Организационно-управленческая деятельность проекта

Кадровое обеспечение управления проектами

Человеческие (трудовые) ресурсы занимают особое место в системе управления проектом.

Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы:

• Ш организационное планирование;
• Ш кадровое обеспечение проекта;
• Ш создание команды проекта;

Кроме того, управление персоналом проекта реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимые для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Кузнецова Н. В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. — Справочник по управлению персоналом, 2002.

Организационное планирование — определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отчётности.

В отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом управления — индивидом (работником, исполнителем), управление персоналом проекта концентрирует усилия на команде проекта. Именно коллективные усилия во многом определяют успех проекта.

Наиболее сложной задачей кадрового обеспечения проекта является выбор менеджера проекта (управляющего).

Основными факторами выбора являются:

• Ш опыт управления проектами;
• Ш совместимость с командой проекта;
• Ш коммуникабельность;
• Ш место расположения проекта;
• Ш компетентность;
• Ш объем работ;
• Ш репутация;
• Ш гонорар;
• Ш другие.

В основные обязанности управляющего проектами входят Романова М. В. Управление проектами: Учеб. пособие / М. В. Романова. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. 256 с.: ил. (Высшее образование).: формирование команды проекта и организация её работы;

ь достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;

ь принятие решений в условиях высокой степени неопределённости;

ь календарное планирование и проектирование;

ь взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;

ь обеспечение выполнения работ и контроля затрат — управляющий должен обеспечить управление процессами и функциями.

Стоит отметить четыре важных правила выбора управляющего проектами Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с.:

• 1. Не нужно передавать функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия.
• 2. Размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчинённых, которыми он руководит;
• 3. Совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был самым высокооплачиваемым работником компании;
• 4. Необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштабов реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста управляющих.

Уровень руководящих усилий менеджера проекта основывается на его специальных знаниях, личностных особенностях, умении давать распоряжения, а также на многих других качествах, приобретаемых с опытом. Отметим некоторые из них 93:

• Ш умение предвидеть проблемы;
• Ш умение найти верное решение в надлежащее время;
• Ш умение управлять (одновременно) временными и затратными параметрами проекта;
• Ш открытость к консенсусу;
• Ш умение учесть культурные (в широком смысле) различия (в

культуре, менталитете и др.);

• Ш умение делегировать полномочия компетентными сотрудниками;
• Ш умение суммировать (обобщать) мысли членов команды и действовать как катализатор команды.

После своего назначения проект-менеджер определяет структуру разбиения работ проекта, организационную структуру проекта, далее соответствующим образом организует работу сотрудников. Кроме того, менеджер проекта должен разработать руководство по организации проекта, включающее в себя организационную структуру и необходимые должностные инструкции, описывающие ответственность каждого сотрудника. Все аспекты работы персонала (наем на работу (утверждение на проект), оценка, перевод по службе, повышения /понижение в должности, оценка эффективности) должны быть задокументированы и соответствовать трудовому законодательству. Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с.

Именно на создание команды проекта, т. е. формирование группы сотрудников, подчинённых проект-менеджеру, занятых в осуществлении проекта и обеспечивающих реализацию его замысла, а также на определение численного и профессионально-квалификационного состава команды тратится большое количество времени и усилий. Примерный состав участников проекта показан на рисунке 2.

Количество участников может варьировать от единиц до нескольких сотен и даже более. Если проект является сложным и масштабным к его реализации могут быть привлечены несколько команд. При этом главная цель проекта достигается реализацией локальных целей каждой из команд. Команда проекта отличается от традиционных и неформальных команд. Традиционная команда представляет собой стабильный коллектив, состоящий из сотрудников, подчинённых одному руководителю.

Рис. 34. Участники проекта

Неформальная команда может состоять из сотрудников самых разных подразделений, объединённых на добровольной основе по интересам или иным причинам.

