Мотивация деятельности сотрудников как фактор повышения конкурентоспособности организаций СКС и Т (на примере отеля «Doubletree by Hilton Novosibirsk»)

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Мотивация деятельности сотрудников как фактор повышения конкурентоспособности организаций СКС и Т»

(на примере отеля «Doubletree by Hilton Novosibirsk»).

• Введение
• Глава 1. Значение управления персоналом гостиничного предприятия в конкурентной среде
• 1.1 Особенности гостиничных услуг в современном мире
• 1.2 Роль мотивации и мотивационного процесса в управлении персоналом
• 1.3 Мотивация, как фактор формирования конкурентных преимуществ гостиницы
• Глава 2. Анализ деятельности и управления персоналом отеля «Doubletree by Hilton Novosibirsk»
• 2.1 Формирование и развитие гостиничной сети Hilton
• 2.2 Анализ деятельности и место на конкурентном рынке отеля «Doubletree by Hilton Novosibirsk»
• 2.3 Организация работы и мотивации персонала отеля «Doubletree by Hilton Novosibirsk»
• Глава 3. Рекомендации по разработке системы мотивации персонала в отеле «Doubletree by Hilton Novosibirsk»
• 3.1 Результаты анкетирования для определения факторов, влияющих на мотивацию сотрудников
• 3.2 Разработка программы по повышению мотивации
• 3.3 Рекомендуемые методы оценки системы мотивации
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

В условиях развития рынка, повышение конкуренции в гостиничной сфере обуславливает поиск новых конкурентных преимуществ и учета факторов конкурентоспособности. В настоящее время, люди, пользующиеся услугами гостиниц, все больше внимания обращают не только на состояние номеров, наличие дополнительных услуг и питания, но и на качество предоставляемого сервиса, а значит, роль персонала в гостинице повышается с каждым днём. Таким образом, одной из главных задач руководителей, которые хотят, чтобы гостиничное предприятие заняло достойное место на рынке, является грамотный подбор, обучение, развитие и дальнейшее постоянное поддержание уровня квалификации своих сотрудников. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определённое расположение, имея желания и настроение, исходя из определённой системы ценностей, следуя определённым нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, «очеловечивает» её, придавая ей в определённой степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определённую работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и каким способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляются способы мотивирования и стимулирования сотрудников.

Актуальность темы

диплома состоит, в первую очередь, в том, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления и повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия и, среди комплекса проблем менеджмента, особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности предоставления гостиничных услуг за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

В настоящее время происходят изменения в системе мотивации, вызванные динамикой развития гостиничного бизнеса в целом, а также рядом других причин. Основные из них:

· исчерпали себя старые методы управления персоналом, и это заставляет многих руководителей искать новые приёмы и методы работы с людьми;

· рыночная экономика требует от предприятий поиска новых резервов, поэтому возникла необходимость обратить пристальное внимание не только на эффективное использование материальных, но и «человеческих» ресурсов;

· опубликовано большое количество научных работ и результатов практической деятельности, позволяющих поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.

В таких условиях, актуальность исследования системы мотивации персонала, как фактора формирования конкурентоспособности, объясняется поиском новых путей повышения заинтересованности персонала в коммерческом успехе организации и повышении конкурентоспособности на рынке услуг.

мотивация персонал гостиничная услуга Цель дипломной работы — изучение процесса мотивации сотрудников гостиницы, разработка предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия для повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы:

рассмотреть теоретические основы разработки и совершенствования процесса мотивации;

изучить системы мотивации и стимулирования персонала;

дать общую характеристику деятельности отеля «Doubletree by Hilton Novosibirsk» ;

проанализировать мотивацию труда в отеле «Doubletree by Hilton Novosibirsk» ;

разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала гостиницы.

Объектом исследования является гостиничный сервис, сфера гостиничных услуг.

Предмет исследования — процесс мотивации персонала в рамках конкурентоспособности гостиничного предприятия.

Объект наблюдения — отель «Doubletree by Hilton Novosibirsk» .

При написании работы были использованы законодательные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, таких авторов, как: Албастова Л. Н., Балашова Е. А., Сорокина А. В., и других, а так же, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала и управления карьерой.

