Анализ систем стимулирования труда работников на российских и зарубежных предприятиях

В современном менеджменте принято выделять материальное и нематериальное стимулирование работников. У каждого человека есть свои мотивы, которые побуждают его выбирать ту или иную профессию. Очень многие работники разных сфер деятельности говорят, что они «работают, пока есть работа» — и это, к сожалению, является суровой правдой российского рынка труда. Однако материальная независимость является одной из форм свобод, столь необходимой для хорошего морального состояния человека [29, 43].

На практике используются все виды стимулирования, но основным инструментом мотивации с точки зрения их эффективности являются материальные стимулы [36]. К ним относится, прежде всего, заработная плата. Заработная плата — самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ стимулирования персонала.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом [38].

Основной недостаток этого способа стимулирования, помимо его высокой стоимости, состоит в эффекте привыкания. Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка. Кроме того, в отличие от морального стимулирования, существует минимальный размер прибавки заработной платы, ниже которого прибавка оказывает дестимулирующее воздействие.

Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Так, в древнем Китае врач получал зарплату только за те дни, когда император был здоров. Во-вторых, назначение заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Так, в древнем Египте врач получал оплату пропорционально длине волос, отросших у больного за время лечения.

Примерно, эти идеи реализуются в форме сдельной и повременной оплаты труда. Для производственного предприятия характерен первый подход (в варианте аккордной системы оплаты труда) в связи с тем, что для производства характерна выраженная ориентация на результат и существует относительная легкость оценки вклада каждой бригады в конечный результат [7].

Оценки индивидуального вклада сотрудников способствуют краткосрочной результативности и наносят ущерб долгосрочному планированию. Они крайне негативно влияют на оцениваемого индивида, который чувствует себя опустошенным, несчастным, униженным и опасается выразить несогласие с оценкой. Они пагубны для командного духа, порождают соперничество, интриги и страх. Они не стимулируют попытки улучшить систему или брать на себя риск. Они вознаграждают тех, кого устраивает прежняя система. Критерии, применимые для оценки результативности, бессодержательны, т.к. от начальников и подчиненных требуют использования цифр. Критерии наносят ущерб качеству [25].

Важен не только размер, но и способ выплаты зарплаты. Если платить заработную плату часто, то стимулирующее воздействие снижается из-за того, что она мала. Если платить заработную плату редко, то размер выплат растет, но стимулирующий эффект падает из-за разрыва между результатом труда и вознаграждением. С этой точки зрения тринадцатая зарплата малоэффективна. То же можно утверждать и для других отсроченных вознаграждений.

Временные периоды расчета сами по себе могут быть использованы в качестве организационно-экономических стимулов. Еженедельная, полумесячная (двухнедельная), месячная, поденная и другие временные периоды по-разному воспринимаются и оцениваются персоналом. В специальном исследовании, проведенных в двух филиалах Альфа-банка, когда, помимо прочего, изучалась стимулирующая роль временных периодов выплаты зарплаты и других материальных стимулов установлено, что наибольшее стимулирующее значение имеет понедельный и полумесячный расчеты. Интересно интерпретировать сходство поденного и помесячного расчета. В основе лежат преимущественно причины, связанные с восприятием и осознанием событий, связанных с получением стимулов.

Другой нерешенный вопрос — как платить. Можно платить открыто, что стимулирует дух соревнования, или платить «в конверте». С ростом благосостояния зарплата из средства удовлетворения основных физиологических потребностей превращается в средство удовлетворения потребностей более высокого порядка [41]. Более того, одна из самых эффективных процессуальных теорий мотивации — модель справедливости Дж. Адамса прямо поддерживает открытый способ оплаты.

Согласно теории справедливости Дж. Адамса, люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и получаемое вознаграждение («отдача») в терминах справедливости [35]. Здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а заработная плата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же, как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Наконец, хорошо известный эффект — падение эффективности увеличения заработной платы со временем. После увеличения зарплаты производительность работника вначале растет, но затем падает ниже той точки, в которой эффективность находилась до увеличения заработной платы [13].

Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением в мировой практике стало развитие инструментов соучастия в прибыли, как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Системы соучастия, например, соучастия в прибыли, известны давно, но в последнее время они получили новый импульс развития. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части — постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях) или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.

