Оценка стратегии коммерческого банка «Успешный»

Анализ показателей банка за 2004 год показал, что его деятельность высоко рискованна. По сравнению с конкурентами банк имел более высокую долю средств физических лиц, при этом его вложения низко диверсифицированы из-за высокой концентрации риска в ссудах.

В 2005 году в банке произошла смена основного собственника банка, которым поставлена цель — увеличение рыночной стоимости банка как части его собственного бизнеса. При этом новый собственник банка был согласен с необходимостью наращивания капитала банка более быстрыми темпами, за счет проведения дополнительной эмиссии акций банка.

При разработке новой генеральной стратегии банка объединяющей принципы внешнего и внутреннего роста, банком учтен факт концентрации кредитных организаций в регионе (на один самостоятельный банк или филиал иногороднего банка в регионе приходится 41 тыс. человек, что находится на общероссийском уровне в 40 тыс. человек), сферы их деятельности и предоставляемых клиентам услугам.

В итоге, коммерческим банком «Успешный» определена стратегия: внедрение и развитие новых направлений деятельности и продуктов с учетом минимизации рисков, удержание сложившегося уровня влияния на экономику региона.

Учитывая выбранную стратегию, в настоящее время банком проводится работа по совершенствованию системы внутренней организации и технологий управления.

За короткий срок (3 месяца) проведена работа по усилению контроля Совета директоров за деятельностью менеджмента банка, изменена структура подразделений (создано казначейство и управление развития), произошел дополнительный набор персонала в управление по работе с ценными бумагами, проведено тестирование сотрудников банка на предмет их профессиональной пригодности, произведены перестановки по должностям и повышена мотивация персонала.

Была также усилена подконтрольность подразделений банка органам управления, определена независимость службы внутреннего контроля, укреплен ее состав и расширен круг проверяемых вопросов, обеспечено получение службой внутреннего контроля оперативной информации.

В связи с изменениями в активной и пассивной политике особое внимание уделено вопросам контроля за управлением рисками. Банком продолжена работа по стандартизации процедур, централизации системы оценки и учета рисков. Доработана методика рассмотрения и оценки кредитных проектов, в том числе по межбанковскому кредитованию, утверждено новое Положение о кредитной политике.

Данный банк один из первых в регионе начал работу в направлении маркетинговых исследований стратегического планирования. Конечно, в силу объективных и субъективных факторов, банк еще не достиг современного уровня системы планирования. Как и во многих региональных банках, в основном работа по стратегическому планированию осуществляется на уровне его высшего звена, включая осуществление ситуационного анализа.

Рис. 10. Фактический процесс стратегического планирования в банке «Успешный».

В связи с корректировкой генеральной стратегии в банке проводится работа по уточнению конкретной стратегии по направлению развития. Стратегические цели доводились лишь до менеджеров подразделений банка, в которых обеспечивается процесс бюджетирования. Учитывая важность вопроса планирования, банком принято решение о выделении должности специалиста по маркетингу и планированию.

К основному недостатку процесса стратегического планирования следует отнести не доведение выбранной банком стратегии до всех ее сотрудников и менеджеров, что в будущем повлечет для банка проблемы с управлением.

Кроме того, недостатком является наличие лишь одной выбранной стратегии, основанной на положительных общеэкономических тенденций развития, в том числе в тех направлениях бизнеса, которые определены как стратегические.

Вместе с тем, в целом, банком достигнуто соблюдение основных принципов планирования.

Рис. 11. Замкнутый цикл основных принципов стратегического планирования.

Отрицательным фактом в стратегии банка является, занимаемая банком позиция диверсификации активов, без планирования их какого-либо роста и развития собственной инфраструктуры, однако данная необходимость, возможно, возникнет в течение ближайших 2−3 лет.

Следует отметить, что банком учтен факт высокой концентрации кредитных организаций в области (открытие филиалов иногородних банков осуществляется в областном центре), но не рассматривалась возможность предоставления новых более дешевых услуг в отдельных районах области, обслуживаемых лишь одним отделением или дополнительным офисом Северного банка Сбербанка РФ.

Банком не планируется активное наращивание ресурсной базы, ставка делается на предложение большего спектра услуг имеющимся клиентам, а также диверсификацию обязательств перед вкладчиками путем перевода части их средств со счетов «до востребования» на счета срочных депозитов.

