Основные направления формирования кадровой политики

Кадровое планирование — система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью оценки перспективного количества работников, которое потребуются организации и профессиональной их структуры, которая будет необходима в данный обозримый период. В плане должны быть отражены потенциальные источники набора персонала. Также должны быть установлены и обозначены возможные каналы контактов с потенциальными работниками. План должен также включать оценку потенциальных финансовых возможностей фирмы, т. е. ресурсов, которые фирма готова использовать в рассматриваемом периоде в качестве вознаграждения за труд. Ознакомившись с планом, потенциальные работники должны иметь четкое представление денежное или моральное, были известны будущему составу работников.

Каждая организация использует кадровое планирование явно или не явно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьёзные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Одна из главных задач планирования персонала состоит в оценке конкретных потребностей в квалифицированных работников в разные периоды времени. После определения этих потребностей в рамках кадрового планирования, необходимо составить мероприятия по достижению этих потребностей. Недобросовестное выполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время.

Применяя эффективные инструменты кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места, уменьшить текучесть кадров, определить основные возможности карьерного роста специалистов в пределах компании.

Реформы, проводимые в организациях в условиях кризисной экономики, предполагают наряду с достижением других целей (технических, финансовых, экологических) эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, а также рационализацию их численности. В условиях кризиса необходимо определять максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии его развития и фактический избыток общей численности работников или дефицит особо ценных кадров.

Управление такой сложной подсистемой предприятия, как персонал, предполагает использование разнообразного инструментария и методов: экономических, организационных, технических, социально-психологических, направленных на обеспечение эффективности трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства (сервиса) и выбранной стратегией развития. Эффективное управление предприятием возможно только при условии, что в организации будут специалисты, выполняющие свои обязанности с максимальной отдачей.

Максимально полное использование трудового потенциала работников следует рассматривать в качестве ключевого фактора для успешной деятельности предприятия, как в нормальных, так и в кризисных ситуациях. Оптимальное кадровое планирование должно способствовать повышению эффективности стратегического процесса планирования предприятия в целом и обеспечению средствами для достижения желаемых конечных результатов.

На многих предприятиях планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом, что в конечном итоге приводит к развитию различных отрицательных явлений.

Процесс кадрового планирования включает в себя три основных этапа (таблица 1.1):

• 1) оценку наличных ресурсов (персонала, руководящих кадров);
• 2) оценку будущих потребностей в персонале определенной квалификации);
• 3) разработку программы удовлетворения будущих потребностей в персонале и руководящих кадрах.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой технологической операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и соответствие качественных, функциональных и иных характеристик имеющегося персонала оперативным и стратегическим задачам организации.

Таблица 1.1 Планирование персонала.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных (оперативных) и перспективных стратегических целей. При кардинальных организационных изменениях, например, при создании нового предприятия, полной реконструкции действующих, оценка перспективной потребности в рабочей силе представляет собой сложную комплексную (системную) задачу. В этих условиях необходима адекватная оценка внешнего рынка труда и качественный анализ имеющейся на нем рабочей силы.

Оценив свои перспективные потребности, руководство должно разработать комплексную программу их удовлетворения. Потребности следует рассматривать как цель, а программу как средство (способ) ее достижения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, конкретный график (временные рамки) их проведения с учетом целей организации. Наем необходимых работников должен быть основан на детальном и всестороннем изучении видов предполагаемых к выполнению работ. Также необходимо иметь подробную информацию об уровне квалификации, личностных качествах потенциальных работников.

Эти сведения получают посредством анализа содержания работы (функционального анализа, квалификационных требований), который является краеугольным камнем управления персоналом. Всесторонняя оценка всех рабочих мест, нуждающихся в кадрах, и качественных характеристик потенциальных работников создает надежную основу для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и продвижении по служебной иерархической лестнице.

