Планирование товарной политики ТОО «ХХХ»

При планировании товарной политики необходимо рассмотреть, как принимаются решения по ассортименту на предприятии.

Во-первых, проводится опрос и анкетирование в собственной торговой сети. С помощью этого выявляются предпочтения по видам мебели, а также по тканям, наиболее приемлемые для покупателей.

Во-вторых, проводится опрос и анкетирование дилеров. Это помогает также выявить наиболее часто продаваемые виды мебели в отдельных регионах.

В-третьих, проводится анализ объема продаж, что помогает выявить слабые позиции в ассортименте. Выявляются те товары, которые пользуются наименьшим и наименьшим спросом, тем самым предприятие определяет, какую политику проводить в области тех или иных товаров: проводить модификацию товаров, снимать с производства либо проводить более насыщенную политику продвижения.

Для этих мероприятий необходимо изучить жизненный цикл товаров. Сначала проанализируем жизненный цикл наиболее прибыльных моделей — «Октавия» («Октавия-1») и Аккордеон (рисунок 4).

Рисунок 4 — ЖЦ моделей «Октавия» («Октавия-1»), «Аккордеон» .

Согласно рисунку 4, можно сказать, что у «Октавой» («Октавии-1») очень хороший ЖЦ, так как очень стремительная стадия роста, после которой идет стадия зрелости, на которой находится данная модель. Это говорит о том, что с самого создания и вывода на рынок этой модели объемы продаж стали стремительно возрастать. Этому могла способствовать рекламная акция предприятия, высокое качество товара, а также актуальность этой модели.

" Аккордеон" в 2010 году переживал «второй подъем». Это было достигнуто за счет модернизации, которая была сделана в конце 2009 года. Решение это было принято из-за недостаточного для этой модели объема продаж. «Аккордеон» — это широкая размерная линейка, которая после модернизации имеет возможность мобильно реагировать на спрос по габаритам за счет подлокотников.

Также необходимо рассмотреть жизненный цикл моделей, которые находятся на этапе упадка либо потерпели крах. Это «Натали», «Октавия-3», «Октавия-4», «Октавия-5» (рисунок 5).

Модель «Натали» сначала ее выпуска имела большие перспектив. Однако уже после первого года продаж рост прекратился и объемы продаж стабилизировались на достаточно небольшом уровне. А уже в 2008 году объем продаж стал резко снижаться. Это можно объяснить очень большой стоимостью, а также тем, что она была позиционирована как гостевой вариант, так как механизм раскладывания был неудобным и не предназначался для частого использования. Это повлияло на объем продаж. Поэтому предприятие в конце 2010 года решило прекратить ее производство (рисунок 5).

Рисунок 5 — ЖЦ моделей «Натали», «Октавия-3», «Октавия-4» ,.

" Октавия-5″, «Октавия-6» .

Так же на графике видно, что линейка «Октавия-6» в 2008;2009 гг. находилась на стадии зрелости, которая плавно перешла на стадию спада в 2010 году, но поскольку объемы продаж падают, предприятие планирует модифицировать эту модель, чтобы она не оказалась на стадии спада.

Что касается моделей «Октавия-3», «Октавия-4», «Октавия-5», то, как видно по их жизненным циклам, они не получили большого распространения и объемы продаж их очень малы. Однако предприятие не собирается отказываться от их производства, так как объемы продаж хоть и маленькие, но стабильные. Предприятие собирается проводить модификацию этих моделей.

Необходимо проанализировать жизненный цикл и остальных моделей. Модели «Калинка», «Калинка-2», «Калинка-3», «Калинка-4» находятся на стадии зрелости. Однако стадия роста у этих моделей протекала по-разному. Так, «Калинка-2» при выходе на рынок потерпела крах: первоначально объемы продаж не достигли большого уровня, а уже через 2 года после выпуска и вовсе перестала продаваться. Вследствие этого, предприятие провело модификацию модели, и уже к 2007 году объемы продаж существенно повысились.

У «Калинки» также сначала объемы продаж были небольшими, но затем объемы продаж стали резко увеличиваться за счет рекламной кампании в некоторых регионах (рисунок 6).