Оценивая возможность банка обеспечить выполнение стратегической задачи по работе с мелким и средним бизнесом, следует отметить, что данными клиентами в целом обеспечивается рост промышленного производства, и банк планирует увеличить предложение данным клиентам еще большего спектра услуг.

Необходимым условием для диверсификации операций и привлечения новых клиентов является развитие и выход на более высокий уровень применяемых технологий. Это касается так называемых «пластиковых» проектов, обеспечения круглосуточного доступа клиентов к своим счетам в режиме реального времени и полное расчетное и депозитарное обслуживание через Интернет, продолжения практики использования удаленного доступа (Банк-клиент) для полноценного расчетного обслуживания и ведения счетов с использованием своего компьютера. Банк предполагает развитие зарплатного проекта и распространение кредитных пластиковых карт. Для реализации принятой стратегии внедрения пластикового проекта банком разработан бизнес-план по его окупаемости, определены конкретные исполнители планируемых мер и сроки. Проведено маркетинговое исследование рынка.

Собственником банка оценены возможности проекта и предложено внедрение с его участием, на 2−3 крупных предприятиях области, являющимися контрагентами бизнеса собственника банка. Окупаемость проекта планируется в течение 2 лет.

Касаясь возможности внедрения операций с пластиковыми картами на территории всей области, следует отметить, что согласно сравнительной информации, имеющейся в Главном управлении, в нашей области данный вид операций достаточно развит, в связи с чем, потенциал для их расширения несколько ограничен.

В осуществлении активной политики банк предполагает развитие лизинговых операций. По данному виду услуг имеется востребованность у клиентов региона, в том числе экспортоориентированных. Целесообразность использования лизинга в качестве инструмента финансирования определяется в ходе проведения экспертизы инвестиционного проекта на основании результатов финансового анализа и налоговой оптимизации. Финансирование проектов путем предоставления услуг по лизингу будет проводиться банком через компанию холдинга собственника банка. Объем данных операций планируется довести до 5% работающих активов, что позволит обеспечить диверсификацию активов. Банком разработана методика совершения операций, определены подходы к оценке рисков.

Банк предполагает усиление своих позиций на рынке ценных бумаг. Как показывают результаты анализа деятельности других банков, данный вид операций является достаточно рентабельным. Намечено наращивание вложений в корпоративные облигации с доведением их доли до 6% работающих активов.

Объем собственных средств (капитала) банка был менее 4,6 млн ЕВРО (160 млн руб.). В течение 2004 года единственным источником увеличения капитала банка (на 2%) являлась чистая прибыль. При этом банк достаточно активно наращивал работающие активы, за год их объем увеличен в 2 раза (с 49,4% до 63% в активах), что при незначительном росте капитала, определило снижение уровня достаточности собственных средств с 39,4% до 20,5% на конец года, при нормативе не ниже 11%. Собственником банка принято решение об увеличении уставного капитала с 4,6 до 5,8 млн ЕВРО и зарегистрирован проспект эмиссии на выпуск бездокументарных акций.

Планируемый показатель коэффициента прибыльности капитала (ROE) к концу 2005 года определен в 2,48% (на начало года — 1,75%), при сохранении на том же уровне активов банка (1,3 млрд руб.), увеличении уставного капитала (до 201,8 млн руб.) и чистой прибыли до 5 млн руб. (на начало года — 2,8 млн руб.). При увеличении показателя прибыльности капитала ставилась цель не снижение надежности банка, а отражение реально получаемой прибыли от совершаемых операций, для обеспечения прозрачности бизнеса нового собственника банка.

Все это свидетельствует о поддержании устойчивой деятельности банка, работающего на локальном рынке банковских услуг более 10 лет.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по 2 главе работы:

По результатам анализа экономических показателей Ярославской области, внутреннего потенциала коммерческого банка «Успешный» и финансовых показателей его конкурентов можно сказать, что выбранная банком стратегия развития в целом соответствует его миссии и поставленным целям.

Вместе с тем, имеются следующие основные недостатки процесса стратегического планирования:

• — отсутствие доведения выбранной банком стратегии до всех ее сотрудников и менеджеров. Данное обстоятельство в последствии может свести на нет, все замыслы высшего руководства, и подразделения будут работать в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего возникает конфликт в определении задач и приоритетов;
• — недостаточное внимание уделено банком вопросу разработки альтернативных вариантов стратегий. При изменении запланированного варианта развития банк снизит маневренность проводимых в будущем адаптивных действий по управлению активами и пассивами.