Существует несколько методов анализа качественных характеристик (параметров) работника. Один из них заключается в непосредственном наблюдении за работником, формальном определении и регистрации всех выполняемых им действий. Второй метод основан на сборе информации посредством проведения собеседования с работником или его непосредственным руководителем. Этот метод может оказаться менее точным из-за возможных искажений, вносимых восприятием опрашиваемого (или опрашивающего). Возможно также применение метода анкетирования. При этом работник отвечает на вопросы, касающиеся выполняемой или будущей работы. Информация, полученная при анализе содержания работы, является очень важной для большинства последующих мероприятий по планированию, набору, отбору и распределению персонала. На основе этой информации создаются должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников.

Цель набора персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все специальности и должности. Из них организация отбирает наиболее подходящих по функциональным и иным характеристикам для нее работников. Объем работы по набору в значительной степени определяется разницей между наличным персоналом и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

В условиях кризисной экономики учитывают отрицательную динамику спроса на товары, создаваемые предприятием. Набор ведут как из внешних, так и из внутренних источников.

Отбор персонала. Этот этап связан с непосредственным отбором наиболее подходящих кандидатов из потенциальных лиц, выявленных в ходе набора. В подавляющем количестве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию (наилучшие функциональные знания и навыки) для выполнения конкретной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который обладает преимущественно положительными человеческими качествами.

В зависимости от обстоятельств, объективное решение о выборе, может основываться на профессиональном образовании кандидата, уровне его трудовых умений и навыков, опыте предшествующей работы, личных человеческих качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных, межфирменных и межрегиональных отношений, а также психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Отбор кадров можно рассматривать как одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Отбор персонала можно рассматривать как механизм реального привлечения персонала, сущность которого состоит в выборе из общего числа кандидатов наиболее подходящих работников с учетом их пригодности и индивидуальных характеристик. В основе отбора персонала лежит сравнение профиля требований конкретного рабочего места (должности) и характеристик (профессиональных и личностных свойств) кандидата, отражающих его пригодность к занятию данного рабочего места.

Арсенал методов оценки пригодности персонала на ту или иную вакантную должность является весьма обширным и включает технические, вербальные, психологические и иные подходы. Применяемые методы приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Методы отбора персонала.

кадровый политика персонал Наиболее часто, руководители организаций, которые осознают, что через оптимизацию системы работы с персоналом можно добиваться более эффективной деятельности работы с персоналом, заботятся о росте профессиональных качественных характеристиках своего персонала и применяют различные процедуры оценки персонала как «на входе» в организацию, так и в процессе его движения по иерархической должностной лестнице и в направлении профессионального совершенствования.

Для сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, наиболее часто используются такие методы, как испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. В научно-методических и практических пособиях содержится большое количество видов различных испытаний, которые могут быть использованы для оценки эффективности исполнения конкретной работы потенциальным кандидатом. К видам отборочных испытаний можно отнести, например, измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

В качестве примера такого испытания можно привести машинопись, набор на компьютере или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем вербальных (устных) сообщений, выполнения письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку таких психологических характеристик, как уровень интеллекта, энергичность, откровенность, заинтересованность, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе, внимание к несущественным деталям. Для реальной полезности таких испытаний при отборе кандидатов, необходимо обеспечить значимую корреляцию между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство организации должно провести подробный анализ результатов проведенных испытаний и определить, действительно ли люди, в наибольшей степени справившиеся с испытаниями, станут более эффективными работниками, чем те, которые в ходе испытания получили меньшие оценки.

Для сравнительной оценки уровня квалификации часто используются анкеты. Однако следует отметить, что они не всегда дают адекватную характеристику (профессиональных и личностных качеств) потенциального кандидата на ту или иную должность. Сведения, содержащиеся в анкете (о стаже предыдущей работы, заработной плате, уровне и специализации образования, об оконченном профессиональном учебном заведении, хобби и т. п.) можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных работников, уже работающих в данной организации.