Команда проекта — временное формально регламентированное объединение специалистов самых разных подразделений, созданное для достижения целей проекта. Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с. Как и традиционная команда, проектная команда на период реализации проекта подчиняется руководителю — управляющему проектом. Руководитель проекта должен чётко расписать функциональные обязанности собственные и членов команды. Совместно с индивидуальными особенностями и особенностями неформальных взаимоотношений, функциональные обязанности определяют распределение ролей в команде проекта.

Существует много подходов к определению ключевых ролей в команде проекта.

В соответствии с индивидуальными характеристиками каждого члена команды можно выделить следующие роли:

ь организатор-координатор — как правило, это руководитель команды, член команды прагматического и практического склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности, организовать совместные действия, правильно распределить обязанности;

ь аналитик — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

ь переговорщик — член команды, обладающий высокими коммуникационными навыками, способностью к убеждению, с широкими связями во внешней среде;

ь критик — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных действий команды;

ь душа команды — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, её «импульс» и «совесть» ;

ь эксперт — член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые операции;

ь хозяйственник — член команды, ответственный за снаряжение, оборудования и инвентарь команды;

ь генератор идей — член команды с наиболее раскрепощённым, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой, широким кругозором, развитым творческим мышлением;

ь стратег — член команды со стратегическим мышлением, способный сохранять ключевое направление командной деятельности, формировать и конкретизировать видение проекта.

Широкую популярность среди специалистов в области управления проектами получили методики определения командных ролей Белбина и Майер-Бриггса.

В обобщённом варианте команда проекта состоит из трёх групп во главе с управляющим (приложение): основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с.

Существует три управленческих ситуации в команде проекта:

порядок, беспорядок, дезорганизация 98:

• 1. Дезорганизация — это нарушение порядка, где виновника (виновников) искать бесполезно или просто невозможно.
• 2. Беспорядок — это такое нарушение порядка, где нарушитель точно известен (он получает публичное наказание, и порядок будет восстановлен).
• 3. Порядок — это отсутствие беспорядка.

В зависимости от ситуации управляющий проектами использует один из трёх стилей управления: попустительский, демократический или авторитарный.

Квалификация персонала проекта должна быть тщательно изучена. Кроме того, проектом должна быть предусмотрена возможность повышения квалификации каждого из участников команды. Топузов Н. К. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконогов, Е. С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с.

Рис. 35. Команда управления проектом

В настоящее время широко известны две системы сертификации специалистов по управлению проектами, каждая из которых опирается на собственный профессиональный стандарт Туккель И. Л. Управление инновационными проектами: Учебник / И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин / Под. ред. И. Л. Туккеля. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. 416 с.: ил. (Учебная литература для вузов).:

• 1. Сертификация по системе PMI опирается на американский стандарт PMBOK и позволяет оценить степень владения специалистом знаниями по управлению проектами в объёме материала, изложенного в этом документе. Специалист, успешно прошедший сертификацию PMI, получает квалификацию профессионала по управлению проектами (PMP).
• 2. Сертификация по системе IPMI опирается на стандарт ICB и позволяет дать оценку знаниям и опыту, которыми должны обладать менеджеры проектов, программ и портфелей проектов, сотрудники проектных офисов. Оценка учитывает технические, поведенческие и контекстуальные элементы компетентности, а также практический опыт специалистов и сложность проектов, участниками которых они были. Специалист, успешно прошедший сертификацию IPMI, в зависимости от личного опыта и знаний в области управления проектами получает один из четырёх уровней квалификации:
  • Ш директор программ и проектов (CPD);
  • Ш управляющий проектом (CSPM);
  • Ш профессионал по управлению проектами (CPMP);
  • Ш специалист по управлению проектами (CPMA).

К специалистам по управлению инновационными проектами предъявляются особые квалификационные требования, регламентированные профессиональным стандартом по профессии «Менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах» (постановление Минтруда России от 5 марта 2004 г. № 34) Постановление Минтруда РФ от 05.03.2004 n 34 «Об утверждении профессионального стандарта по профессии «Менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах» .

Важным элементом профессионального стандарта являются сведения о профессии «руководитель инновационных проектов в научно-технической и производственной сферах» (по второму квалификационному уровню — наиболее характерному для обучающихся в вузах по соответствующим профилям).