Практикующиеся способы участия в прибылях характеризуются широким разнообразием и находятся в зависимости от экономических показателей и способов премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства [24].

Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала.

Стимулирование участием в собственности стало особенно активно развиваться в западноевропейских странах последние 25 лет. Особенно эффективно этот стимул работает в условиях реализации корпоративных проектов Проектная организация работ типична для новых бизнес-проектов. Именно для них форма соучастия в создаваемой собственности вполне естественна. В целях использования мотива соучастия в собственности были в свое время предложены системы внутренних центров прибыли и внутрифирменного предпринимательства [49].

Толчок развитию этого вида стимулирования дали следующие причины: активные попытки придать концепции социального партнерства конкретные формы; невозможность ориентироваться на систему стимулирования, основанную на премиальной парадигме, т. е. в той или иной форме на повышении зарплаты; необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за ту работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте; создать условия для повышения креативности труда; увеличить количество собственников с целью противостояния негативным социально-экономическим последствиям концентрации собственности на капитал в руках частных лиц или государства; способствовать реализации концепций управления, основывающихся на гуманных подходах к управлению [15].

Особое значение трудовая мотивация через соучастие в собственности приобретает в связи с тем, что, как отмечает П. Друкер, из-за перехода к постиндустриальному обществу на первый план выдвигается не владение собственностью физической, а владение собственностью интеллектуальной [20].

Наделение собственностью становится составляющей частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Наиболее характерными стали: премии в виде акций, в том числе и акций привилегированных, кредиты или накопительные системы для приобретения акций.

В известной степени к участию в собственности можно отнести и такие формы совладения, как лизинг и франчайзинг. К настоящему времени участие в собственности как один из способов реализации концепции социального партнерства в большей степени является эффективным способом решения проблем экономических, чем проблем социальных [30].

Достаточное распространение получили нематериальные способы стимулирования. Во-первых, они, при этом, относительно дешевы и, во-вторых, они достаточно эффективны. Теорией, объясняющей эффективность нематериальных способов стимулирования в группе процессуальных теорий, является модель справедливости Дж. Адамса, а в группе содержательных теорий модели, связанные с мотивом достижений.

Многие формы морального поощрения работников на фирмах США и особенно Японии похожи на те, что использовались в практике деятельности социалистических предприятий. Важность морального поощрения определяется тем, что, как доказывают социальные психологи, для развития энтузиазма, сознательного отношения к труду «позитивное подкрепление» (поощрение за высокий результат) должно значительно перевешивать «негативное подкрепление» (критику или наказание за плохую работу). В сфере морального поощрения особенно важны: полная объективность; соответствие поощрения реально достигнутому результату; восприятие поощрения членами коллектива как заслуженного и справедливого. К формам морального поощрения отдельных работников относятся: награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд; вручение наградных значков («знаков почета», которые работник носит на одежде), организация соревнований с выявлением победителя, нередко вместе с небольшим подарком; вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений. Подобные доски нередко оснащены разноцветными лампочками, показывающими, в течение какого именно срока фотография работника висит на доске; посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника [26].

Важны именно групповые достижения по сравнению с индивидуальными достижениями. Поэтому применяются различные формы морального поощрения групп отличившихся работников. Среди них можно выделить: присуждение отличившейся группе работников переходящих вымпелов и знамен по итогам соревнования с другими группами; посылка группы отличившихся работников на место запуска изделия в эксплуатацию; командировка (вместе с семьями) в другие отделения фирмы, на конференции, проводимые в местах отдыха, за рубеж. Оплату всех расходов несет фирма. Все виды поощрений (как индивидуальных, так и групповых) вручаются в торжественной обстановке.