Исходной базой анализа системы мотивации труда гостиницы «Doubletree by Hilton Novosibirsk» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета, экспертные оценки руководства, результаты проведенного анкетирования.

Дипломная работа, в соответствии с целями и задачами, состоит из трех глав.

В первой главе дан анализ теоретических основ изучаемых проблем, а так же их применение в современном управлении персоналом.

Во второй главе дана краткая характеристика гостиничного предприятия, его конкурентов, персонала и существующей системы мотивации на предприятии, выявлены недостатки.

В третьей главе даны практические рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды и практические способы улучшения эффективности управления.

Глава 1. Значение управления персоналом гостиничного предприятия в конкурентной среде

1.1 Особенности гостиничных услуг в современном мире

В XX в. туризм превратился в одно из наиболее значимых социальных явлений. Расходы населения на туристские услуги в ряде стран занимают третье место после затрат на питание и жильё. В экономике современной России туризм также занимает важное место.

В современной профессиональной литературе широко применяется термин «индустрия туризма и гостеприимства», и хотя гостеприимство входит в этот термин как составной элемент, следует отметить, что гостеприимство — это более ёмкое и общее понятие, так как его задачей является удовлетворение потребностей не только туристов в узком смысле, но и потребителей в общем. Но, индустрию туризма и гостеприимства нельзя рассматривать как разные индустрии, так как туристы — это, прежде всего потребители, имеющие разнообразные потребности, в том числе и специфические, зависящие от целей и мотивов путешествий, а также от целого ряда моментов. Однако туристы — это, прежде всего потребители вообще, следовательно, индустрия туризма и гостеприимства должна рассматриваться как единое целое по причине неразрывной общности.

Индустрия гостеприимства объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций, семинаров и выставок, спортивную, музейно — выставочную, экскурсионную деятельность, а также сферу профессионального образования в области гостеприимства. Индустрия гостеприимства — сложная, комплексная сфера профессиональной деятельности людей, усилия которых направлены на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов (гостей), как туристов, так и местных жителей. [14]

Гостиничная индустрия — суть системы гостеприимства. Она исходит из древнейших традиций в истории человечества — уважения гостя, торжества его приёма и обслуживания. Средства и системы размещения — это здания различных типов и видов (от шалаша до гигантского отеля), приспособленные специально для приёма и ночёвки временных посетителей с различным уровнем сервиса. Сегодня индустрия гостеприимства представляет собой мощнейшую систему хозяйства региона или туристского центра и важную составляющую экономики туризма. [15]

Индустрия гостеприимства — бурно и динамично развивающаяся отрасль. Сегодня на гостиничном рынке нашей страны присутствуют современные комплексы, отвечающие международным требованиям к объектам подобного класса. Фактор меняющегося потребителя усиливает искушенность клиентов в вопросах ассортимента услуг и способа их предоставления, поэтому сегодня уже недостаточно просто хорошей гостиницы. По материальной составляющей многие отели имеют одинаковые параметры, но их может отличать нематериальная составляющая сервиса — услуга, которая является неотъемлемой частью конечного продукта любого гостиничного комплекса, а также качество предоставления этой услуги.

Гостиницы являются неотъемлемой частью туризма и входят в состав туристской индустрии. В соответствии с Законом Российской Федерации от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», туристская индустрия представляет собой: «…совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, подготавливающих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков» .

Гостиничный бизнес, по сути, представляет собой совокупность разнообразных услуг, предоставляемых клиентам на коммерческой основе и непосредственно связанных с проживанием, питанием, развлечением и прочими неотъемлемыми атрибутами туристской деятельности. Гостиничный бизнес непосредственно связан с гостиничным продуктом и обладает своими специфическими особенностями.

Учитывая тот факт, что концепция гостиничного бизнеса подвержена постоянным изменениям ввиду текущих изменений рыночной ситуации, изменениям подвержена и концепция гостиничного продукта как такового. Обычно указывается, что гостиничный продукт — это разновидность туристского продукта, который включает в себе две составляющие: проживание и питание. Часто вместо термина «продукт» указывается термин «услуга». Таким образом, стандартным понятием гостиничного продукта или услуги считаются услуги по размещению и обслуживанию туристов. К последним относятся такие услуги, как организация питания, обеспечение проживающих транспортными билетами, проведение развлекательных программ, такси, прокат автотранспорта и т. п. Однако, подобная трактовка гостиничного продукта или услуги является однобокой и не соответствует бурному развитию отрасли, которое происходит в настоящее время. Свидетельством этому является быстрая интеграция гостиничного бизнеса в корпоративный сектор рынка. В современных рыночных отношениях гостиничная индустрия покрывает требования не только туризма, но и сферы деловых коммуникаций. С точки зрения бизнеса гостиница является коммерческим производством, предлагающим на рынке свой товарный продукт в виде услуги (комплекса услуг).

