая, что компания имеет минимальную желаемую норму рентабельности активов, используем следующую форму:

.

Все четыре метода дали одинаковый размер цены, так как применялись одни и те же данные.

Установление цены на основе четвёртого метода может дать неправильный результат, если стоимость активов, используемых в производстве данного вида продукции, не может быть точно определена.

В управленческом учёте используют два термина: «долгосрочный нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены».

Первый показывает, какую минимальную цену нужно установить, чтобы покрыть полные затраты на производство и продажу продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости.

Второй предел — это цена, покрывающая лишь переменные расходы («директ-костинг»). При недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительного заказа может быть оправдано, даже если цена не покрывает полностью расходы. Снизить цену можно до уровня переменных затрат.

Таким образом, принимая решение о дополнительном заказе, цену нужно сравнивать с переменными издержками, а не полной себестоимостью, так как постоянные расходы будут заложены в себестоимость ранее принятой производственной программы. Такой заказ является случайным событием, поэтому его не включают в планы продаж и расходов. Компания может принять такой заказ, если производственные мощности позволяют его выполнять.

Пример: Компания производит ручки. Производственная мощность ограничена 450 000 ручек в год. Годовой объём текущего года 410 000 ручек по 4 руб. Компании предложен дополнительный заказ 30 000 ручек по цене 2,45 руб. Проведите анализ данного предложения.

Анализ таблицы показывает, что при принятии дополнительного заказа изменяются только переменные расходы, постоянные расходы остаются неизменными.

Экономия на удельных постоянных расходах позволяет снизить цену продажи.

Решение о реструктуризации бизнеса Реструктуризация предлагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры организации в соответствии с выбранной стратегией его развития.

В соответствии со статьёй 57 ГК РФ она проявляется в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.

Следствием децентрализации производства является создание комплекса новых производственных единиц юридически самостоятельных или не обладающих этим правом. Например, создание филиалов и представительств, деление на самостоятельные стратегические бизнес-единицы (центры прибыли, инвестиций, выделение малых предприятий).

Децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры, повышение эффективности функционирования организации. Всё это требует определённой перестройки системы бухгалтерского учёта для осуществления оперативного контроля на местах возникновения затрат, анализа отклонений от плановых показателей и т. д.

Изменения в мировой экономике, обострение конкурентной борьбы требуют гибкости и манёвренности производства, оперативного реагирования на любые изменения в экономической среде. В этих условиях у крупных фирм появляется новая задача — предоставить хозяйственную самостоятельность структурным подразделениям.

Децентрализации бизнеса должен предшествовать маркетинг.

Маркетинговые исследования являются основой для принятия решений по управлению и регулированию положения товара на рынке. Они оказывают непосредственное влияние на внешний вид и цену продукции, параметры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщики, посредники и т. д.).

При принятии решения о реструктуризации бизнеса необходимо провести следующие направления исследований:

1. Анализ перспектив развития организации При этом определяются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются виды деятельности, то есть структура бизнеса.

Согласно теории М. И. Портера, по стратегическому управлению существует четыре конкурирующих силы, влияющие на развитие бизнеса:

А. Поставщики Воздействие поставщиков на деятельность компании проявляется в ценах и качестве поставляемых товаров, условиях расчётов. Степень влияния этого фактора определяется следующими обстоятельствами:

— отсутствие заменителей материалов;

— важность данного ресурса;

— размеры поставщика;

— удельный вес покупателя в структуре продаж поставщика.

Б. Клиенты и покупатели Влияние этого фактора на деятельность компании заключается в необходимости снижения цен, повышения качества продукции.

Степень влияния этого фактора зависит:

— от размера покупателя;

— уровня информированности;

— важности продукции для покупателя.

В. Заменители. Данный фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих традиционные товары. Появление этих товаров обостряет рыночную борьбу. Но существует ряд мер, помогающих конкурировать с товарами-заменителями:

— разработка новых видов продукции;

— активная маркетинговая политика, включающая рекламу и др.;

— ценовая конкуренция (снижение цен);

— представление покупателям дополнительных услуг и т. д.

Г. Новые компании (конкуренты) Конкуренция внутри отрасли обостряется при таких условиях:

— увеличение числа конкурентов;

— сезонный спрос;

— наличие препятствий к снижению производственных затрат;

— высокие выходные барьеры;

— развитость рынка, стабилизация или снижение объёма продаж.

