Качество и содержание проекта определения, близкие друг другу, поэтому считается, что взаимосвязь тройственна. И нельзя изменить один параметр, не повлияв на другие. Ограничение «время» — это время, запланированное на проект. Ограничение «стоимость» — это запланированный бюджет. Ограничение «качество/содержание» — это необходимый нам функционал и соответствие его первоначальным целям. Изменения, какого-то одного показателя сказывается на остальных.
Изменили «качество/содержание» в сторону увеличения возможного функционала, увеличилось время, необходимое на работу и вырос бюджет. Уменьшили бюджет, уменьшилось качество/содержание, доступный функционал стал меньше. В данной работе рассмотрено формирование методики управления проектами на основе внедрения системы «1С: Управление проектной деятельностью». Данное усовершенствование можно рассматривать как конкурентное преимущество, которое поможет компании внедрять проекты по автоматизации быстрее и затрачивая на это меньше ресурсов. А повышение эффективности работы бизнес единиц за счет автоматизации их деятельности позволит увеличить прибыль компании. Формализованная система управления проектами даст бизнесу предсказуемость, поскольку в проекте всегда четко определены цели и сроки. На любой стадии проекта видны затраты, а также достигнутые результаты, а также выявляются риски и способы их устранения. Каждый сотрудник, вовлеченный в проект, заинтересован в его успешном завершении. Кроме того, управление проектами дает возможность оценить затраты любого рода (временные, финансовые, трудовые и пр.) в разрезе проектов.
Прозрачность позволяет создать систему показателей эффективности работы членов проектной команды (KPI), систему премирования руководителей проектов и специалистов функциональных подразделений. Все эти меры позволяют существенно сократить сроки работы и повысить эффективность использования существующих в компании ресурсов при проектной работе.
Введение
в организации «1С: Управление проектной деятельностью» позволяет существенно ускорить реализацию стратегии развития компании за счет сокращения сроков и затрат на реализацию отдельных проектов. Не менее важно и то, что появившаяся прозрачность позволяет ориентировать персонал на максимально эффективное выполнение проектов, и тем самым все имеющиеся ресурсы организации начинают работать на ее развитие. Также, это снизит трудозатраты и конечную стоимость при сохраненном объеме проекта. Многие проекты имеют большой объем, что приводит к увеличению затрат на их внедрение. Возможно будет добиться более высоких показателей, поскольку подразумевается тщательное планирование, что положительно скажется на ходе проектов.
Улучшение коммуникации всех вовлеченных в проект лиц, в конечном итоге приводит к одинаковому видению продукта, получаемого в проекте. Использование «1С: Управление проектной деятельностью» в конечном итоге повышая шансы успешного завершения проекта. Одно из преимуществ — возможность повторного использования. Однажды разработанные шаблоны документов, процедуры, процессы (с минимальными изменениями) возможно будет использовать во всех последующих проектах. Это снизит время запуска проекта, при совместной работе команды не потеряется время на «притирание», а также приведет к экономии времени в связи с тем, что нет необходимости разрабатывать шаблоны многих документов для каждого отдельного проекта. Появится возможность более оперативного разрешения проблем. Некоторые команды проекта тратят слишком много времени и энергии, борясь с проблемами, так как не знают, с чего начинать их решение.
Использование процессов упреждающего управления вопросами помогает обеспечить решение проблем настолько быстро, насколько это вообще возможно. Управление проектами помогает разрешению будущих рисков до того, как возникнут проблемы. Качественное документирование предыдущих проектов и интеграции между ними приводит к тому, что будущие проблемы идентифицируются и устраняются еще до того, как они действительно станут проблемами. Будут более эффективные коммуникации и управления ожиданиями между клиентами, участниками команды проекта и заинтересованными сторонами. Многие проблемы проекта могут быть исключены при наличии активных многосторонних коммуникаций. Кроме того, многие конфликты, возникающие в проекте, порождаются вовсе не специфическими проблемами, а непониманием и неожиданностями. Методика дает улучшение управления финансами. Это является следствием лучшего определения проекта, возможность лучше его оценить, более качественного бюджетирования и лучшего отслеживания фактических затрат относительно бюджета.
Все это неизбежно приводит к лучшей финансовой предсказуемости и управляемости. 3.2 Экономическое обоснование и оценка эффективности рекомендаций.