Гостиничный продукт — это совокупность того, что можно предложить на рынке вниманию потребителей для приобретения, использования или потребления. Он включает физические объекты, услуги, места, организацию и идеи. Например, формирование общего впечатления для туриста или бизнесмена о пребывании в гостинице начинается задолго до начала поездки и содержит представление о визах, способах путешествия, особенностях национальной культуры, кухни, развлечениях и т. д.

Многие гостиничные предприятия залогом своей конкурентоспособности видят в последние годы совершенствование системы обслуживания гостей, повышение качества оказываемых услуг. Проблема повышения качества выходит на первый план, с ее решением гостиничная индустрия связывает свои надежды на будущее. Как показывает мировой опыт, успех в гостиничном бизнесе может быть достигнут, если перед менеджментом гостиничного предприятия в качестве главной цели стоит достижение наивысшего уровни качества обслуживания и сам гостиничный менеджмент трансформирован, таким образом, в менеджмент качества.

Услуга, предоставляемая гостиницей, принципиально отличается от других услуг или товаров. Понимание этого, а также самой сути отличия крайне важно для выявления объективных показателей и правильных путей обеспечения качества услуг. Качество зачастую является определяющим фактором успеха в гостиничном бизнесе и успешной конкуренции на рынке услуг конкретного вида. По данным исследований, проведенных западными социологами, 82% потребителей отказываются от посещения гостиницы вновь, если им не понравился сервис. Это говорит о том, что основной причиной потери клиентов, а следовательно, прибыли является именно некачественное обслуживание. Для гостя, основным информационным компонентом получаемого обслуживания является его личное восприятие данного обслуживания, которое состоит в непрерывном накоплении разнообразных впечатлений, сопоставлении их с ожидаемым эмоциональным эффектом от получаемой услуги, а также формировании общего эмоционального фона и настроя по отношению к предприятию — производителю услуг. В связи с этим выделены факторы, которые оказывают огромное влияние на восприятие гостя. Среди них специалисты выделяют безопасность, материально — техническое обеспечение отеля и уровень подготовленности обслуживающего персонала.

В отношении безопасности, чувства покоя и защищенности можно сказать следующее: оно формируется у гостя с самого первого момента его пребывания в гостинице и во многом определяется внешней обстановкой, которую предлагает отель, то есть впечатление о гостинице появляется у гостя уже в холле. Наличие сотрудников службы охраны, закрытая стоянка для автомобилей, хорошо освещенные площади, как перед гостиницей, так и в ней самой, — все это создает ощущение защищенности и безопасности.

Немаловажное значение имеет и материально-техническая база отеля: ощущение того, что все необходимое для комфортного пребывания в гостинице есть, способствует позитивному настрою гостя. И, разумеется, к этим факторам относится и обслуживающий персонал, причем важность этого фактора, пожалуй, наиболее высока. Предвосхищать желания гостя и максимально соответствовать его ожиданиям — вот основная задача обслуживания. [3; С.25−29]

Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции на рынке гостиничных услуг. Несмотря на трудное становление рыночных отношений в России за последние годы открылось немало отелей. Новые предприятия создаются, но через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Конкуренция — сильный стимул для улучшения работы гостиницы.

До настоящего времени в отечественной экономической литературе индустрия гостеприимства не рассматривалась в качестве одного из эффективных направлений развития экономики. Гостеприимство привыкли считать формой проведения досуга, а отнюдь не как доходную статью бюджета. Важнейшие сферы гостиничного хозяйства (управление, финансирование, дизайн) являются резервами повышения его конкурентоспособности.

К тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства, получившим развитие в последние десятилетия, следует отнести:

· распространение сферы интересов гостиничного бизнеса на продукты и услуги, ранее предоставляемые предприятиями других отраслей (например, организации питания, досуга, развлечений, выставочной деятельности и др.);

· развитие демократизации гостиничной индустрии, способствующей повышению доступности гостиничных услуг для массового потребителя;

· усиление специализации гостиничного бизнеса, позволяющей более четко ориентироваться на определенные сегменты потребителей с учетом различных признаков;

· глобализация и концентрация гостиничного бизнеса;

· персонификация обслуживания и полная концентрация на запросах и потребностях клиентов;

· широкое внедрение новых средств коммуникации и информационных технологий, позволяющее проводить глубокую и системную экономическую диагностику;

· внедрение новых технологий в деловую стратегию гостиничных предприятий, в частности широкое использование сети Интернет с целью продвижения гостиничных продуктов и услуг.

Основными задачами в сфере гостиничного бизнеса становятся создание конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности, создание стабильной клиентуры через умение найти своего клиента, поиск и создание новых путей развития, постоянное обновление собственной политики с учетом динамично развивающегося рынка гостиничных услуг.

Проблемы повышения конкурентоспособности гостиничного бизнеса укрупнено можно подразделить на следующие: проведение исследований по формированию принципов управления гостиничным бизнесом в рыночных условиях; применение к менеджменту и разработке управленческих решений основных научных подходов (системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного, нормативного и др.); переработка стандартов ISO серии 9000 по системам качества с целью их увязки с целым — конкурентоспособностью и дополнения такими научными подходами, как маркетинговый, функциональный, воспроизводственный и др., охватывающими большинство аспектов управления; ориентация развития гостиничного бизнеса преимущественно на инновационный пусть развития и др.

Глобализация и концентрация гостиничного бизнеса проявляются в создании крупных корпораций и гостиничных цепей. Такой подход позволяет гостиничным предприятиям перегруппироваться и привлечь дополнительные ресурсы для развития своего бизнеса. Гостиничные предприятия концентрируются через создание союзов или ассоциаций, не нарушающих их юридическую и хозяйственную самостоятельность, но позволяющих проводить совместные маркетинговые программы, вести исследовательскую деятельность, формировать единую систему подготовки и переподготовки кадров. Мировая практика убедительно доказывает, что инвестиции в индустрию гостеприимства по своей отдаче сравнимы с вложениями в нефтедобычу. Экономический анализ гостиничного сектора свидетельствует об эффективности инвестиций именно в гостиничные цепи, а не в отдельные гостиничные хозяйства. В мировой практике существуют два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели. Интегрированные гостиничные цепи производят и продают однородный продукт. Они управляются прямо или косвенно через франчайзинговую систему или по контракту на управление. Вопросами координации функционирования гостиничных цепей и ассоциаций независимых гостиниц и ресторанов в Европе занимается Конфедерация национальных ассоциаций гостиниц и ресторанов Европейского экономического сообщества (ХОРТЕК). [5, с 122−124]

1.2 Роль мотивации и мотивационного процесса в управлении персоналом

Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её профессионального развития. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем: [1]

1) создание философии управления персоналом;

2) создание совершенных служб управления персоналом;

3) применение новых технологий в управлении персоналом;

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Мотивация — одна из центральных категорий науки управления. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно, или же неосознанно совершать некоторые поступки. Кроме того, следует принять во внимание, что совершенно разные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые взаимодействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая это во внимание, можно попытаться дать более детальное определение мотивации.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей. [4; С.133]

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько осуществляется процесс мотивирования. [10; с.360]. Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, однако, между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, и т. п. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. [4; с.134−135, 138] Мотивация, рассматриваемая как процесс, условно может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой.

Первая стадия — возникновение потребностей. Условно потребности можно разбить на 3 группы: физиологические, психологические и социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Человек начинает искать пути: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять — какие-либо действия по выходу из возникшей ситуации.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвёртая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис.1).

Рис. 1 — Схема мотивационного процесса [4; с.139−141]

Кроме того, можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развёртывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека. [4, с.141−142]

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия, могут возникать непредвиденные изменения в поведении и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Ещё одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую — теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации [4; С.142].

