Деловая оценка персонала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Контрольная работа по дисциплине: Деловая оценка персонала Вариант 2

Исполнитель: студентка Курс 2

Профиль: Управление персоналом Группа ЗУП 11−1

Ф.И.О.

Екатеринбург

Содержание Задание 1

Задание 2

Задание 3

Библиографический список Приложение Задание 1

Возможности компетентностного подхода в оценке персонала Компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения и развития сотрудников используется в практике управления персоналом с 1970;х годов ХХ века.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

Моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних организациях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, только для оценки персонала. Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.

Термин «компетенция» впервые был использован Р. Бояцисом в 1982 году, который определил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которые направляют ее поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов: «это может быть мотив, характерная черта, навык, аспект самовосприятия, или социальная роль, или набор знаний, которыми он/она пользуются».

На сегодняшний день сформировалось два подхода к определению понятия «компетенция»: американский и английский. Большая часть работы в США была сконцентрирована на определении компетенций, присущих работникам, добившихся наивысшей эффективности. Целью являлось выявление их компетенций, а также отбор, тренинг или иное развитие других людей для того, чтобы помочь им овладеть моделью поведения лучших исполнителей. В Великобритании компетенции применялись в основном при разработке стандартов для основных профессиональных групп — основным результатом этого явилась разработка стандартов National Vocational Qualifications (NVQ).

В рамках обоих подходов существует множество определений понятия «компетенция». В отношении различий между понятиями «компетентность», «компетенция» и «компетентный» продолжаются серьезные споры. Оксфордский словарь английского языка дает следующие определения:

— компетентный (прил.) — имеющий адекватные навыки, необходимую квалификацию, эффективен (в работе);

— компетентность и компетенция (сущ.) — сила, способность, умение (делать что-либо, выполнять задания и т. д.).

Итак, несмотря на многообразие определений компетенции, общепринятым является мнение, согласно которому компетенция описывает стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы. Компетенцию необходимо понимать как свойство, характеристику сотрудника, которая позволяет ему наиболее эффективно выполнять ту или иную работу, и наблюдается в его поведении.

Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление коллектива при проведении оценочных мероприятий. Вовлечение можно ограничить информацией о цели проекта, ходе работы, о том, почему необходима модель компетенций, как она будет разрабатываться и как компетенции будут использоваться в оценочных мероприятиях.

Для разработки модели компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат. Для сбора информации рекомендуется применять следующие методы:

— мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в организации не превышает 12−15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущий, авторитетных специалистов;

— структурное интервью. Целесообразно проводить с наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит собрать информацию о том, как сотрудники действуют в рабочих ситуациях, чтобы выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции;

— анкеты. Разработка различных анкет, и проработка этих анкет специалистами в каждом подразделении.

Кроме всего прочего необходимо определить: сколько компетенций должна содержать модель, будут ли компетенции простыми или детализированными, сколько уровней будут содержать детализированные компетенции.

Важно отметить, что набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций, уникален для каждой конкретной организации и не может быть использован другими организациями, даже занимающимися аналогичной деятельностью. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10−12 компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в практику. Когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Создавая единую для всей организации модель компетенций, необходимо помнить, что уровни развития той или иной компетенции у сотрудников, занимающих разные должностные позиции, различаются. Данное различие находит отражение в профилях компетенций. То есть, результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. Профиль компетенций — это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к данной должности. Существует два основных подхода к созданию профиля компетенций:

1) описание по уровням развития компетенций каждой должности в организации (это оправдано для небольших организаций);

2) Описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций (при таком подходе определяется минимальный уровень развития всех компетенций для конкретной должности).

Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Оценка работника может осуществляться следующими методами, которые могут быть использованы как последовательно, так и параллельно, или вообще обособленно:

— анкетированием;

— интервьюированием;

— тестированием;

— активными методами.

Схематично процесс оценки работников представлен на рисунке 2.

При оценке персонала наиболее действенными оказываются несколько методов. Первый — системы формализованных тестов и личностных опросников, позволяющие нам выделить личностные свойства глубинного характера, на которых базируется та или иная компетенция. Однако стоит помнить, что тесты показывают лишь потенциал специалиста. Насколько этот потенциал реализован, мы можем проверить с помощью определенных технологий интервью, либо активных методов оценки.