2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Они определяются:

— потребностью в крупных единовременных капитальных вложениях;

— ограничением доступа к ресурсам;

— необходимостью обладания патентами, лицензиями и т. д.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса (необходимость продать оборудование, запасы, имущество, погасить обязательства).

3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании (разработка стратегии) С точки зрения управленческого учёта существуют три вида стратегии:

стратегия низких цен (минимизация низких цен на готовую продукцию приводит к минимизации затрат);

стратегия высоких цен (высокие цены устанавливаются с целью удовлетворения повышенных требований заказчика);

смешанная стратегия использует элементы двух методов.

Данный анализ определяет географию каждого вида деятельности, заказчиков, покупателей, уровень цен, качество продукции в сравнении с конкурентами.

5. Оценка эффективности существующей организационной структуры

Возможны различные варианты построения организационной структуры. Наиболее популярной является концепция «стратегическая бизнес-единица» (1970 г. «Дженерал-электрикс» «Сименс»).

Стратегическая бизнес-единица — сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков и имеющий определённый круг конкурентов.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать следующим условиям:

Этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и заказчиков.

Все виды продукции должны измеряться в стоимостном выражении.

В разных стратегических бизнес-единицах не должно быть продуктов, способных заменять друг друга.

Сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

Стратегическая бизнес-единица должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельно.

Стратегическая бизнес-единица должна быть нацелена на внешних партнёров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота.

Менеджеры должны иметь определённую независимость в принятии решений.

Если эти условия соблюдены, то стратегическая бизнес-единица становится центром прибыли, в котором применяется трансфертное ценообразование.

Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:

Стратегическая бизнес-единица является мини-предприятием, не обладающим юридической самостоятельностью.

Стратегическая бизнес-единица формируется на базе центров прибыли, а результаты её деятельности оцениваются путём применения трансфертного ценообразования.

Концепция стратегическая бизнес-единицы может быть реализована на базе системы сегментарного учёта и отчётности.

Модернизация оборудования Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые являются типичными задачами не только оперативного управления, но и стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует значительных ресурсов, и при этом нужно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед.

В данном параграфе рассмотрим принятие решений по модернизации станка в оперативном управлении.

Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Кроме того, убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, являются нерелевантными.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объём продаж и выручка от продажи остаются без изменений — 100 000 руб. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По функционирующему станку:

— первоначальная стоимость 200 000 руб. Оставшийся срок полезной службы 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю;

— ликвидационная стоимость на текущий момент (стоимость металлолома, отходов) — 5 000 руб.;

— остаточная стоимость — 100 000 руб.;

— переменные расходы по эксплуатации станка за год — 50 000 руб.

По новому станку:

покупная цена — 80 000 руб.;

— срок полезной службы 5 лет и ликвидационная стоимость через 5 лет равна 0;

переменные расходы по эксплуатации 30 000 руб. ежегодно.

В таблице приведён анализ двух вариантов: заменить станок или оставить старый. Анализ проводится за весь период эксплуатации нового станка за 5 лет.

Анализ замены станка за 5 лет руб.

Согласно определению релевантных данных остаточная стоимость функционирующего станка не является релевантной, т.к. это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не можем. Следовательно, данные об остаточной стоимости мы можем исключить из анализа замены станка. Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет релевантной, т.к. она повлияет на результаты выбора. Затраты на приобретение нового станка являются релевантными в этом решении, т.к. они присутствуют только в одном варианте.

В таблице представлен анализ целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных.

Анализ замены станка путём сравнения релевантных данных руб.

Из анализа видно, что для организации замена старого станка на новый принесёт прибыль в сумме 25 000 руб. в результате сокращения затрат за весь срок службы станка.

Использование для анализа срока эксплуатации в один год может привести к неправильному управленческому решению. Анализ замены станка для первого года показан в таблице.

Анализ замены станка за 1 год руб.

Как видим, в первый год эксплуатации выявляется убыток в размере 41 000 руб. и можно принять ошибочное управленческое решение в пользу функционирующего станка.

Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента Для анализа финансовых последствий прекращения деятельности одного сегмента компании необходимо учесть эффект изменения прибыли при принятии такого решения. Маржинальный подход в анализе заключается в сравнении двух отчётов о прибылях и убытках компании, один из которых включает данные о работе сегмента, а во втором отчёте эта информация исключается.

Это решение близко связано с задачей анализа структуры продаж (выбор ассортимента продукции). Однако цели этих анализов различны. При выборе ассортимента продукции целью является максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, в другом варианте акцент переносится на исключение неприбыльного сегмента. Рассмотрим анализ на примере. В таблице представлены данные компании, отчеты о прибылях и убытках всей компании и отдельно по подразделению Д. В данном примере мы предположим, что все постоянные затраты, отнесённые к сегменту, были устранимыми затратами, т. е. затратами, которые можно избежать, если прекратить деятельность подразделения Д.

Отчёт о прибылях и убытках компании руб.

Таблица показывает отчёт о прибылях и убытках по альтернативным вариантам.

Анализ альтернативных вариантов

Анализ таблиц показывает, что в случае ликвидации подразделения Д прибыль компании увеличится на 38 000 руб.

Отклонение по прибыли на 38 000 руб. может быть объяснено отклонением выручки и сокращением затрат. Приростный анализ данного решения представлен в таблице. Если все постоянные затраты подразделения Д являются устранимыми, то операционный убыток в 38 000 руб. также является устранимым вместе с ликвидацией этого подразделения.

Приростный анализ выручки и затрат компании

Очень важно выделить устранимые затраты, которые не всегда совпадают с затратами, прямо отнесенными на определённый сегмент. Устранимые затраты являются приростными, т.к. они имели место только тогда, когда подразделение Д существовало.

Например, если руководители подразделения Д перейдут в другое подразделение, то заработная плата этих служащих (118 000 руб.) не сократится, а увеличит постоянные затраты других подразделений. В результате эффект от ликвидации подразделения Д изменится.

Согласно нашему предположению, устранимые затраты по подразделению Д с учётом заработной платы составляют:

134 000 — 118 000 = 16 000 руб.

Пересчитаем данные таблицы:

1. Выигрыш в случае ликвидации: 414 000

В том числе:

— уменьшение переменных затрат — 398 000,

— уменьшение постоянных затрат — 16 000.

2. Потери в случае ликвидации: 494 000

В том числе:

— уменьшение выручки от продаж — 494 000.

3. Уменьшение прибыли в результате ликвидации подразделения Д — 80 000

Согласно правилу, невыгодно ликвидировать какой-либо сегмент деятельности, маржинальная прибыль которого превышает устранимые постоянные затраты. Это правило определяет основную идею приростного анализа прибыли. Если применить данное правило к компании, получим следующие данные по подразделению Д:

1. маржинальная прибыль 96 000

2. Устранимые постоянные затраты 16 000

3. Изменение прибыли (п. 1 — п. 2) 80 000

Таким образом, в случае ликвидации подразделения Д прибыль компании уменьшится на 80 000 руб. Этот вывод справедлив, несмотря на то что в отчёте о деятельности подразделения Д показан убыток 38 000 руб.

Для решения о ликвидации неприбыльного сегмента требуется два пункта анализа:

составление отчёта с использованием маржинального подхода;

приростный анализ.

Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными для данного решения, а приростный анализ даёт сравнение результатов альтернативных решений, оставить сегмент или его ликвидировать.

Решения по капитальным вложениям В процесс хозяйственной деятельности организациям необходимо уделять внимание инвестиционной деятельности.

Инвестиционная деятельность характеризует процесс обоснования и реализации наиболее эффективных форм вложения капитала, направленных на расширение экономического потенциала предприятия.

Вопрос об инвестициях является сложным, так как инвестиционные затраты могут принести доход только в будущем. Для принятия правильных инвестиционных решений необходимо оценить экономическую привлекательность проектов, найти источники инвестиции и рассчитать их окупаемость. При оценке эффективности инвестиций различают понятия «экономический эффект» и «экономическая эффективность».

Эффект есть результат, достигаемый за счёт инвестирования вложений капитала.

Эффективность — это соотношение между достигаемым эффектом и величиной инвестиций, обусловивших получение эффекта.

Абсолютный экономический эффект (Э) от вложения капитала определяется как разница между доходом (Д), полученным за счёт вложений, и величиной самих вложений (К):

Э = Д — К Экономический эффект является функцией времени. Вначале он отрицателен, так как ещё не получен доход, но постепенно увеличивается и становится положительным, когда доход превышает вложения.