Рисунок 6 — ЖЦ моделей «Калинка», «Калинка-2», «Калинка-3» ,.

" Калинка-4″ .

Модель «Калинка-4» также является достаточно популярной. Объемы продаж ее постепенно увеличивались, и в 2010 году остается тенденция к ее увеличению. Что не скажешь о «Калинке-3». Хотя объемы продаж ее также увеличиваются, но, по сравнению с предыдущей моделью, они почти в 2 раза меньше.

Что же касается моделей «Калинка-5» и «Калинка-6», то они находятся в начале этапа зрелости либо на завершающей стадии этапа роста (рисунок 7).

Рисунок 7 — ЖЦ моделей «Калинка-5», «Калинка-6» .

За счет модернизации «Калинки-5» в 2009 году, объемы продаж удалось значительно повысить за 2009 и за 2010 год. Продажи «Калинки-5» в 2010 году стабилизировались, однако идут работы по изменению и модернизации этой модели.

При анализе жизненных циклов нужно учитывать и то, что при разработке моделей в жизненном цикле не учитывается время на разработку, пробные продажи, начальное усовершенствование продукции и сертификацию продукции. Так, например, модель «Калинка-6» разрабатывалась с 2004 года. В дальнейшем на ее основе была создана «Калинка-5», а также было потрачено больше месяца на получение сертификата соответствия. Были проведены начальные продажи, а также модификация размеров и внешних параметров.

Свой отпечаток на рост продаж накладывает и наличие, а также развитие, и появление новых конкурентов. Поэтому предприятию необходимо создавать ассортимент соответственно нишам рынка (элиты, среднего класса и т. д.).

Также следует провести анализ в соответствии с матрицей «Бостон консалтинг групп», которая представляет собой портфельный анализ продукции предприятия. Продукцию предприятия подразделяют условно на:

• — «знаки вопросов» — продукты начальной фазы жизненного цикла;
• — «звезды» — продукты, находящиеся в фазе цикла жизни товара;
• — «дойные коровы» — это продукты, достигшие фазы зрелости, имеющие большую долю рынка и обеспечивающие высокую прибыль;
• — «хромые утки (собаки)» — продукты, находящиеся в фазе насыщения и сокращения спроса на продукты.

По матрице «Бостон консалтинг групп» можно сказать, что к «дойным коровам» относятся такие модели, как «Октавия» («Октавия-1»), «Октавия-2», «Калинка», «Калинка-4», «Калинка-6», «Калинка-2», «Калинка-3», т.к. не требуют практически вложений для поддержания объемов продаж и являются достаточно прибыльными. Однако темпы роста продаж практически не увеличиваются.

" Звезды" - модели «Аккордеон» и «Калинка-5», так как приносят в данный момент огромные прибыли. «Калинка-5» сейчас находится на завершающей стадии этапа роста, причем объем продаж все равно увеличивается. «Аккордеон» хоть и находится на этапе зрелости, но он переживает «второй подъем» после модернизации, темпы роста продаж начали стремительно увеличиваться.

" Трудные дети" - линейка «Турино». Это можно объяснить тем, что модель только вышла в конце 2009 года и пока не завоевала значительную долю рынка, но темпы роста продаж продолжают стремительно расти. Потенциал данной модели должен раскрыться в будущем.

И к самой проблемной группе «Собаки» относятся 4 модели: «Октавия-3», «Октавия-4», «Октавия-5», «Октавия-6». Объем их продаж небольшой и предприятие несет некоторые затраты с их производством, хотя модели окупают себя. Предприятие принимает решения по модернизации этих моделей и пока не собирается завершать их производство.

