Анализ коммуникативных барьеров на примере ООО «Химтехснаб»

Сфера деятельности ООО «Химтехснаб» оптово-розничная продажа автомасел и автохимии. Общее количество сотрудников 20 человек. Организация ООО «Химтехснаб» использует базовые информационные технологии: MS Office, web-технологии, графические редакторы. Для автоматизации решения учетных задач и ведения электронного документооборота используется локальная система 1C: Предприятие 7.7 (Торговля + Склад). Технические средства коммуникации ПК, объединенные в локальную сеть с доступом в Интернет, факсимильный аппарат, ксерокс, принтеры, телефон на каждом рабочем месте.

Основными коммуникативными барьерами является: искажение сообщений (сознательно, несознательно); информационные перегрузки, которые усложняют процесс обработки информации; неудовлетворительная структура организации (кадры, организация выполнения задач).

Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостающие факты. Яркая иллюстрация: «Бухгалтер Кузеванова, проходя по коридору, услышала, как ее директор в разговоре по телефону с заместителем директора сказал: «Вы совершенно правы, Ольга, всё идёт к тому, что с Кузевановой нужно что-то предпринять». Сотрудница Кузеванова разволновалась и решила, что ей грозят неприятности. Она подумала, что ее могут уволить. Однако в действительности, зам. директора сказала: «Я проанализировала работу нашего бухгалтера, и решила, что ее оплата не соответствует объему ее работы. Ее зарплата гораздо ниже». Она добавила: «Нужно поднять ее заработок». Начальник ответил: «Вы совершенно правы, Ольга, всё идёт к тому, что с Кузевановой нужно что-то предпринять».

Можно привести еще один пример коммуникативного барьера. После ссоры оператора ПК с руководителем, руководитель думает о том, чтобы уволить оператора ПК. Он приводит в компанию нового сотрудников, не предоставив персоналу информацию о том, кто этот человек для чего они здесь, что вызывает массу негативных слухов и часто может привести к «демотивации» некоторых работников.

Так же необходимо обращать внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности её получателя. К примеру, бухгалтер Курина Н. Н., после проведения инвентаризации при сдаче отчета записала в конце отчета, о том, что все излишки при проведении инвентаризации будут зачислены в пользу предприятия, а недостачу должны будут выплатить продавцы. Это вызвало негативные эмоции у продавцов. В действительности Курина Н. Н. неверно сформулировала фразу забыв учесть пересорт, в итоге чего недостача сводилась к нулю.

Так же проблемы возникают ввиду некоторых личностных особенностей работников, негативно отражающиеся на информационном обмене. Другой пример — влияния личностного момента — всевозможные стереотипы (т.е. упрощённые представления о чём-либо), сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей. К примеру в ООО «Химтехснаб» заместителем директора является его бывшая жена. В связи с этим, у всех сотрудников довольно предвзятое мнение о зам.директора. А значит словам зам. директора не придается большого значения.

Так же можно выделить проблему неблагоприятного психологического климата в коллективе. Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию информации, а порой умышленному её искажению.

Информационные перегрузки также могут являться преградой на пути эффективных организационных коммуникаций, так как руководитель или рядовой сотрудник, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.

К примеру, я работаю секретарем в данной организации и не всегда справляюсь с большими объёмами информации. Более того, мне вменена обязанность поиска достоверной информации, что усугубляет перегруженность индивидуальных систем коммуникации. Я получаю и отправляю бесконечное количество сообщений, и очень часто установленные «фильтры» не пропускают не только «песок», но и «золотые самородки».

На практике одним из следствий информационных перегрузок индивида в организации является информационная перегрузка других. Под давлением, создаваемым тем, что объём сообщений превышает тот, который может переработать человек, он может не отправить «наверх» часть информации, относящейся к проблеме и (или) продублировать ранее направленную. Это в свою очередь вызовет поиск нужной информации «на верху» в виде дополнительных вопросов, что приводит к ещё большей информационной перегрузке.

Искажение и потеря информации. Искажение — это такая передача сообщения, при которой искажается его смысл. Потеря — недополучение всего или части сообщения.

Система стимулирования в организации может способствовать искажению информации. Каждый работник склонен искажать информацию, проходящую через него наверх. В частности, все сотрудники склонны преувеличивать свои заслуги и скрывать собственные недостатки. Искажение информации может быть преднамеренным и непреднамеренным. Искажение прежде всего связано с тем, что в организациях существует потребность фильтровать сообщения. К примеру, до директора доходит лишь та информация, которая ему важна. Другая причина искажения сообщений связана с тем, что руководитель обладает более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией.

Помехи. К помехам относится всё, что препятствует направленному потоку коммуникации. Иногда они выражаются в физическом прерывании или отвлечении (к примеру, сбой работы факса), в других случаях — в одновременно отправляемых или получаемых противоречивых сообщениях. Если наши невербальные сигналы или последующие действия не соответствуют словам сообщения, вероятность того, что получатель неправильно его интерпретирует, повышается.

Информация о наличии в организации тех или иных коммуникативных барьеров является очень ценной для руководителя. Руководитель может воспринимать ее как обратную связь, показывающую, что необходимо изменить во взаимодействии отделов организации друг с другом, в обмене информацией по вертикали, т. е. между сотрудниками и руководителем, или в самой структуре организации. Подобная коррекция деятельности организации способствует более эффективному её функционированию и достижению поставленных целей.