персонал аттестация должностной обязанность Рисунок 2 — Структурная схема процессов оценки работников Использование сформированной модели компетенций (и, соответственно, профиля компетентностей) объединяет такие сферы управления персоналом, как подбор, отбор, адаптация, оценка и аттестация, стимулирование труда, карьерное продвижение и, конечно, обучение и развитие персонала. При подборе и отборе персонала с помощью компетенций оценивается степень готовности кандидата к работе в данной должности, определяется наличие у него необходимых для успешной работы качеств. При оценке, аттестации и управлении карьерным ростом персонала с использованием модели компетенций определяется соответствие уровня развития компетенций оцениваемого работника с необходимым уровнем, соответствующим уровню развития компетенций для данной должности. Модель компетенций также может лежать в основе системы оплаты труда: определенный уровень развития компетенций может соответствовать определенному уровню вознаграждения.

Несмотря на то, что на начальном этапе, возможно, потребуется значительное вложение временных и финансовых ресурсов, в дальнейшем построенная на основе компетентного подхода система управления персоналом, приведет к ощутимой экономии средств (прежде всего, за счет снижении текучести кадров). Таким, образом, при грамотном построении и использовании модели компетенций, она может стать важнейшим инструментом управления персоналом на предприятиях.

Задание 2

Задание 3

Библиотекарь Центральной городской библиотеки Аттестация персонала — яркое и одновременно сложное комплексное событие в жизни коллектива библиотеки. Цель аттестации непосредственно связана со стратегией развития библиотеки в целом.

В современный период, когда пересматриваются и меняются традиционные основы библиотечной деятельности, когда осуществляется реструктуризация библиотек, сокращаются финансы и штаты, очень важно провести тщательный анализ всех ресурсов и дать оценку имеющихся рабочих мест и персонала.

Аттестация является наиболее общепризнанной и распространенной формой оценки деятельности персонала. Ее проведение оформляется приказом по библиотеке, что дает право на использование результатов аттестации для принятия организационных решений в отношении конкретного работника.

В ходе аттестации оцениваются работники как таковые, а не только результаты их деятельности. В самом широком смысле целью аттестации является контроль за рациональным использованием специалистов, стимулирование и повышение эффективности их труда, улучшение подбора и расстановки кадров, обеспечение роста их профессиональной и деловой квалификации. Велико значение аттестации и при решении вопросов должностного продвижения и назначения руководителей, создания резерва кадров, в подготовке рекомендаций по составлению программ работы с кадрами, принятии решений по кадровой политике и пересмотру штатного расписания. В последние годы существенно возросла роль аттестации при составлении программ повышения квалификации, или программ обучения и развития персонала.

Цели аттестации носят вполне определенный по своему содержанию характер, они поощряют работников на постоянное совершенствование профессиональных, деловых и личностных качеств, развитие чувства персональной ответственности. Основные задачи аттестации зависят от направлений деятельности, организационной структуры библиотеки. В связи с этим следует подчеркнуть, что, исходя из потребностей и стратегии развития, цели аттестации могут быть различными не только в разных библиотеках, но и в подразделениях одной библиотеки, т.к. сами подразделения представляют разные типы структур.

Перечень качеств библиотекаря:

1. Профессиональная компетентность:

— знание теории библиотечного дела;

— навыки практической деятельности;

— степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей;

— авторские решения технологических и других проблем;

— способность к анализу и самоанализу;

— осуществление методических функций.

2. Профессиональная коммуникативность:

— способность к деловому диалогу;

— профессиональное общение с пользователями (сочетание компетенции и знаний этики и права);

— навыки эффективного управления, масштабность мышления (для руководителей).

3. Профессиональная креативность:

— способность адаптироваться к новой ситуации;

— умение применять нетрадиционные подходы к решению возникающих проблем;

— сформированное стремление реализоваться через выбранную профессию;

— потребность к творчеству в организации своего труда и в деятельности библиотеки;

— наличие индивидуальной программы деятельности.

При оценке персонала очень важно помнить несколько правил:

— она обязательно должна иметь место;

— она должна быть регулярной (не реже раза в год, по окончании испытательного срока, желательно — по завершении проекта или определенной работы);

— она должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать ключевые критерии для данной должности;

— давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальнейшее развитие.