Необходимо отметить, что в ТОО «ХХХ» также разрабатываются и новые модели. Так, в конце 2009 года была разработана новая линейка под названием «Турино». При разработке нового товара на ТОО «ХХХ» задействованы все службы и отделы, т.к., во-первых, находятся новые решения и разработки, во-вторых, сокращается время введения нового товара, в-третьих, качество и характеристики товара должны удовлетворять потребности покупателей. Товары должны быть разумными по цене и затратам, не иметь трудоемкого производственного процесса, быть подготовленными к быстрому освоению работниками для масштабного производства. В соответствии с названными требованиями предприятие решило выпустить такую линейку, которая будет подходить на кухне, в холле, а также общественных помещениях, таких как поликлиники, гостиницы. Таким образом, появился диван «Турино», который находится на стадии роста и объемы продаж его постепенно растут, так как диван является очень универсальным и подходит в любом интерьере.

На данный момент предприятие планирует выпустить еще одну линейку мебели, которая еще находится на стадии разработки и пока не имеет названия. Данная линейка будет позиционирована на сегмент небогатого класса людей, так как будет достаточно дешевой, из недорогих, но качественных материалов.

Еще одной составляющей товарной политики является маркировка, основной частью которой является торговая марка. В ТОО «ХХХ» используется 1 вид маркировки, т.к. не существует необходимости данного производства в иных. Производственная маркировка обладает свойствами достоверности, доступности, достаточности, а также специфическими свойствами: наглядности, четкости. Носителем маркировки является ярлык. Маркировка имеет оптимальное соотношение всех элементов.

ТОО «ХХХ» использует товарный знак. По степени известности …

Также необходимо провести причинно-следственное исследование с целью увеличения количества клиентов фирмы и удовлетворения их нужд и потребностей в продукции ТОО «ХХХ». Собрав и проанализировав вторичную информацию, провести личный опрос потенциальных клиентов, а также составить выборку с людьми, купившими и пользующимися мебелью ТОО «ХХХ» для исследования характеристик и удовлетворения продукцией.

Мебель производится для широкого круга потребителей, то есть покупают ее и бедные, и средний класс, и элита. Но для эффективности продаж необходимо производить товар для каждой из групп: 5 позиций для широкого потребления, 3 позиции для среднего класса, 2 позиции для элиты, которые различаются как позиционированием на рынке, так и своими качественными и ценовыми свойствами и т. д. Такое соотношение оптимально подходит для ТОО «ХХХ», так как в настоящее время ее покупают все классы потребителей, однако, элита в наименьшей степени. Это можно объяснить тем, что элита предпочитает покупать мебель наиболее известных фирм.

Необходимо выпускать такую модель мебели, которая не только удовлетворяла бы потребности покупателей по всем необходимым качествам, но также и платежеспособности населения. Необходимо постараться, чтобы данная линейка не уступала другим линейкам по качеству, однако, превосходила их по цене, то есть цена была бы ниже. То есть для этого необходимо использовать более дешевые материалы, нежели использовались до этого.

Предприятию следует изучить рынок поставщиков мебельной ткани и выявить наиболее предпочтительных как по цене, так и по качеству. Это решение, возможно, поможет предприятию найти более приемлемых поставщиков, чем те, которые сейчас поставляют мебельную ткань. Это также сможет удешевить мебель без ухудшения качества.

Производство новых товаров, диктуемое необходимостью замены морально устаревших товаров в условиях высоко конкурентного рынка, порождает, в свою очередь, острейшую проблему, с которой сталкиваются практически все фирмы-товаропроизводители: как в относительно ограниченные сроки, диктуемые объективными обстоятельствами и субъективными устремлениями руководства фирм-конкурентов создавать новые продукты, которые бы наиболее полно соответствовали требованиям потребителей. Вторая очень важная сторона этой проблемы — финансовая, связанная с неизбежностью значительных затрат на создание, производство и продвижение новых товаров на рынок при наличии относительно ограниченных ресурсов.

Третий немаловажный аспект проблемы создания новых товаров — повышенные рыночные риски по сравнению с опробованными товарами.

Во-вторых, после проведенного АВС-анализа, а также расположению моделей в разных квадратах матрицы «Бостон консалтинг групп» предприятию необходимо решить, какие модели необходимо модернизировать для дальнейшей продажи, а от производства, которых необходимо отказаться.

