Организационные структуры управления

Структура управления производством — соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

На промышленных предприятиях применяются 4 основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Руководитель Линейный руководитель, А Линейный руководитель Б.

(функции а, б) (функции а, б) исп1 исп2 исп3 исп1 исп2 исп3.

Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способтвует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, т.к. руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре.

Руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель.

(функция а) (функция б).

исп1 исп2 исп3.

Ее сущность заключается том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны дл производственных подразделений. Исполнители находятся в двойном подчинении. Рабочий обязан одновременно выполнять указания своего линейного начальника и функционального специалиста. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Возникает проблема взаимного согласования команд управления, то создает определенные трудности. Снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезличивания.

Недостатки линейной и функциональной структуры значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной).

Руководитель Линейный Функциональный Функциональный Линейный рук-ль, А рук-ль рук-ль рук-ль Б.

(функция а) (функция б) исп1 исп2 исп1 исп2.

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных опросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. При линейно-функциональной структуре резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Недостатки: чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. В структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления (матричная структура).

В матричной структуре совмещается 2 вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и т. д.) По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, то и когда должно быть делано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.