Экономическая эффективность определяется в виде отношения дохода, прибыли от инвестиции (П) к величине вложенного капитала (К):

Если экономическая эффективность больше 1, то вложения капитала окупаются.

При сравнении различных вариантов инвестиций выбирается проект с наибольшей эффективностью. При отсутствии альтернативы решение о целесообразности осуществления проекта принимается, если эффективность не ниже величины ссудного процента в данный период.

Анализ эффективности долгосрочных инвестиций может быть проведён с помощью простых оценочных либо дисконтированных методов.

При работе показателей, используемых в простых методах, затраты и доходы инвестора оцениваются без учёта фактора времени, только по их абсолютной величине. К таким показателям относятся рентабельность и срок окупаемости инвестиций.

Рентабельность (доходность) инвестиций ®может быть определена как отношение прибыли в нормальный год работы организации (П) и полной сумме капиталовложений (К):

Одна из проблем практического использования этого показателя состоит в том, что инвестору сложно определить год, хозяйственные результаты которого объективно характеризуют проект. Обычно рентабельность рекомендуется рассчитывать для 3 — 5 года эксплуатации объекта. Более верно определить значение рентабельности за ряд смежных лет и оценить полученные показатели в динамике.

Пример Возможны два проекта по капитальным вложениям, А и Б. Проект, А требует начальных инвестиций в размере 800 000 руб., проект Б — 1 000 000 руб. Каждый проект рассчитан на 3 года. По проекту, А прибыль по годам составит: 200 000 руб., 400 000 руб., 600 000 руб. По проекту Б прибыль составит по годам: 200 000 руб., 500 000 руб., 600 000 руб. Проект Б приносит больший доход, чем проект А. Поскольку проекты имеют одинаковую продолжительность функционирования, то определим среднюю ежегодную прибыль по проектам:

По проекту Б средняя ежегодная прибыль выше.

Но если разделить среднюю ежегодную прибыль на вложенный капитал, то рентабельность проекта, А выше, чем у проекта Б.

Поэтому проект, А более привлекателен по сравнению с проектом Б.

Более широкое распространение получил метод расчёта срока окупаемости. С его помощью определяют, сколько лет понадобится для того, чтобы проект окупил первоначально инвестированную сумму за счёт дополнительного полученного дохода или прибыли.

Если размер прибыли равномерно распределяется по всем годам инвестиционного проекта, то период окупаемости определяется по формуле

где ТОК — период окупаемости (годы, мес.);

КВ — капитальные вложения, руб.;

Д — ежегодный доход от реализации.

Чем выше ожидаемый размер годового дохода, тем короче срок окупаемости, ниже степень риска, тем привлекательнее проект.

Как правило, ожидаемые поступления из года в год не являются величиной постоянной. Поэтому срок окупаемости определяют суммированием ежегодных доходов до тех пор, пока сумма доходов не станет равной инвестиционным расходам.

Например, существуют два проекта, А и Б с равными инвестиционными затратами в сумме 100 000 руб.

Инвестиционные доходы по проектам, А и Б

Проект, А окупится в течение пяти лет:

2 000 + 12 000 + 20 000 + 30 000 + 36 000 = 100 000 руб.

Срок окупаемости проекта Б наступит после шести лет реализации проекта:

5 000 + 15 000 + 15 000 + 20 000 + 20 000 + 25 000 = 100 000 руб.

Исходя из срока окупаемости можно сделать заключение, что проект, А выгоднее проекта Б. Однако доход, полученный от проекта Б на 35 000 руб. больше дохода от реализации проекта А.

Этот метод имеет недостатки: не учитывается фактор инфляции и не учитываются доходы, полученные после срока окупаемости проекта. Поэтому важно денежные потоки дисконтировать по показателю цены авансированного капитала.

Вышеприведённая формула используется для вновь создаваемых производств.

Для проектов, связанных с заменой действующего оборудования, правильнее величину капитальных вложений разделить на сумму экономии эксплуатационных расходов. Далее рассчитанный показатель (срок окупаемости инвестиций) сравнивают со сроком эксплуатации объекта инвестирования. Если срок окупаемости меньше срока полезной эксплуатации объекта, то проект приносит дополнительную прибыль. Если срок окупаемости больше, дополнительные затраты полностью не возвращаются, то есть неэффективны.

