Сильные стороны организации

• Ш Прямые договора на предоставление оборудования с логистическими операторами;
• Ш Опыт персонала в сфере грузоперевозок составляет в среднем от 5 до 10 лет;
• Ш Небольшие размеры (в т.ч. численность штата) позволяют быстро реагировать и подстраиваться под рыночную ситуацию;
• Ш Относительно небольшие издержки на материально-техническое обеспечение и содержание подразделений компании (по сравнению с филиальной сетью средних и крупных компаний);
• Ш Хорошая и крепкая атмосфера внутренних взаимоотношений, практически отсутствует текучка кадров (либо по декрету, либо собственный бизнес или др.);
• Ш Обеспечены социальные гарантии и условия для персонала (например: «белая» заработная плата и полный социальный пакет; бесплатная корпоративная связь;)
• Ш Наличие собственного терминала и парка контейнеровозов снижает издержки при транспортировке, создает конкурентное преимущество;

Проблемное поле организации

Структура проблемного поля

• 1. Проблемы обеспечения деятельности:
• 1.1 Возникновение больших издержек у предприятия, в случае отсутствия достаточного количества оборудования для перевозок.

В силу взятых предприятием обязательств по экспорту груза крупных заказчиков, необходимое количество контейнеров обеспечивается за счет подсыла контейнеров с дальних станций или перекупа ящиков у других транспортных компаний. Данная меря является вынужденной и крайне неэффективна, так как необходимый объем контейнеров поддерживается за счет снижения маржи компании.

1.2 Образование дебиторской задолженности в результате задержки выставления счетов на оплату.

Предприятие фактически непреднамеренно кредитует своих клиентов (даже когда такой договоренности нет) из-за задержек в выставлении счетов (могут достигать 15−20 дней). Если клиент не слишком добросовестный, то задержка оплаты может достигать нескольких месяцев. Причиной является высокая загруженность работников бухгалтерии, в связи с высоким количеством входящей и выходящей документации (особенно отчетности по экспорту и импорту).

• 2. Проблемы рынка:
• 2.1 Усиление конкуренции на рынке грузоперевозок влечет снижение цен, вплоть до потери рентабельности перевозки.

Рентабельность бизнеса грузоперевозок на сегодняшний день обеспечивается за счет высокого оборота (цикл составляет около 1−2 мес.). В случае сжатия рынка или сокращения выпуска продукции на крупных заводах, это соответственно отражается на прибыли транспортной компании.

2.2 Сложности в позиционировании транспортной компании на рынке грузоперевозок.

Таким конкурентным преимуществом как качественный сервис трудно оперировать, так как основными крупными операторами являются естественными монополиями рынка ж/д перевозок. То есть оказать «уникальную» услугу (продукт отличающий компанию на рынке) достаточно сложно, так как в любом случае будут использованы услуги крупных операторов.

2.3 Отсутствие единого стратегического (маркетингового) плана работы с сегментами рынка На сегодняшний день рынок клиентов не сегментирован, вследствие чего не выделены приоритетные направления деятельности на рынке. Из-за отсутствия четкого плана работы с сегментами рынка происходит «холостая» работа (издержки времени) на привлечение нецелевого сегмента, в тоже время часть потенциальных клиентов остается не охваченной. Следовательно, компания теряет потенциальную прибыль.

• 3. Проблемы автоматизации:
• 3.1 Нет единой электронной базы данных компании.

Информация по клиентам «не прозрачна». Например, воспользоваться актуальной информацией имеющейся у отдела по продажам и маркетинга не могут инженерный отдел, бухгалтерия и юр. Отдел. Так же не взаимосвязан архив в юридическом отделе (актуальность договоров и наличие оригиналов) с отделом продаж и инженерным. Возникают проблемы взаимодействия, когда у отделов нет нужной информации по клиентам, или же когда неумышленно информация дублируется.