Теории мотивации

В настоящее время в управление персоналом частично основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми, на психологические характеристики деятельности человека и управление ими, начали ориентироваться содержательные теории мотивации. Они возникли сразу после теорий типа «кнута и пряника» и с того времени, в большей степени стремятся учитывать различные потребности и мотивы деятельности, постоянно выявляя новые побуждения, мотивы и потребности. То есть, содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Наиболее распространенными содержательными теориями, считаюися работы А. Маслоу, Фредерика Герцберга, и Дэвида МакКлелланда. [10, С. 362, 366]

Одним из первых ученых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияния на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Маслоу известен как создатель иерархической теории потребностей, называемой «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий. Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базисным) потребностям, а остальные виды потребностей — это вторичные (произвольные), непрерывно изменяющиеся потребности или метапотребности. [4; С.143−145]

Теория Дэвида МакКлелланда дополнительно к потребностям Маслоу вводит ещё три потребности: власти, успеха и причастности.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы, и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» (размер оплаты трудов, межличностные отношения, характер контроля — они не дают развиться чувству неудовлетворенности) и «мотивацией» (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать второй вид факторов. [10; с.371−372]

Процессуальные же теории считаются наиболее современными. Мотивация с их точки зрения рассматривается как фактор, заставляющий человека направить усилие на достижение различных целей. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий (основным стимулом к действию является определённое ожидание результатов или вознаграждения, а значит, мотивацию нужно осуществлять путем создания соответствующих ожиданий), теория справедливости (основной мотив — оценка сотрудниками справедливости возложения на них определенного вида деятельности и вознаграждения за него; воспринимаемая степень справедливости определяет усилия, затрачиваемые на выполнение работы), модель Портера-Лоулера (согласно ей, результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено). [10; с.376−378]

1.3 Мотивация, как фактор формирования конкурентных преимуществ гостиницы

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Для создания и сохранения высокого уровня конкурентоспособности, необходима продуманная система мотивации. Все основные особенности деятельности персонала напрямую связаны с качеством обслуживания.

Несколько лет назад основным и практически единственным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала квалифицированных сотрудников, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К настоящему времени ситуация изменилась. Во-первых, конкурентоспособность гостиниц стала определяться качеством не только жилого фонда, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании. Во-вторых, руководители осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного работника уходит немало времени и затрат на обучение нового человека. Развитие персонала гостиничного предприятия является одним из важнейших факторов его мотивационной системы. Развитие персонала — многоаспектная проблема, которая охватывает ряд направлений направленных на обеспечение качества персонала. Первая из узловых программ — повышение квалификации работников.

Крупные гостиницы создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В них существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они получают дополнительные возможности для профессионального роста внутри своей организации, делая её конкурентоспособной на рынке услуг. Но, кроме развития персонала, необходимо учитывать и то, что сотрудники, сами становятся востребованными среди конкурентов, а значит необходимо создать такие условия, чтобы они чувствовали себя важной и неотъемлемой частью команды и самого процесса работы гостиницы.

Вывод: успех деятельности любой гостиницы, независимо от ее размеров, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

Способы мотивации персонала гостиниц Современный гостиничный бизнес серьезно болен недостатком кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается особенно остро. При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

Учитывая то, что средний уровень доходов россиян начинает подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие в роли сотрудника, внимание переключается на моральные и психологические аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Недаром, мировые гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия. Есть способы строить мотивацию, учитывая готовые теории, которые были приведены в предыдущем параграфе. Например, с точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда. Если брать за основу эту теорию, то руководитель гостиницы должен тщательно наблюдать за своими подчинёнными, чтобы решить, какие потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать всё время. В таблице 1 перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчинённых в ходе трудового процесса. [10; с.368−369]

Таблица 1 — Применение теории Маслоу в современном управлении

Если добавить сюда те факторы, которые определил Дэвид МакКлелланд, то можно сделать вывод, что у тех сотрудников, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Лидерство должно проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, таким образом, важно делегировать такому сотруднику полномочия по определению целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Если же руководитель хочет эффективно мотивировать сотрудника с преобладающей потребностью успеха, нужно иметь ввиду, что они любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими сотрудникам нужно ставить задачи с умеренной степенью риска, или возможностью неудачи, делегировать им полномочия для проявления инициативы в решении поставленных задач, и поощрять их за результаты.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. [10; с.380−382]

При анализе мотивации к труду базируясь на процессуальных теориях, теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Разрабатывая мотивацию, основываясь на теории ожиданий, нужно иметь ввиду, что если сравнение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а так ж соотнесение его с соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Кроме теорий мотивации, есть некоторые широко распространенные нематериальные и материальные методы, используемые для мотивации персонала в российских и зарубежных гостиницах, ведь мало просто обучить персонал технологиям, необходимо ещё закрепить его принадлежность к команде, к корпоративным ценностям.