Пример Организация планирует заменить действующее оборудование на более экономичное. При этом требуются инвестиции в сумме 500 000 руб., срок службы нового оборудования 8 лет и эксплуатационные расходы уменьшаются за год на 100 000 руб.

Тогда срок окупаемости данного проекта равен:

Проект окупается, так как его реализация обеспечит получение дополнительной прибыли в течение 3 лет (8 лет — 5 лет).

Преимуществом данного метода является то, что учитывается время полезного использования вновь создаваемых объектов.

Далее рассмотрим другие методы оценки проектов:

1. По дисконтированной стоимости Для учёта временных сдвигов (увеличение цен, инфляция) применяют дисконтирование (это приведение эффекта и затрат к определённому базисному периоду в году t). Дисконтирование затрат осуществляется путём умножения этих затрат на коэффициент дисконтирования (d):

где n — норма дисконта (средняя ставка банковского процента).

Из формулы ясно, что затраты в году t ценятся больше, чем затраты исходного периода.

Финансовые расчёты инвестирования средств и формирования доходов от инвестиционной деятельности осуществляется на основе методов простых и сложных процентов.

Как правило, расчёты с помощью простых процентов производятся при краткосрочных инвестициях, а при помощи сложных процентов рассчитываются операции связанные с долгосрочным инвестированием.

По формуле простого процента определяется сумма, которая добавляется к текущей стоимости инвестиций в конце отчётного периода.

Сумма дохода, определяемая с помощью простого процента, предполагает неизменность базы, на которую начисляются проценты, и может быть рассчитана по следующей формуле:

D = K * n * t

где D — доход за период инвестирования, руб.;

К — первоначальная сумма капитала, руб.;

n — норма прибыли на вложенный капитал (процентная ставка);

t — число оборотов капитала, лет (раз).

Пример Сумма вклада 80 000 руб., процентная ставка по вкладу выплачивается ежеквартально 3%.

Необходимо рассчитать сумму дохода при условии, что вкладчик заключить договор на 1 год

D = 80 000 * 4 * 0,03 = 9 600 руб.

В этом случае будущая стоимость денег будет равна:

80 000 + 9 600 = 89 600 руб.

С помощью метода сложного процента рассчитываются доходы, которые образуются в результате инвестиций при условии, что доходы каждого процента не выплачиваются, а присоединяются к первоначальной сумме вклада и в следующем периоде служат базой для начисления процентов.

Для расчёта используется формула сложных процентов:

Kt = K (1 + n) t,

где Kt — будущая стоимость капитала к концу года t, руб.;

К — дисконтированная стоимость капитала;

n — норма прибыли на вложенный капитал (процентная ставка);

t — число оборотов капитала, лет (раз).

Пример Инвестор имеет 200 тыс. руб.

Предлагается положить их на 3 месяца под 12,0% годовых, затем снять и снова положить и так до конца года. Инвестор ежеквартально будет получать доход, в размере 3,0% от вложений суммы (12,0% / 4). По истечении года выплаты составят:

Кt = 200 * (1 + 0,03)4 = 225,1 тыс. руб.

Далее приведём формулу расчёта дисконтированной стоимости:

Этот расчёт показывает, какой должен быть первоначальный капитал, чтобы по истечению t лет получить желаемый капитал.

Пример Банк предлагает 5,0% годовых. Какой должен быть первоначальный вклад, чтобы через 2 года на счёте было 1 млн руб.

Одним из способов определения экономической целесообразности инвестиционного проекта является расчёт чистой дисконтированной стоимости (дисконтированная стоимость уменьшается на сумму первоначальных инвестиционных затрат).

Предположим, что вложенный капитал обеспечит доходы в течение t последующих нет. Соответственно чистая дисконтированная стоимость проекта будет выражена формулой

где ЧК — чистая дисконтированная стоимость;

D1, D2, …, Dt — доходы от процента в 1, 2 и последующих годах, руб.

n — ставка процента;

1, 2, …, t — годы вложения капитала от 1 до t лет;

К — первоначальный капитал, руб.

В расчёте используется ставка процента n, которую определяет аналитик самостоятельно. Данная ставка может выражать расчётный уровень инфляции.