С точки зрения руководства положительной стороной такого положения дел является закрытость информации от других лиц. То есть, создавая искусственные ограничения при передаче информации, снижается риск их утечки, это обстоятельство, учитывая высококонкурентный рынок грузоперевозок весьма актуально. Однако положительные стороны не столь явны, так как на предприятии практически нет текучки кадров, а так как нет текучки, нет и утечки важной информации. Поэтому данный положительный момент можно считать иллюзией или излишними страхами руководства.

• 4. Проблемы кадровой политики:
• 4.1 Отсутствие системы мотивации, стимулирования и обучения работников.

В компании нет кадрового отдела, функциями замещающими его занимаются: главный бухгалтер (начисление зар. платы, штат. Расп. и др.), юрист (трудовой договор) и директор (прием на работу, направление на обучение, постановка целей и задач). Не смотря на такое замещение функций кадрового отдела, не совсем понятна кадровая политика предприятия. В частности, формально не закреплена система мотивации и стимулирования деятельности работников.

В компании проводятся мероприятия по обучению сотрудников, однако они носят разовый несистематический характер. Как правило, один раз в год руководство компании оплачивает 3−4-х дневный тренинг (например: тайм-менеджмент, стратегическое управление, продажи и др.). Два или три раза было проведено групповое обучение инженерных отделов по использованию программы 1С «Транспорт и перевозки». Кроме этого 2-х человек из отдела импорта-экспорта отправляли на 2-х недельные курсы обмена опытом во Владивосток. Какие-либо другие формы обучения (повышения квалификации) не особенно поддерживаются.

4.2 Сложности в оптимизации затрат перевозок из-за психологической инертности инженерного отдела.

Выражается в нежелании сотрудников инженерного отдела просчитывать и изыскивать дополнительные возможности по снижению стоимости перевозки для перспективных клиентов.

В некоторых случаях только по устное распоряжение руководства компании приводит в действие сотрудников инженерного отдела по поиску возможностей оптимизации перевозки.

Причиной, вероятно, может являться разница в возрасте (15−20 лет) сотрудников отдела продаж и маркетинга и инженерного отдела.

4.3 Низкая эффективность работы отдела маркетинга и продаж, из-за отсутствия зоны ответственности и критериев успешности выполняемой работы.

Вследствие отсутствия сегментированного рынка клиентов и отсутствия актуальной маркетинговой информации, отсутствует четкая стратегия позиционирования на рынке грузоперевозок. Следствием являются издержки времени на коммуникацию с неподходящими по параметрам клиентами.

Ранее руководством компании предпринимались попытки разделить ответственность каждого сотрудника отдела продаж по сегментам перевозок, взяв за основу классификацию перевозок: импорт, экспорт и внутренние перевозки. Однако реализовать данную идею не получилось, т.к.: 1) возникали вопросы разделения сегментов, если работников не три, а четыре2), такое разделение полностью перечеркивает всю прошлую работу с клиентами, т.к. его отдают коллеге; 3) наработанные межличностные договоренности и специфику перевозки по каждой отдельной компании очень сложно объяснить и передать другому сотруднику; 4). сегменты экспорта, импорта и внутренних перевозок неравнозначны — нарушаются принципы справедливости вознаграждения.

Необходимость работы с конкретными сегментами достаточно серьезная проблема на сегодняшний день в компании. У менеджеров по работе с клиентами нет определенного плана работы, сегментов работы, критериев успешности работы (кроме внешних: кол-во заключенных договоров и перевозок отражающихся на зарплате).

3. Корневой блок проблем Основными проблемами, которые приходится решать компании являются:

• 1. Высокая загруженность отделов
• 2. Взятые обязательства
• 3. Высоконкурентная внешняя среда.

По этим проблемам сгруппированы основные организационные и финансовые издержки организации.

Высокая загруженность отделов происходит в основном из-за того, что необходимо выполнить взятые на себя обязательства для крупных заказчиков. Дополнительными негативными факторами является отсутствие единой базы и неавтоматизированность процесса, из-за чего происходят основные организационные издержки (потеря времени, дублирование и др.).