Основные задачи аттестации:

объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности;

содействие повышению эффективности работы учреждения;

формирование высококвалифицированного кадрового состава учреждения;

выявление перспективы применения потенциальных возможностей специалистов;

обеспечение возможности передвижения кадров;

стимулирование профессионального роста сотрудников учреждения.

Показатели для деловой оценки (аттестации) — Библиотекарь Центральной городской библиотеки:

Фамилия, имя, отчество, возраст.

Должность, место работы (отдел, сектор, группа).

Образование, стаж работы общий, в данной библиотеке и в последней должности.

Наиболее или наименее успешно выполняемые должностные обязанности, реальные и возможные в будущем причины трудностей в работе.

Качество и надежность (профессионализм) при выполнении работы в сложных ситуациях (в условиях изменения технологии, ограничения во времени, дефицита кадров, ротации и т. п.)

Способность к разработке и внедрению инноваций (генератор идей, организатор, исполнитель).

Отношения в коллективе: с коллегами, подчиненными, руководителями.

Деловые качества и стиль личной работы (ответственность, организованность, пунктуальность, исполнительность, инициативность и т. п.).

Личные качества и особенности характера (скромность, внимательность, активность, коммуникабельность и т. п.)

Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации.

Дата составления и подписи руководителей, утвердивших отзыв.

«С отзывом ознакомлен» — подпись работника, дата.

Метод, с помощью которого возможно оценить эти показатели проведение тестирования, анкетирование и интервьюирование.

Интервьюирование как форма опроса предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором исследователь (интервьюер) сам задает вопросы и фиксирует ответы в бланке интервью.

Основным инструментом анкетирования является анкета (опросный лист), т. е. список специальных и определенным образом сгруппированных вопросов. По содержанию и форме задаваемых вопросов анкеты классифицируются на открытые (вопросы задаются в открытой форме, предполагающей произвольный ответ), закрытые (предусмотрены однозначные варианты ответов типа «да-нет») и комбинированные. По способу проведения анкетирование разделяют на прямое (в присутствии анкетера) и заочное.

Тестирование обычно проводят с целью получения информации, необходимой для принятия решения о соответствии заданным требованиям.

Библиографический список

1. Аттестация рабочих мест // Библ. жизнь Кузбасса. — Вып.1 (35).- 2002.-С.105 -119.

2. Викулин Л. Оцениваем знания и опыт // Независимый библ. адвокат.-2000.-№ 2. С.10−13.

3. Вудраф Ч. Центры оценки и развития / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005.

4. Красностанова М. В. Assessment Center для руководителей: опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. — М.: Вершина, 2007.

5. ОСТ 95 10 581−2003. Система менеджмента качества организаций, в состав которых входят радиационно-опасные и ядерно-опасные производства и объекты. Управление персоналом. Профессиональное обучение персонала. Общие требования.

6. ОСТ 95 10 584−2003. Квалификация и компетентность персонала. Общие требования.

7. Спенсер Л. М., Сайн М. С. Компетенции на работе / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005.

8. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. — М.: HIPPO, 2003.

9. TECDOC-1024. Отбор, развитие компетентностей и оценка руководителей атомных электростанций / МАГАТЭ.

10. http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml

11. http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka-personala.html

Приложение 1

Примерная форма аттестационного листа Аттестационный лист

1. Фамилия, имя отчество____________________________________

2. Год рождения___________________________________________

3. Сведения об образовании и повышении квалификации по образованию

4. Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту должность__________________________________________________

5. Общий трудовой стаж_____________________________________

6. Вопросы к аттестуемому и ответы на них____________________

7. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии_____________________________________________________

8. Оценка деятельности работника по результатам голосования:

— соответствие должности______________________________________

— отнесение к разряду оплаты____________________________________

Количество голосов: за________________ против___________________

9.Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов, по которым они даются)_____________________________________________

10. Примечания_______________________________________________

Председатель аттестационной комиссии (подпись) Секретарь аттестационной комиссии (подпись) Члены аттестационной комиссии (подписи) Дата аттестации ««_______________________ 200________г.

С аттестационным листом ознакомился__________________________

(подпись аттестованного и дата)