Данные АВС-анализа показали, что наименее прибыльными моделями являются модели «Калинка-2», «Натали», «Октавия-3», «Октавия-4», «Октавия-5», «Октавия-6». Однако нельзя отказываться от производства сразу же всех моделей. Так как от производства «Натали» предприятие уже отказалось в 2010 году, то также необходимо отказаться от производства «Октавии-5», так как на нее самый маленький спрос, и она является наиболее затратной.

По матрице «Бостон консалтинг групп» в сектор «Собаки» попали модели «Октавия-3», «Октавия-4», «Октавия-5», «Октавия-6», по которым уже были предложены некоторые решения. Этот результат также показывает, что эти модели имеют неблагоприятное положение как для них самих, так и для предприятия в целом.

В-третьих, при анализе жизненных циклов моделей было выявлено, что очень большое количество моделей находятся на этапе зрелости. Поэтому необходимо реализовывать соответствующие маркетинговые решения.

Так как на рынке обостряется конкуренция, но необходимо провести анализ ценовой политики и принять соответствующие решения. То есть стараться поддерживать цены на продукцию на конкурентном уровне, т. е. немного ниже, чем у конкурентов, т.к. для большинства людей и фирм на данный момент — это главный фактор принятия решения о совершении покупки. Также целесообразным является проводить постоянный мониторинг за состоянием дел у основных конкурентов фирмы: проводить постоянный анализ предлагаемого конкурентами ассортимента, уровня цен, что позволит фирме правильно избрать ценовую политику относительно своей продукции.

Для сбора информации о фирмах-конкурентах, а также для последующего анализа ситуации на рынке можно использовать наблюдение и анкетирование. Его можно провести по следующей схеме:

• 1. где возможно, использовать количественные показатели, например, цены. Если это сделать нельзя, то использовать качественную шкалу: больше, тот же уровень, меньше;
• 2. качественные показатели в зависимости от их содержания и возможностей получения информации измерять в качественной шкале или использоваться балльными оценками, например, 5-и балльная шкала;
• 3. исследовать конкурентоспособность фирмы в целом.

Также можно провести SWOT-анализ. Матрица SWOT-анализ дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить связи между силой и слабостью, которые присуще предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использоваться для формирования его стратегии. Для этого необходимо произвести поиск информации о конкурентах. Поиск информации можно осуществлять в СМИ, Интернете, различных базах данных (каталогах, справочниках), на основе использования данной информации можно определить следующие характеристики:

• 1. сколько имеется конкурентов, и кто они, а также: какой долей рынка они владеют;
• 2. тип конкурентного поведения фирм, а также природу конкурентного преимущества и положения предприятий;
• 3. цены у потенциальных клиентов ТОО «ХХХ» ;
• 4. черты ценовой политики конкурентов;
• 5. в чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности конкурентов;
• 6. насколько стабильно финансовое положение и ресурсы фирм;
• 7. какие действия могут принять конкуренты при выходе предприятия на данный рынок, и каковы барьеры при входе;
• 8. степень концентрации клиентов и посредников на рынке, их оказываемое влияние.

Таким образом, на основе вышеизложенных данных можно будет построить таблицу SWOT-анализа.

Также для поддержания спроса необходимо делать скидки для оптовых и мелкооптовых покупателей. Для населения и работников ТОО «ХХХ» можно проводить розыгрыши на различные праздники, а также юбилеев фирмы, где могут разыгрываться комплекты всего ассортимента продукции. Это поможет предприятию завоевать еще большее доверие у покупателей и повысить спрос на свою мебель.

Необходимо применить стратегии модификации:

• 1. модификацию рынка, то есть необходимо выйти на новые рынки или сегменты рынка, также произвести репозиционирование некоторых моделей мебели на рынке;
• 2. модификацию товара, то есть улучшить дизайн при применении новых решений, новых видов подушек, изменить формы спинки и т. д. Также повысить качество, если потребители в этом заинтересованы. Для этого необходимо провести опрос тех клиентов фирмы, которые уже покупали данную мебель;
• 3. модификацию комплекса маркетинга. Для этого фирме необходимо проводить более активную рекламную деятельность. Следует размещать рекламные сообщения в широко распространённых периодических изданиях, пользующихся большой популярностью среди широкого круга физических и юридических лиц — потенциальных клиентов.

