Оценка стратегий. 
Выбор и разработка стратегии в организации на основании анализа финансового состояния ООО "Полимерные материалы"

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы организации Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

а. оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

б. сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

• 1) Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.
• 2) Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
• 3) Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.

Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

а. Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

б. Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

в. Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

г. Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

д. Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.

4) Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Выбранная стратегия должна соответствовать следующим критериям оценки:

• 1) Последовательность осуществления стратегии;
• 2) Согласованность требованиям окружающей среды;
• 3) Осуществимость стратегии;
• 4) Приемлемость для стейкхолдеров;
• 5) Преимущество перед конкурентами

Антикризисные стратегии применяются корпорацией, когда отрасль находится в состоянии спада или прибыли, корпорации демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению. Выделяются внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.

Выводы Разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведение бизнеса — это основа для успешного развития, существования и функционирования предприятия.

От правильности выбора стратегии зависит будущее организации, но для того, чтобы выбрать наиболее оптимальную стратегию нужно проанализировать очень много факторов, которые могут повлиять на жизнь фирмы.

Разработка стратегии не может быть односторонней, для успеха стратегии нужно проанализировать и учесть большое количество факторов, выбрать ключевые моменты, по которым предприятие определит свои цели. Зачастую, от неправильного определения миссии, организация обречена, поэтому даже цели и задачи, которые фирма ставит перед собой, должны быть детально проработаны. Диагностика и анализ внешней среды позволит сформировать верные данные об экономической ситуации, о социальной составляющей, о политической структуре, о поставщиках и покупателях, а также конкурентах. Анализ внутренней среды, поможет предприятию определить стратегию внутреннего развития организации, а именно определить нужный кадровый состав, оптимально распределить финансы, оптимизировать производство, создать оптимальную организационную структуру. И как один из главных факторов, реализация стратегии, которая несет в себе четкий план действий по обеспечению стратегии всеми необходимыми ей ресурсов для реализации. Стратегический анализ позволяет организации определить миссию компании, сформировать и обеспечить организацию стратегическим конроллингом в качестве комплексной координации всех процессов и всех элементов системы стратегического управления организацией.

В настоящее время, на фоне глобального экономического кризиса, стали актуальны антикризисные стратегии развития предприятия, которые призваны оптимизировать поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Современный анализ и разработка стратегии выхода из криза, разрабатываемые комплексы мер призваны обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению организации, а своевременно изучение факторов, влияющих на снижение объема продаж, падения прибыльности, текучести кадрового состава и других факторов, позволяет фирме избежать банкротства.