Взятые обязательства — основной фактор загруженности отделов и повышения расходов на персонал (т.к. растет численность сотрудников). Последствием взятых обязательств, кроме получения прибыли (положительный фактор), является нехватка оборудования, которое приходится закупать по повышенным ценам, так как своего нет. Причинами нехватки своего оборудования является недостаточное количество клиентов, что объясняется: 1) ограниченным объемом рынка контейнерных перевозок 2) низкой эффективностью отдела продаж 3).отказами клиентов, в том числе из-за долгих расчетов инженерных служб.

Основой проблем, по мнению автора, является несоответствие внутренней среды и реакций в компании внешним изменениям на рынке грузоперевозок. По причине переизбытка предложения на рынке, происходит демпинг цен на контейнерные грузоперевозки. Вследствие чего рентабельность транспортных компаний поддерживается только за счет больших объемов. Так как рыночный сегмент ограничен, транспортные компании берут на себя обязательства по перевозке для крупных клиентов, тем самым поддерживая необходимый уровень рентабельности. Дополнительной негативной стороной внешней среды является постепенное ограничение средств для инвестирования, вследствие увеличения дебиторской задолженности. Последняя образуется по причинам: 1) предоставления отсрочек из-за высокой конкуренции 2) задержки платежей в случае ухудшения конъюнктуры рынка 2) задержки выставления счетов бухгалтерией из-за высокой загруженности. Следует отметить, что связывание оборотных средств ведет к застою и повышению общих издержек компании.

• 4. Оргпатологии
• 4.1 Патологии в строении организации

Из основных патологий структур, для компании характерна автакратия подразделений. Некоторые отделы, как например, автоперевозок и ж/д перевозок отдают больший приоритет частным задачам, нежели общим, не интересуясь положением дел в целом. В частности, это выражается в завышении ставок по фактически уже осуществленным перевозкам. С клиентом имеется одна договоренность, а на деле получается другая. С одними клиентами такой фокус проходит, с другими нет. В итоге — потеря части клиентов, конфликты с ними и между отделами.

Во многом, автократия подразделений связана с постоянными разносами на планерках, из-за которых сотрудники инженерных служб пытаются «прикрыть себе жопу» ставя во главу угла частные интересы над общими.

4.2 Патологии в орготношениях Безсубъектность — возникает в компании, когда ответственные за перевозку сотрудники не берут инициативу на себя, из-за чего некоторые текущие проблемы приходится решать на верхнем уровне руководства. По этой причине, иногда происходят конфликты между сотрудниками, так как решение навязывается «сверху», а основная информация по выработке решения проходит мимо действующих лиц. Например, инженерная служба отказывается оптимизировать или вообще рассчитывать альтернативные варианты перевозки, так как: «это от нас не зависит», «это везде так», «это не мои проблемы, пусть решают их сами». Такая ситуация складывается, когда сотрудники не могут или не хотят что-то делать за пределами минимально предписанного. Одними из причин, является: 1. выская загруженность 2. преобладание частных интересов отделов над общими 3. инертность и безынициативность персонала.

Рассеивание целей — основные цели в организации либо не доходят до исполнителей, либо подменяются другими. Например, нужно повысить количество перевозок по определенному направлению, однако отдел продаж не спешит заняться выполнением этой задачи, а подменяет её на другую, либо имитирует деятельность. Причины могут быть самые разные: 1. ограниченость рынка по выбранному направлению 2. проблемы взаимодействия с инженерными службами 3. отсуствие нужного оборудования для предложения и др. Иногда актуальная информация просто не доносится до персонала или не объясняются причины, по которым компания преследует ту или иную цель. В тоже время без понимания ситуации сотрудники не придают значения поставленным целям.