Собеседования. Они являются одним из наиболее широко применяемых методов отбора кадров. Фактически отсутствуют работники, которых принимают на работу без собеседования. Количество собеседований в значительной степени определяется положением будущего работника в профессиональной и должностной иерархии. Подбор руководителей высшего звена может потребовать множества собеседований и достаточно длительного периода времени.

Очень существенной является проблема представления данных на кандидата независимо от установки главных (значимых) лиц (действующий вышестоящий руководитель, потенциальный будущий руководитель, родственников, друзей, знакомых). Перед управленцем (заказчиком) всегда стоит вопрос о степени объективности результатов собеседования с кандидатом, а также реальной применяемости его результатов. Для менеджеров организации (заказчиков кадров) характерно стремление всегда получать максимально возможные сведения о своем потенциальном сотруднике. Для достижения этих целей необходимо приложить значительные усилия по разработке правил, принципов и методов отбора, а также анализа полученных результатов и оформления заключений.

Из вышеизложенного следует, что для оптимизации процедур отбора требуется разработка таких методик, которые четкое разделяли бы профессии на те, где, для отбора соответствующего кандидата, достаточно процедуры собеседования, и те, где необходимо применять, наряду с собеседованием, разнообразные дополнительные методы (например, психологическое тестирование, оценка мнений, полученных из окружающей среды, результаты испытаний, экспериментов и др.).

Применяемая технология отбора может быть построена на основе разных принципов. Так, может быть использован функционально-профессиональный принцип, сущность которого состоит в поиске соответствия параметров кандидата (уровня образования, умений и навыков, опыта) требованиям будущей деятельности. С другой стороны, может быть применен принцип соответствия психологических и иных индивидуальных особенностей кандидата корпоративным традициям и требованиям коллектива организации (подразделения). Идеальным следует считать вариант, когда оба принципа совпадают.

При отсутствии достаточных оснований для приема на работу потенциального кандидата возникает достаточно сложная управленческая проблема — проблема отказа в приеме на работу. Обоснованный отказ по признаку профессионального несоответствия не представляет собой особых сложностей. В то же время, отказ в приеме на работу по психологическим (психофизиологическим) основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений связан с существенными сложностями. Обоснование такого отказа требует особых формулировок в обосновании. В таком случае, обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство неудовлетворенности и протеста со стороны потенциального кандидата и существенно повлиять на дальнейшие поиски работы.

Важнейшей теоретической и прикладной проблемой набора и отбора кадров в современном мире является проблема разработки и подбора обоснованных методик оценки потенциальных кандидатов на ту или иную должность. Существенная часть методов диагностики, используемых в традиционной практике отбора, требует существенного совершенствования.

Вышеизложенное свидетельствует о необходимости создания центров отбора, в функции которых будет входить разработка и апробация методик (специфических, системных), применяемых для отбора персонала на конкретные должности (направления деятельности). В настоящее время отсутствуют единые подходы, принципы и методика отбора персонала (кадров). Тем более отсутствуют универсальные методики, учитывающие специфические особенности отдельных организаций. Практически отсутствуют рекомендации по отбору персонала в кризисных ситуациях.

В современных условиях существенная часть потенциальных работников считает, что кандидатов на те или иные должности отбирают по схеме, доставшейся в наследство от традиционных (советских) отделов кадров. Это утверждение основано на том, что отбор в основном осуществляется на основе формальных признаков — квалификации и опыта работы, которые организации, черпают из трудовых книжек, дипломов и иных документов о полученном образовании. По мнению многих респондентов, практикуемые собеседования выполняют, скорее всего, все ту же роль формальной процедуры (независимо от структуры вопросов и продолжительности).

В собеседовании чаще всего участвуют руководители организации, линейные (функциональные) менеджеры — будущие руководители кандидата. Для проведения собеседования многие руководители часто приглашают психологов. В некоторых организациях принято приглашать для участия в собеседовании «иных лиц», часто остающихся фигурами «инкогнито». Чаще всего в этой роли выступают представители служб безопасности, главные специалисты, независимые аналитики.