Ряд психологов считает, что стремление к соревнованию и победе относится к числу базовых потребностей не только человека, но и животных. Тесно связана с соревнованием группа стимулов, основанная на награждении ценными подарками, поездками и т. д. Эти методы получили большое распространение в социалистической экономике, где в условиях дефицитно-распределительной системы работали эффективно. Ценные подарки за заслуги и в связи с выходом в отставку распространены и на Западе. Сюда же примыкает стимулирование почетными званиями (почетный доктор, профессор, гражданин и т. д.). Разновидностью стимула являются особые льготы, например, разрешение врачам парковать машины в запрещенных местах, пожизненный пропуск на фирму и т. д. Хорошо работающим стимулом является представление особо оборудованного рабочего места. Многие авторы отмечают, что эффективность стимула зависит от того, «виден» ли он лицам, чье мнение особо важно для работника — друзьям, родственникам, детям. Поэтому ряд известных своим качеством работы с персоналом фирм, например «Макдональдс», организуют мероприятия, ориентированные на членов семьи и детей — бесплатные обеды для родственников работника, поездки. Их цель — показать, что работника уважают и идут на реальные затраты [25].

Особо следует выделить стимулирование рабочим временем. Наиболее часто используется гибкий график, когда работник должен за неделю выработать 40 или 32−36 часов, а распределение часов по дням недели он определяет самостоятельно. Другой популярной в США моделью является система 4-x по 10 — четыре дня в неделю по 10 часов.

В последнее время получили распространение виртуальные офисы и работа на дому там, где это возможно. Однако несмотря на снижение затрат на содержание офиса, эти системы снижают дух коллективизма.

Средством нематериальной мотивации является и искусственное, не оправданное с точки зрения технологии, расширение рабочего места. Опыты, проведенные на фирме VOLVO, показали, что переход от конвейера к бригаде ведет к некоторым потерям в производительности, которые перекрываются из-за роста мотивированности, в связи с обогащением труда [45].

Также, повсеместно, распространены премии за «неболение». Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров — все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.

Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Те сотрудники, которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб. Эксперимент оказался весьма удачным [9].

Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними.

Поощрять передовиков производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие — по результатам работы за год. А в компании Nayada решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.

В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются. Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение — в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании [14].

Наконец, самым эффективным нематериальным стимулятором является соучастие в принятии решений. Участие в управлении в последние 40 лет развития науки практики управления является одной из самых обсуждаемых проблем, посредством решения которых специалисты и практики разных направлений и школ пытались создать, сформировать системы управления, организационные структуры, управленческие отношения и благоприятный социальный климат, как в обществе, так и организациях.

При этом участие в управлении рассматривается в качестве корпоративного метода стимулирования персонала. Стимулирование участием в управлении имеет свои особенности, которые являются производными от следующих обстоятельств: реальной экономической конъюнктуры, складывающейся на тех сегментах рынка, на которые ориентировано предприятие с выпускаемой им продукцией; своего рода ментальностью, существующей в обществе, и, в частности, ментальностью работодателей; инновационностью как стилем организационного и экономического поведения администрации и собственников; состоянием и качеством структур управления предприятием; демократичностью, неформальностью систем управления предприятия [33].

В отдельную группу способов стимулирования можно выделить социальные (соцпакет), несмотря на то, что данные льготы гарантированы работнику государством как в России, так и зарубежом. Их влияние на результаты труда является не прямым (в виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а косвенным [5] (через укрепление лояльности по отношению к фирме и ослабление внешних «социальных стрессов»).

Широко используются и различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов фирмы. Так как государство обычно заинтересованно в том, чтобы предприниматели брали бы на себя решение хотя бы части социальных проблем, то затраты средств, произведенные работодателем на социальный пакет, обычно позволяют получить значительные налоговые льготы. Этим, в основном, наряду с тем, что косвенно решается и проблема достижения социального согласия, и объясняется популярность методов социальной трудовой мотивации. Кроме того, в отличие от заработной платы, здесь эффективны даже относительно небольшие затраты средств [50].

В большинство стандартных контрактов, связанных с перемещениями, включается оплата переезда. Оплата переезда к месту работы используется и в США, в Европе и, особенно, в России, где смене работы препятствуют большие расстояния и проблемы устройства на новом месте (разница в уровне жизни в разных городах, проблема покупки жилья и т. д.).

Многие фирмы и организации, например МАГАТЭ, практикуют оплату найма жилья особенно в случаях, когда желательно неявно закрепить работника за фирмой. Оплата найма жилья может быть полной либо частичной: оплата коммунальных расходов, отеля. Для топ-менеджеров практикуется и оплата приобретения жилья, обычно частичная.