Внедрение системы «1С: Управление проектной деятельностью» потребует капитальных (единовременных) и текущих затраты. К капитальным затратам относятся:
стоимость программного обеспечения;
затраты на обучение персонала. Стоимость программного обеспечения составит 272 500 тыс. руб. К этой сумме нужно добавить расходы на внедрение в размере15 000 тыс. руб. Для внедрения программного комплекса автоматизации управления потребуется время на обучение и подготовку группы специалистов в количестве 22 человек. К текущим затратам относятся затраты на эксплуатацию программного комплекса, амортизационные отчисления и непредвиденные расходы. В таблице 3.
2.1 представлены затраты необходимые для внедрения системы. Таблица 3.
2.1Расчет затрат на реализацию в тыс. руб. Статья расхода.
СтоимостьПокупка программного обеспечения272 500.
Расходы на внедрение15 000.
Обучение сотрудников-Итого капитальные затраты287 500.
Срок полезного действия «1С: Управление проектной деятельностью» примем пять лет. Следовательно, ежегодная норма амортизации будет равна 20%. Непредвиденные расходы примем равными 5000 тыс. руб. Расходы на непредвиденные нужды представлены в таблице 3.
2.2. Таблица 3.
2.2. Расчет величины текущих затрат в год, тыс. руб. Статья Сумма.
Непредвиденные расходы5000.
Амортизационные отчисления21 000.
Итого текущие затраты26 000.
Для оценки экономического эффекта от внедрения системы 1Сиспользуем показатель чистого дохода (ЧД). ЧД характеризует накопленный эффект за расчетный период. Суммарный ЧД за весь расчетный период представляет собой сумму эффектов за каждый шаг расчета (временной период) и определяется на основе расчета финансовых потоков. Экономический эффект от внедрения автоматизированной системы выражается в улучшении показателей работы компании, а именно повышение оперативности управления и сокращении трудозатрат на процесс управления. Экономический эффект получается за счет экономии трудовых и финансовых ресурсов от: Сокращения трудоемкости расчетов;
оптимизации трудозатрат на поиск и подготовку документов;
экономии на расходных материалах (бумага, дискеты, картриджи);оптимизация организационной структуры компании. Годовые затраты на расходные материалы приведены в таблице 3.
2.3. Таблица 3.
2.3Годовые затраты на расходные материалы.
НаименованиеЦена за единицу, тыс.
руб.До внедрения После внедрения.
Количество, шт. Стоимость, тыс.
руб.Количество, шт. Стоимость, тыс.
руб.Диски0,890 727 056.
Бумага (500 л)1,630 482 032.
Картридж для принтера382 283 615 570.
Итого--956−658Сокращение затрат на расходные материалы рассчитаем по формуле:
Ср.м.=Здо-Зпосле, где Здо, Зпосле — соответственно величины затрат на расходные материалы до внедрения программного комплекса и после, тыс. руб.Ср.м. = 658 — 956= -298Снижение трудозатрат вызваноавтоматизацией работ с документами, уменьшением затрат на поиск информации. Таким образом, получаем, что после внедрения 1С рабочий день бухгалтера составит 4 часа 15 минут. Количество календарных дней работы рассчитаем по формуле:
К= Д — В, (3.27)где Д — количество дней в году (366), дней;
В — количество выходных и праздничных дней (114), дней. К = 366 — 109 = 257Годовой фонд рабочего времени одного работника до внедрения системы управлениярассчитаем по формуле:
Фрв до = К*Т, где К — количество календарных дней в году (257), дней;
Т — протяженность рабочего дня (8), часов. Фрв до=257*8=2056, дней Рассмотрим в таблице 3.
2.4 на примере данных фотографии рабочего времени сотрудника бухгалтерии, его восьмичасовой рабочий день проходит за выполнением конкретных операций, из них: Таблица 3.
2.4. Сравнительная оценка времени выполнения операций.
ОперацииДо внедрения ПО (часы)После внедрения ПО (часы)Оформление счет-фактур2 часа 30 минут1 час 30 минут.
Бухгалтерская сверка1 час 30 минут45 минут.
Анализ накладных расходов 1 час 30 минут45 минут.
Составление сводной ведомости затрат на производство1 час30 минут.
Составление форм статистической отчетности — № 1ф, № 2ф, № 1 — услуги № 1.1 ч. ас 30 минут45 минут.
Итого8 часов4 часа 15 минут.