Среди этих методов, можно выделить следующие:

Общение. Руководитель департамента в гостинице, у которого есть несколько подчиненных, должен разрабатывает план общения с каждым из них. К примеру, каждые 45 дней, необходимо посвящать час, для общения с одним из них. Руководитель продумывает, и запоминает все сильные и слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задает вопросы, слушает, дает возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагает свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсуждает дальнейшие планы развития, хвалит за выполненную работу, вместе с подчиненным разбирает те моменты, которые требуют наибольшего внимания, и предлагает план совершенствования. Это поможет руководителю войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако следует помнить, что если есть что-либо, касающееся личных проблем сотрудника, следует быть готовым оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное — воспринять желание поделиться своими вопросами — как оказанное доверие.

Нематериальное поощрение. Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу «Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Обучение. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Обучать можно, не только технологическим аспектам, но и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Бонусы. В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:

а) специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего 47 $ за номер в сутки. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5 $ с человека.

б) сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене 129 $. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

в) специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

г) регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Такие меры мотивации можно применить не только на сетевые отели, но и на отдельные, путем заключения корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем обмена скидками. Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют серьезный качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видит руководство, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Сопричастность. Также важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год собирать всех сотрудников и рассказывать к чему стремиться деятельность, каких успехи уже достигнуты. Важно оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

Наравне с нематериальными факторами также необходимо продумывать программу материальной мотивации, для того, чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Разработка систем мотивации для персонала — творческий и многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть примером для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким — есть риск посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными — программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем. [16]

Сложность применения всех вышеперечисленных мотивации в современных гостиницах, а в особенности в зарубежных гостиницах, вышедших на российский рынок состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, — бесполезно. Эффективность системы мотивации, особенно если речь идет об обслуживающем персонале, напрямую работающим с клиентами, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Здесь и играет значительную роль наличие у руководства отеля представлений и сформированных, слаженных действий по разработке и применению системы мотивации для сотрудников, а так же, отела отдела по персоналу, который занимается управлением персоналом, исследованием факторов мотивации для каждого отдельного сотрудника, и в целом для гостиничного предприятия.

Главная функция работы с персоналом, или работы с кадрами, как часто называют этот вид деятельности, — обеспечение организации оптимальным количеством работников необходимой квалификации. Среди особенностей этой функции выделяются следующие:

· непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Как правило, службы персонала занимаются им не каждодневно, а по мере необходимости;

· вспомогательный характер деятельности. Работа с персоналом не несет в себе постоянного и непосредственного руководства сотрудниками предприятия, из этого вытекает ограниченность властных полномочий. Менеджеры по работе с персоналом не имеют таких полномочий, как линейные, непосредственные руководители, а потому менеджер по персоналу не может непосредственно влиять на производственный процесс, такое влияние происходит опосредованно, через другие механизмы.

Главная функция руководства персоналом — непосредственное постоянное руководство сотрудниками предприятия или организации в процессе производственной деятельности. Для этой сферы характерны следующие особенности:

постоянная работа с каждым подчиненным. Так как руководитель несет ответственность за деятельность своих подчиненных, осуществляемую ими на протяжении всего рабочего дня, то, соответственно, и работа с подчиненными, в частности руководство ими, будет выполняться постоянно; основополагающий характер деятельности. Работа линейных менеджеров непосредственно направлена на достижение и реализацию основных целей производственного процесса;

властные полномочия. Непосредственный руководитель, ответственный за производственный процесс на вверенном ему участке, наделен большими, по сравнению с функциональными менеджерами, властными полномочиями.

Понимание различий в системе работы с персоналом и управления им — важное звено в формировании грамотной политики менеджмента человеческих ресурсов в гостиничном предприятии. Практическая деятельность работы с персоналом предприятия всегда разнообразна. При этом предприятие, основной деятельностью которого является предоставление гостиничных услуг, обладает своими особенностями.