Для увеличения объема продаж, привлечения внимания населения к торговой марке, завоевания позиций среди конкурентов предприятию необходимо участвовать в различных выставках и ярмарках. Это поможет больше узнать о своих конкурентах, об их продукции, а также о предпочтениях потребителей.

Эти мероприятия помогут ТОО «ХХХ» привлечь новых потребителей и тем самым повысить объем продаж.

В-четвертых, предприятию необходимо помимо товарного знака разработать и некоторые другие элементы фирменного стиля такие, как:

• — логотип — специально разработанное оригинальное начертание полного или сокращенного наименования фирмы или группы ее товаров;
• — фирменный блок — объединенные в композицию товарный знак и логотип, а также поясняющие надписи;
• — фирменный цвет — сочетание цветов.

В известной степени, фирменный стиль — это отражение своеобразия деятельности фирмы, ее товарной, технической, маркетинговой и иной политики, порой и внутренней организации. Продукты фирменного стиля помогают фирме завоевать популярность, а значит, и стимулировать сбыт. Но все это имеет место лишь в том случае, если товары фирмы являются действительно первоклассными. Плохой товар, обманувший ожидания потребителей, быстро соотносится с товарным знаком, фирменным стилем, которые вызывают настороженность у потребителей, ассоциируясь в их представлении в основном уже с недоброкачественной продукцией. Такая метаморфоза способна подорвать коммерцию, ухудшить позиции товаропроизводителя на рынке. Поэтому рекомендуется, сначала завоевать доверие покупателей, демонстрируя отличную техническую и коммерческую работу, а уж потом предпринимать практические шаги по введению товарного знака и фирменного стиля в целом.

В случае ТОО «ХХХ» можно не беспокоиться о качестве своей продукции, так как опрос в 2009 году показал, что потребители удовлетворены мебелью. Однако не помешает провести повторный опрос, так как могло произойти возможное ухудшение качества.

Приоритетным моментом в обеспечении увеличения объема продаж продукции и привлечения большего числа потребителей является предоставление предпродажного, гарантийного и послегарантийного сервиса. Следовательно, в целях повышения объема продаж, привлечения потребителей можно посоветовать увеличить объём предпродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания, поднять качество предоставляемых сервисных услуг на порядок выше конкурентов.

Следует уделять больше внимания персоналу фирмы, так как от профессионализма его работы зависит имидж фирмы в глазах потенциальных конкурентов.

Обобщив вышеизложенное, можно сказать, что для возможного увеличения объёма продаж мебели ТОО «ХХХ» необходимо совершенствовать свою товарную политику путем проведения таких мероприятий как:

• 1. расширение производства продукции, увеличивая как финансовый потенциал для предприятия, так и уровень материально-технического снабжения;
• 2. расширение ассортимента выпускаемой продукции путем создания производства новых видов продукции, которые будут полностью удовлетворять потребности потребителей.
• 3. необходимо принять решение по поводу модификации товаров, а также прекратить производство некоторых видов мебели;
• 4. необходимо полностью разработать свой фирменный стиль;
• 5. приспособить свою маркетинговую политику к конъюнктуре рынка и провести исследование потребителей продукции. Целесообразным будет найти свой сегмент на рынке, или завоевать потребителей конкурентов, или сделать и то, и другое, выбрав для каждой группы определенный тип мебели и ценовую политику;
• 6. провести рекламную акцию и сделать предложение выгоднее, чем у конкурентов, например, бесплатная доставка и подъем на этаж. Поддерживая постоянное качество мебели, увеличить гарантийный срок и предоставлять послегарантийное обслуживание и ремонт на порядок выше конкурирующих фирм;
• 7. провести большие по объему маркетинговые исследования, сопоставив свои финансовые возможности с требованиями организаций по их проведению, либо рассмотреть вариант для собственного сбора и анализа информации.
• 8. произвести расширенный SWOT-анализ, сопоставив внешние угрозы и возможности, найдя что-то новое в данной области производства и продаж.