Расчет трудозатрат на поиск и подготовку документов за год можно определить по формуле:
Тз до=Фрв * Ч, где Фрв — годовой фонд рабочего времени одного работника, часов; Чколичество работников, человек. Трудозатраты пяти работников бухгалтерии составят:
Тз бух. до =2056*5=10 280 С учетом внедрения ПО и сокращения рабочего времени бухгалтеровдо 4 часов 15 минут, годовой фонд рабочего времени составит:
Фрв после = 257*4,25= 1092,25 Тз бух. после = 1092,25 * 5 = 5461,25 Уменьшение трудозатрат на поиск и подготовку документов в бухгалтерии рассчитаем по формуле:
Стз = Тз до — Тз после, где ТЗдо, ТЗпосле — соответственно величины трудозатрат работников до внедрения программного комплекса и после, человеко-часов.Тогда для бухгалтерии общее снижение трудозатрат составит:
Стз бух.=10 280 — 5461,25 = 4818,75 (3.36)Сокращение трудозатрат позволит сократить численность работников бухгалтерии до 3 человек. Рассчитаем прибыль от предложенного мероприятия.
Прп= Пр — НП, где НП — налог на прибыль (ставка налога на прибыль 24%), тыс. руб.;Прп =1955 — 459,2 = 1485,8 В таблице 3.
2.5 перечислены все категории персонала, которые будут иметь автоматизированные рабочие места. Таблица 3.
2.5Сравнительная оценка времени выполнения работниками.
ПодразделенияКол-во, До внедрения ПО (часы)После внедрения ПО (часы)Чел.Бухгалтерия5 102 805 461.
Производственно-коммерческий сектор5 102 807 710.
Проектный сектор5 102 808 895.
Отдел СМК235 981 712.
Отдел персонала361 683 855.
Отдел снабжения241 123 855.
Производ база362 185 783.
Производственно-технический отдел241 123 084.
Заместитель директора по научно-технической работе120 561 928.
Заместитель директора по производству120 561 928.
Директор120 561 928.
Итого:
Экономия рабочего времени составит 15 029,13 человеко-часов.Таким образам, оптимизации деятельности компании посредством внедрения ПО, что позволит сократить затраты на сумму 17 825 тыс. руб., что приведет к росту прибыли. В таблице 3.
2.6 отражены результаты расчета сокращения трудозатрат. Таблица 3.
2.6Расчет экономии затрат рабочего времени, тыс. руб. Статья экономии затрат.
Экономия, тыс. руб. Сокращение 2-х бухгалтеров (с учетом з/п = 420 тыс. руб. на 1 человека).
840Сокращение работника производственно-коммерческого сектора (с учетом з/п=480 тыс. руб.).
480Сокращение сотрудника проектного отдела (с учетом з/п 540 тыс. руб.) Работник не сокращается540Сокращение работника отдела СМК (с учетом з/п=444 тыс. руб.).
444Сокращение работника отдела кадров (с учетом з/п=492 тыс. руб.).
492Затраты на расходные материалы (бумага, дискеты, картриджи).
15 029ИТОГО17 825.
Расчет экономического эффекта представлен в таблице 3.
2.7. Таблица 3.
2.7Расчет величины экономического эффекта от внедрениямероприятий, тыс. руб.Показатель.
СуммаДополнительная прибыль17 825.
Налог на прибыль4185.
Полученный эффект13 640.
Таким образом, экономический эффект составит 13 640 тыс. руб. Текущие затраты на функционирование ПО составят 658 тыс. руб. ЧД в конечном итоге возмещает капитальные затраты.
3.3 Оценка рисков внедрения предлагаемых мероприятий.
Идентификация рисков — это выявление рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Это итеративный процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Можно выделить следующие виды рисков, которые могут возникнуть в процессе выполнения проекта по оптимизации проектной деятельности ООО «Метро-Стиль»:Дефицит специалистов. Нереалистичные сроки и бюджет. Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию. Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами. Недостаточная производительность получаемой системы. Недостаточная квалификация специалистов.
10. Сопротивление сотрудников предприятия. При внедрении информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для процесса внедрения. 11. Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени возрастает нагрузка на сотрудников предприятия, которым приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. Среди рисков можно выделить наиболее критичные. Они представлены в таблице 3.
3.1. Таблица 3.
3.1Список рисков проекта внедрения"1С: Управление проектной деятельностью"Причина.
УсловияПоследствия.