4.3 Патологии в управленческих решениях Маятниковые решения — это решения, которые принимаются, а потом отменяются руководством, возвращая ситуацию в прежнее состояние, но разрешая главную проблему. Примером таких решений является обязательная проверка контрагентов, которая стала вменяться отделу продаж и юридическому отделу. Издержек по времени и документов в какой-то момент стало такое количество, что пришлось вернуться к старой системе утверждения новых контрагентов.

Рост без развития — компания активно набирает персонал и открывает новые подразделения. Однако этот рост не сопровождается самим развитием персонала и переменами в кадровой политике (на предприятии элементарно отсутствует отдел кадров).

Демотивирующий стиль управления — выражается в постоянных придирках и недовольстве руководства эффективностью деятельности предприятия. Данный стиль управления ведет к тому, что сотрудники стараются выполнять свою работу по минимуму, без проявления особой инициативы. Такая ситуация наиболее характерна для инженерных служб компании. В тоже время, стоит признать, что взыскания и письменные выговоры практически отсутствуют. Возможным объяснением является неформализованность общения на предприятии.

5. Основные угрозы организации Угрозы рынка.

• Ш Высокая доля объема (до 50% и более) перевозок от нескольких крупных клиентов формирует сильную зависимость от их конъюнктуры рынка;
• Ш Мелкие и средние компании изначально поставлены в худшую ситуацию вследствие естественной монополии рынка.
• Ш Не все крупные компании-клиенты не проводят открытых тендеров, что препятствует свободной конкуренции и выбору лучшего предложения.

Угрозы обеспечения деятельности.

• Ш Проблемы в обеспечении надежности и сроков железнодорожных перевозок (нередки случаи срыва сроков из-за проблем на транспортных узлах, либо откровенный бардак — например «бросание поезда»);
• Ш Не все станции в населенных пунктах (даже относительно крупных городов) открыты и оборудованы для осуществления операций с контейнерами (параграф 8, 10);
• 6. Выводы и рекомендации (в контексте оргпотенциалов).

В транспортной компании на сегодняшний день созданы хорошие условия для успешного развития. Применяющаяся технология и структура взаимоотношений в компании соответствует сфере деятельности и стратегии компании. Синкретичными факторами являются: неформальность общения горизонтальная структура предприятия, преобладание устных форм взаимодействия над письменными, позволяющая быстро и эффективно решать оперативные задачи.

В тоже время нельзя не отметить этропичные потенциалы, главным из которых является — изменение внешней среды. В период промышленного роста, предприятие имело достаточно эффективную на тот момент орг. структуру, однако в период спада наблюдается рост противоречий связанных с несоответствием функциональной модели потребительскому рынка. В связи с этим, наиболее продуктивной на взгляд автора является рекомендация преобразования структуры по типу матричной, где во главу будет поставлена ориентация на рынок под конкретного потребителя.

В тоже время, следует признать, что существенным преимуществом компании является поддержание высокого объема грузопотока. Однако с одной стороны — это мощный синергетик, с другой — энтропик. Последняя тенденция выражается в высокой загруженности отделов, тяготению к демотивирующему стилю управления и связыванию капитала, сдерживанию инвестиций. Рекомендацией для компенсации и устранению данных противоречий: формализация основных целей и стратегии компании, автоматизация информационных процессов на предприятии, проведение последовательного плана развития организации и сотрудников.

Проект организационных изменений В качестве концепта проекта организации наиболее подходит метафора «Организма».

Теория управления — ситуационная. Концепт — проект. Обоснование — организации требуется адаптировать свою структуру и деятельность под изменившиеся условия внешней среды. Жизненно необходимо по мере роста организации, обратить внимание на её развитие и выработать механизмы защиты от высокой конкуренции со стороны других участников рынка. Для этого необходимо привести в порядок нервную систему (информационные потоки) и уравновесить загруженность отделов организма, выработать навык взаимодействия на основе проектных команд.

2. Форма ведения дел — управление департаментами на основе ориентации на рынок (потребителя). Тип оргструктуры — матричная структура.