Популярна и оплата расходов на бензин, транспорт, парковку и связь. Эти расходы повышают мобильность и, следовательно, эффективность работы персонала. В большинстве крупных фирм они входят в стандартный компенсационный пакет. Для топ-менеджеров и ценных специалистов практикуется предоставление машины, оплата приобретения машины. Машина с водителем — достаточно распространенное явление в России. В США и Европе эта мера стимулирования встречается крайне редко из-за высокой стоимости труда водителя. Широко применяются, в основном в связи с налоговыми оптимизациями и возможностью снижения затрат, оплата питания на фирме, кофе-брейк и т. д. [36].

Важным инструментом создания корпоративной культуры и через нее — внутреннего стимулирования являются фирменные праздники — день фирмы, юбилеи, чествование лучших работников.

Сюда же относятся пикники и совместные туристические поездки. За счет оптового характера закупок затраты удается снизить. Кроме того, американская, например, практика исходит из затрат на проведение фуршета из расчета 5 — 10 долларов на человека. Расчет на выигрыш за счет оптовой закупки услуг лежит и в практикуемом многими американскими фирмами содержании фирменного юриста, финансового консультанта, стоматолога, врача.

Практикуется и оплата клубов, фитнес-центров, бассейнов. Эти расходы окупаются за счет сокращений выплат по болезни и роста производительности. Ряд фирм вводит доплаты за здоровый образ жизни — отказ от курения и т. д. Сюда примыкает оплата либо частичное финансирование расходов на занятие спортом и творчеством.

Необходимым для работодателя направлением работы является повышение квалификации. Этой деятельности при небольших дополнительных затратах можно придать характер социального поощрения. Практикуется и оплата литературы (для преподавателей она предусмотрена законом).

Оплата учебы в условиях жесткой конкуренции на рынках труда является очень сильным стимулятором.

Крупные фирмы содержат собственные медицинские центры либо оплачивают дополнительные медицинские страховки для работников и членов семьи. Часто крупные корпорации имеют собственную базу отдыха. Мелкие и средние фирмы прибегают к частичной оплате расходов на лечение и отдых, а также оплату учебы членам семьи.

Выгодно и для фирмы, и для сотрудника приобретение товаров и услуг фирмы по себестоимости. Достаточно дешев для работодателя и эффективен для сотрудника метод стимулирования путем представления гарантий по кредитам.

В США широко используется оплата дополнительных выходных, включающая обязательно оплачиваемые праздничные дни (7 — 11 дней в году); обязательно оплачиваемые каникулы (рождественские, пасхальные — до 12 дней); оплачиваемые личные праздники (день рождения, именины, юбилеи и пр. — до пяти дней). Каждая фирма устанавливает свои периоды дополнительных оплачиваемых выходных, в целом по совокупности этот период не превышает 20 дней.

Умение воодушевлять и искренне благодарить людей за проделанную работу — не менее важное качество, чем талант администратора. Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау [17, 31, 43].

Поощрение работников за успешно выполненную работу — один из лучших способов поддержания хорошей мотивации и заинтересованности в высоких результатах труда. Порой, чтобы отблагодарить персонал, необязательно придумывать грандиозные мероприятия или ограничиваться премиями. Существует, по меньшей мере, еще десять способов отблагодарить сотрудников.

• 1. Публично отметить заслуги работников: их профессионализм и надежность заслуживают похвал
• 2. Поблагодарить сотрудников лично: отправить сотруднику e-mail со словами похвалы, сказав, как высоко его ценят.
• 3. Делать неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки
• 4. Предоставить отличившимся свободное время: поход на рыбалку в середине недели взбодрит и воодушевит энтузиаста лучше премии
• 5. Поручить хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам ответственные, интересные задачи и проекты
• 6. Предоставить лучшим сотрудникам свободный график
• 7. Время от времени устраивать встречи «без галстуков»
• 8. Предоставить сотрудникам свободу в выборе того, как именно они будут достигать своих целей
• 9. Внимательно выслушивать предложения персонала и вовлекать лучших сотрудников в постановку задач
• 10. Делиться с коллективом своими планами

Таким образом, исследование опытов различных компаний доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы стимулирования. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения — отличный инструмент сплочения команды.