УщербТребования не ясны. Отсутствие описания сценариев использования системы. Задержка начала разработки прикладного ПО. Большой объем переработок. Задержки в сроках сдачи готового продукта и дополнительные трудозатраты. Недостаток квалифицированных кадров. Архитектура и код низкого качества. Большое число ошибок. Большие затраты на их исправление. Задержки в сроках сдачи готового продукта и дополнительные трудозатраты. Текучесть кадров.Частая смена участников команды. Низкая производительность при вводе новых участников в проект. Задержки в сроках сдачи готового продукта и дополнительные трудозатраты. Для того, чтобы минимизировать риски необходимо разработать план управления рисками, который включает следующие элементы: Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте. Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.
Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков (Рисунок 25). Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воздействия и близости рисков на проект. Рис. 3.
3.1 — Пример иерархической структуры рисков проекта.
В ООО «Метро-Стиль» контроль за рисками следует возложить на проектное бюро, а также участников проектами в зоне своей ответственности. Для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался успешным необходимо максимально формализовать все процессы и функции управления, подлежащие автоматизации. Руководители компании, должны всячески содействовать рабочей группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с персоналом, и, кроме того:
Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения; Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда возникает даже на уровне топ-менеджеров; Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей; Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел. Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений. Данные действия будут способствовать снижению уровня риска при внедрении проекта.
Заключение
.
Управление проектами — это ряд определенного рода действий, которые направлены на решение проблем, связанных с возникающими изменениями, препятствиями, задержками и возможностями в процессе реализации проекта. Управление проектом представляет собой искусство. Искусство координировать усилия людей, искусство использовать имеющиеся ресурсы, и применять при этом достижения современных технологий. И все это для того, чтобы успешно реализовать цели проекта по стоимости, результатам, времени реализации и другим важным параметрам. Необходимо помнить о том, что нескольких одинаковых проектов быть не может в принципе. Ведь любой проект является уникальным: финансы, сроки, персонал, материальные ресурсы.
Основой системы управления проектами является план управления проектом. План подробно описывает то, каким образом будет использоваться система. Её содержание может быть различным, оно зависит от ряда факторов: от особенностей организации, области приложения, доступности необходимых ресурсов, сложности проекта. В дипломной работе на основании деятельности компании ООО «Метро-Стиль» изучена система управления проектами. Деятельность компании носит преимущественно проектный характер, что обуславливает чрезвычайную важность построения эффективной системы управления проектами в организации. В 2014 году от реализации проектов получена выручка в размере 18 934 млн руб. Основные показатели деятельности компании отражают позитивную динамику развития бизнеса.
Наблюдается значительный прирост выручки и чистой прибыли. Система управления проектами в компании состоит из следующих этапов: инициация проекта, планирование проекта, осуществлении и контроль, и завершение проекта. Процесс осуществления проекта строится в соответствии с разработанными планами. Планы передаются в подразделения компании, решающие отдельные задачи проектов и являются обязательными для исполнения. Оперативное управление проектом осуществляется Заместитель директора по научно-технической работе. Ежемесячно формируется бюджет проекта на следующий месяц. Месячный бюджет делится на ресурсные бюджеты и передается в планово-экономический отдел. Ресурсные бюджеты разносятся по статьям расходов и включаются в бюджеты подразделений, непосредственно осуществляющих расходы, связанные с исполнением поставленных задач. Бюджеты подразделений в части инвестиционных расходов, связанных с осуществлением проекта, согласовываются Заместителем директора по научно-технической работе. Повышение эффективности проектной деятельности направлено на достижение следующих целей:
Повышение эффективности управления проектами в компании, Повышение эффективности управления рисками в проектах, Повышения уровня качества выполнения проектов, Обеспечение руководства компании актуальной достоверной информацией о статусе проектов, необходимой для принятия своевременных управленческих решений. Достижение поставленных задач можно добиться путем внедрение автоматизированной системы управление проектами. Разработка и внедрение методики управления проектами достаточно актуальная для компании тема, поскольку компания имеет несколько одновременных проектов, которым требуется автоматизация, кроме того, периодически появляются либо новые направления, либо отдельные бизнес-процессы (группы бизнес-процессов) не охваченных автоматизацией. В данной работе рассмотрено формирование методики управления проектами на основе внедрения системы «1С: Управление проектной деятельностью». Данное усовершенствование можно рассматривать как конкурентное преимущество, которое поможет компании внедрять проекты по автоматизации быстрее и затрачивая на это меньше ресурсов. А повышение эффективности работы бизнес единиц за счет автоматизации их деятельности позволит увеличить прибыль компании.
