Критерии оценки деятельности руководителя

Изучение имеющейся литературы показало, что среди специалистов нет единого подхода к критериям оценки деятельности руководителя. Первые предлагают оценивать труд руководителя по одному, обобщающему показателю, в качестве которого предлагается использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 рубль затрат по содержанию аппарата управления.

Вторые предлагают использовать систему следующих показателей для оценки эффективности управленческого труда: — размер прибыли, приходящийся на долю руководителя; - эффективность использования рабочего времени; - размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы; - выполнение планового задания; - качество выполняемых работ.

Суть третьего подхода заключается в оценке эффективности труда руководителя по единому (интегральному) показателю, который должен рассчитываться на основе нескольких частных показателей. Представляется правильным, что устанавливать критерии для оценки деятельности руководителя необходимо в первую очередь, исходя из сферы его ответственности. То есть, если одной из функций руководителя является контроль за исполнением планов, то критерием (одним из них) будет качество и своевременность выполнения плановых заданий.

Для оценки управленческого труда необходимо каждую руководящую функцию конкретизировать в определённые экономические или иные показатели в зависимости от сферы ответственности. Например, для такой управленческой функции, как управление финансами предприятия, сферой ответственности будут являться финансы предприятия, поэтому в качестве критериев оценки в данном случае можно рассматривать показатели финансовых результатов (выручка, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, рост прибыли и т. д.). Но всё это относительно.

Дело в том, что практически не возможно выделить такие критерии оценки, которые бы характеризовали исключительно труд руководителя, что связано с его спецификой. Если труд шахтёра можно оценить количеством добываемого угля, а труд ревизора количеством и качеством проведённых проверок, то с трудом руководителя всё гораздо сложнее. Фактически, труд руководителя не оказывает прямого воздействия на результат деятельности предприятия. Это воздействие является опосредованным (через третьих лиц).

Руководитель может только дать распоряжение (управленческое решение) и ждать результат исполнения этого распоряжения. Само качество процесса реализации управленческого решения зависит от конкретных исполнителей. Тем не менее, от личностных характеристик руководителя зависит также и то, какие исполнители (команда) с ним работают, и как эти исполнители исполняют управленческие решения.

Умение руководителя заинтересовать персонал — самый главный критерий его качества работы. К сожалению, этот критерий трудно поддаётся оценке, поэтому, на практике в основном пользуются описанными выше более конкретизированными критериями, вырабатываемыми в зависимости от функциональных сфер ответственности.

Следует отметить, что в зависимости от природы показателя, критерии оценки могут быть выражены в количестве единиц, в рублях, в процентах и т. д. Для каждого критерия устанавливается определённая единица измерения. На практике при оценке результативности труда руководителя наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: — оперативность работы; - напряжённость; - интенсивность труда; - сложность труда; - качество труда и т. д.

Для оценки факторов результативности чаще всего используют метод шкалирования, суть которого заключается в деловой оценке руководителя с предварительным установлением показателей оценки, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей. Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для того или иного сотрудника. Этот метод ещё называют балльным методом. Например, оценивая сложность труда руководителя, выполняемую им работу разделяют по степени её сложности и присваивают каждому уровню сложности определённый балл следующим образом:

• 1. Работа существенно превышает должностную инструкцию — 5 баллов;
• 2. Не существенно превышает должностную инструкцию — 4 балла;
• 3. Соответствует должностной инструкции — 3 балла.

Аналогичным образом оценивается качество труда:

• 1. Работа выполнена на высоком уровне — 5 баллов;
• 2. Работа выполнена хорошо — 4 балла;
• 3. Работа выполнена удовлетворительно — 3 балла;
• 4. Работа выполнена ниже среднего уровня — 2 балла;
• 5. Работа выполнена неудовлетворительно — 1 балл.

При оценке эффективности труда руководителя необходимо соблюдение следующих условий:

• 1. Установление чётких стандартов результативности труда руководителя и критериев её оценки;
• 2. Разработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто, кем и какими методами проводится оценка);
• 3. Информация о результатах труда руководителя должна быть полной и достоверной;
• 4. Результаты оценки труда руководителя должны быть предварительно согласованы с самим руководителем в целях получения его мнения;
• 5. Оценка должна быть задокументирована.
• 4. Формирование модели персонального менеджмента

Специфика интегрированной модели сфер деятельности менеджера. Руководитель современного (предпринимательского, лидерского) типа, менеджер — это лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономико-производственных и социально-психологических целей в условиях различных форм собственности. Классифицировать качества современного менеджера можно исходя из конкретных критериев, определяемых следующими сферами деятельности менеджера (рис. 1).

Рис. 1. Интегрированная система (модель) сфер деятельности менеджера:

I — общая организационно-управленческая деятельность (организация, фирма, предприятие) — самая массивная область;

II — социальная (коллектив);

III — производственная (собственно производство);

IV — личность самого менеджера (самоменеджмент), стержневая для перечисленных сфер деятельности.

Таким образом, общая интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, каждое из которых предназначено для управления в перечисленных областях его деятельности. Рассмотрим смысловое значение указанных сфер деятельности и соответствующих им моделей качеств менеджера.

Модели качеств менеджера могут рассматриваться как различные уровни (оболочки или кольца) интегрированной модели (рис. 2).