Пример Организация желает разместить инвестиции в сумме 800 000 руб. на 5 лет. Издержки на вложенный капитал составят 10%. Возможные доходы по годам:

первый год — 20 000 руб.

второй год — 200 000 руб.

третий год — 400 000 руб.

четвёртый год — 400 000 руб.

пятый год — 100 000 руб.

Итого 1 120 000 руб.

Определим чистую дисконтированную стоимость по данному проекту:

ЧК = 20 000: 1,1 + 200 000: 1,12 + 400 000: 1,13 + 400 000: 1,14 + + 100 000: 1,15 — 800 000 = 18 181,8 + 165 289,3 + 300 751,9 + 273 972,6 +

+ 62 111,8 — 800 000 = 20 307 руб.

Значение ЧК положительное, это означает, что фактические доходы на 20 307 руб. больше вложенного капитала. Проект выгоден.

Если полученная величина будет положительной, то проект может быть принят, если отрицательной — от проекта следует отказаться.

Чистая дисконтированная стоимость может быть рассчитана по таблице величин приведения стоимости (см. приложение 1).

Для использования таблиц следует отыскать коэффициент дисконтирования по каждому году и необходимую ставку процента. Так в нашем примере коэффициент дисконтирования в первый год — 0,909, второй год — 0,826, третий год — 0,751, четвёртый год — 0,683, пятый год — 0,621. Затем для получения дисконтированной стоимости необходимо умножить годовые объемы доходов на соответствующие коэффициенты дисконтирования.

Мы видим, как изменяется абсолютная величина дохода: будущий доход в сумме 1 120 тыс. руб. в понятии текущих денег представляет собой сумму 819 080 руб. Очевидно, что игнорирование сопоставимости денег во временных периодах может привести к неправильным выводам и управленческим решениям.

2. Вменённые издержки по капитальным вложениям Денежные средства, направленные в инвестиционный проект, уже не могут быть использованы другим способом, следовательно, можно говорить об упущенной выгоде организации (вменённых издержках).

Поэтому для оценки привлекательности инвестиционного проекта норму прибыли по инвестициям сравнивают с нормой прибыли по инвестициям в ценные бумаги на фондовых рынках и др.

Таким образом, норма прибыли по инвестиционному проекту должна быть не ниже нормы прибыли на высоколиквидные ценные бумаги.

Чем выше риск инвестиционного проекта, тем больше норма прибыли от капитальных вложений требуется и тем выше должен быть ожидаемый чистый доход.

3. Внутренний коэффициент окупаемости Под внутренним коэффициентом окупаемости капиталовложений понимается (нормой рентабельности инвестиций) значение коэффициента дисконтирования (n), при котором чистая дисконтированная стоимость проекта равна 0.

При анализе эффективности инвестиций необходимо показывать уровень максимально допустимых расходов по проекту, что и показывает внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений. Применение данного показателя особенно важно в случае, если проект финансируется за счёт привлечённых средств. При таких обстоятельствах данный показатель показывает допустимое значение процентной ставки по банковскому кредиту, превышение которой предполагает убыточность проекта. Очевидно, что если внутренний коэффициент окупаемости капвложений больше относительного уровня расходов по проекту, то проект следует принять: если показатель меньше относительного уровня расходов, то проект следует отклонить.

(N) — это ставка процента, полученного от инвестиций в течение инвестиционного периода (ставка дисконта):

.

Пример Инвестор имеет 800 000 руб. и хочет получить через 2 года 1 млн руб. Какова должна быть величина процентной ставки:

.

Крайним значением внутреннего коэффициента окупаемости является такая величина, при которой размер чистой дисконтированной стоимости равен 0. При N = 0 дисконтированная стоимость равна первоначальной сумме капитальных вложений, то есть инвестиционной проект не имеет экономического смысла.

4. Коэффициент эффективности инвестиций Этот метод не предполагает дисконтирования показателей дохода, а доход приравнивается к величине чистой прибыли, то есть прибыли за вычетом налогов в бюджет. Коэффициент эффективности капитальных вложений (КЭИ) определяется по формуле

Среднюю величину инвестиций определяют делением исходной суммы капитальных вложений на 2, если предполагается, что по истечении срока использования объекта все капитальные затраты будут погашены себестоимостью.