Введение
в организации «1С: Управление проектной деятельностью» позволяет существенно ускорить реализацию стратегии развития компании за счет сокращения сроков и затрат на реализацию отдельных проектов. А также, это снизит трудозатраты и конечную стоимость при сохраненном объеме проекта. Экономический эффект от внедрения автоматизированной системы выражается в улучшении показателей работы компании, а именно повышение оперативности управления и сокращении трудозатрат на процесс управления. Экономический эффект получается за счет экономии трудовых и финансовых ресурсов от: Сокращения трудоемкости расчетов;
оптимизации трудозатрат на поиск и подготовку документов;
экономии на расходных материалах (бумага, дискеты, картриджи);оптимизация организационной структуры компании. Таким образам, оптимизации деятельности компании посредством внедрения ПО, что позволит сократить затраты на сумму 17 825 тыс. руб., что приведет к росту прибыли. Это произойдет за счет снижения расходов на расходные материалы, снижения трудозатрат на поиск и подготовку документов, сокращения четырех работников данного предприятия, а также за счет эффективного и оперативного принятия управленческих решений.
Список литературы
Азимов Б.М.,.Бучацкий В. В,.Бучацкий И. В,.Отман В. Х. Проектный менеджмент в проектной организации.
М.Гипрософт: 2013.-121 с. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. — 2010. — N 4.
— С. 84−87.Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом.
— 2011. — N 4 (апрель).
— С. 47−52.Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. ;
2011. — N 5 (май). ;
С. 49−54.Войку, И. П. Управление проектами: Конспект лекций. —.
Псков: Псковский государственный университет, 2012. — 204 с. Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. — 2011.
— N 5. — С. 114−118.Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. — 2011.
— N 8. — С. 44−46.Грей К. Ф. Управление проектами: Практическое руководство: Пер. с англ. /.
К.Ф. Грей, Э. У. Ларсон. — М.: Дело и Сервис, 2012. — 573 с. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. — 2011.
— N 2. — С. 26−39.Ивасенко А.
Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009.
— 330 с. Ковалев С. Проекты совершенствования и развития деятельности предприятия — инициация и планирование — шаг за шагом//Консультант директора, 2013. — № 21. с.18−19Козлов А. С. Методология управления портфелем программ и проектов. «Проектная практика», Москва, 2009.
Козлов А. С. Управление портфелем программ и проектов: процессы и инструментарий. «Проектная практика», Москва, 2010.
Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — N 7. ;
С. 102. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. — 2011. — N 4.
— С. 206−212.Куперштейн В. M icrosoftProject 2010 в управлении проектами. — СПб: БХВ-Петербург, 2011.
— 416 с. Курс лекций по учебной программе «Управление проектами с использованием информационных технологий». -М.: Инфа-М, 2011. — 318 с. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика.
— 2011. — N 15. — С. 50−53.Мазур И. И.
Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. — М.: Омега-Л, 2011. — 736 с. Матвеев А. А., Новиков Д. А., Цветков А. В. Модели и методы управления портфелями проектов.
2012. — 206 с. Матвеева Л. Г. Управление проектами: учебник. -.
Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 423 с. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. — 2011. — N.
3. — С. 2−11.Мыльников Л. А. Обзор концепций инновационного управления инновационными проектами // Информационные ресурсы России. ;
2010. — N 3. ;
С. 34−39.Новиков Д. А. Управление проектами: организационные механизмы, 2012. — 140 с. Ньюэлл Майкл В.
Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена / Пер. с англ. — М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2009. — 503 с. Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами на предприятиях общественного питания // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. ;
2011. — N 2. — Ч.
1. — С. 35−38.Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы.
— 2011. — N 7. — С.
64−65.Попов Ю. И. Управление проектами: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 208 с. Проект-менеджмент.
/ Кравченко В. П., Уткин Э. А. — М.: Теис, 2012.
Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010. — 253 с.
Тарасюк В. Управление проектами. -М.: Инфа.
М, 2006. — 371 с. Туккель И. Л.
Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки"Инноватика". — СПб. БХВ-Петербург, 2011. — 396 с. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция.
— 2011. — N 1. — Ч. 2. ;
С. 645−650.Управление проектами// В. П. Масловский. -.
Электрон. дан. (2 Мб). — Красноярск: ИПК СФУ, 2014.
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации». — М. — СПб. [и др.]: Питер, 2011.
— 394 сФунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации». — М.
— СПб. [и др.]: Питер, 2011. — 394 с.