Рис. 2. Интегрированная система (модель) качеств менеджера:

I — организационно-управленческая;

II — социально-психологическая;

III — производственная;

IV — модель качеств персонального менеджмента (самоменеджмента), умения управлять самим собой Менеджер — руководитель всех сфер жизнедеятельности коллектива, например руководитель фирмы, предприятия (рис. 1, сфера I). Этой сфере соответствует организационно-управленческая классификация, отражающая общие управленческие требования к менеджеру (табл. 1).

Таблица 1. Общая (организационно-управленческая) классификация и критерии оценки управленческих качеств руководителя современного (предпринимательского) типа.

Таким образом, интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, состоящая из критериев первого и второго уровней, каждый из которых предназначен для управления всеми вышеназванными сферами его деятельности.

С точки зрения персонального менеджмента наибольший интерес представляет четвертый блок — сфера личности менеджера, его качеств, определяющих способность управлять самим собой (см. рис. 2).

Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмы, генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.

Таким образом, персональный менеджмент — это целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизнедеятельности для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента. Во внешнем круге этой модели определены следующие пять функций (рис. 3).

Рис. 3. Модель связи функций самоменеджмента.

• 1 — постановка цели. Анализ и формирование личных целей;
• 2 — планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
• 3 — принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам;
• 4 — реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;
• 5 — контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости — корректировка целей). Во внутреннем круге расположена шестая, дополняющая функция:
• 6 — информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

В табл. 2 представлена техника самоменеджмента, где каждой функции соответствуют определенные рабочие приемы и достигаемый результат.

Таблица 2. Техника самоменеджмента.

Ошибка многих, даже опытных менеджеров, которые недооценивают самоменеджмент, заключается в том, что они предпочитают:

• Ш правильно делать дела, вместо того чтобы делать правильные дела;
• Ш решать проблемы, вместо того чтобы создавать творческие альтернативы;
• Ш сберегать средства, вместо того чтобы оптимизировать их использование;
• Ш исполнять долг, вместо того чтобы добиваться результатов;
• Ш снижать издержки, вместо того чтобы повышать прибыль.

Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить следующие преимущества:

• 1. Выполнять работы с меньшими затратами.
• 2. Лучше организовать свой личный труд.
• 3. Получать более высокие результаты труда.
• 4. Быть меньше загруженным работой.
• 5. Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций.
• 6. Получать удовлетворенность от работы.
• 7. Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.
• 8. Повышать свою квалификацию.
• 9. Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Существо системы персонального менеджмента можно образно представить в виде модели — требований к качествам менеджера, способного управлять самим собой (табл. 3). Исходя из данной модели искусство персонального менеджмента, управления собственной жизнедеятельностью складывается из следующих семи блоков качеств.

Для использования моделей личностных качеств современного менеджера очень важно правильное понимание содержания тех или иных качеств. Такие определения понятий и профессиональные характеристики качеств менеджера являются существенным элементом моделей современного менеджера.

Таблица 3. Модель качеств менеджера, умеющего управлять собой.

Изучив курс «Персональный менеджмент», менеджер должен знать:

• Ш Модель качеств современного руководителя, в том числе модель системы персонального менеджмента.
• Ш Историю развития и сущность персонального менеджмента.
• Ш Технологию поиска и формулирования жизненных целей, выбора карьеры и получения хорошей работы.
• Ш Правила эффективного использования рабочего времени.
• Ш Технику планирования своего времени.
• Ш Эффективную организацию рабочего места.
• Ш Основные требования к составлению документов.
• Ш Принципы и правила делегирования полномочий.
• Ш Правила эффективного взаимодействия руководителя с секретарем.
• Ш Технику публичного выступления.
• Ш Виды убеждающих воздействий на собеседника.
• Ш Правила подготовки и проведения деловых переговоров.
• Ш Технику телефонного разговора.
• Ш Пути рационализации личного труда руководителя.
• Ш Правила подготовки и проведения совещаний.
• Ш Правила адаптации в коллективе.
• Ш Правила делового этикета.
• Ш Принципы самоорганизации личного здоровья.
• Ш Правила гигиены умственного труда.
• Ш Критерии оценки уровня организации личного труда руководителя.
• Ш Правила формирования высокой репутации и собственного имиджа.

Менеджер должен быстро ориентироваться в сложной, быстро меняющейся экономической обстановке, пользоваться современными научными методами управления, владеть рациональными приемами поиска и использования деловой информации. Современный менеджер должен уметь:

• Ш Анализировать эффективность использования своего времени и находить резервы его оптимизации.
• Ш Планировать личную работу.
• Ш Организовывать свое рабочее место.
• Ш Готовить деловые письма.
• Ш Работать с информацией, пользоваться записной книжкой.
• Ш Тренировать память.
• Ш Разговаривать по телефону.
• Ш Подготовиться и добиться успеха в командировке.
• Ш Выступать публично.
• Ш Взаимодействовать с секретарем.
• Ш Управлять своим эмоционально-волевым потенциалом.
• Ш Формулировать жизненные цели.
• Ш Принимать решения.
• Ш Находить и получать хорошую работу.
• Ш Организовывать эффективную презентацию.
• Ш Оценивать эффективность организации личного труда.

Курс «Персональный менеджмент» не ориентирован на какие-то конкретные должности управленческого персонала, а предполагает рассмотрение теоретических и практических принципов, которые любой менеджер сможет реализовать в области самоорганизации применительно к реальным условиям своей жизнедеятельности.