Мотивация персонала в российской и зарубежной практике

Министерство образования и науки РФ Сибирская академия государственной службы Кафедра управления персоналом

Курсовая работа

По дисциплине: управление персоналом

" Мотивация персонала в российской и зарубежной практике. Мотивация в условиях кризиса"

Выполнил: студент 3 курса, группы 602,

Гапеев Иван

Проверила: Полунина Софья Юрьевна,

доцент кафедры, к. соц. н.

Новосибирск 2009

• Введение
• 1. Научные основы мотивации
• Роль материальной мотивации в управлении
• Нематериальные виды мотивации
• 2. Мотивирование сотрудников в России и за рубежом
• Инновации в системе мотивации персонала за рубежом
• Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России
• 3. Мотивация персонала в условиях кризиса
• Основные задачи при проведении антикризисной программы в области управления персоналом
• Программа антикризисной мотивации
• Заключение
• Список литературы

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу.

Мотивацию можно определить как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение, а также как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность [9. — c.35].

В современной России руководители коммерческих организаций всё в большей степени склоняются к применению научных принципов управления коллективом компаний [4. — c.60].

Актуальность исследования мотивации к труду диктуется тем, что поиск путей повышения трудовой активности всё более становится отправной точкой желаемой эффективной хозяйственной системы.

За последние годы в значительной мере утратила свою мотивирующую роль заработная плата, которая является основной частью совокупного дохода работника. В существующих формах она не восприимчива к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работника в улучшении качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации его потенциальных физических и интеллектуальных способностей, а трудовые коллективы — в использовании системы внутренних резервов производства. Это положение обусловлено слабой взаимосвязью уровня оплаты труда с его результативностью, уравнительностью в распределении, незначительными различиями в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации. Заработная плата и её изменения реагируют в большей мере только на динамику цен и практически не связаны с производственными показателями.

Данная проблематика исследовалась в работах российских учёных Валь Е., Пунтуса С. А., Уткина Э. А., Озёрниковой Т., Махорт Н. Так или иначе с проблемами мотивирования персонала сталкиваются и непосредственно кадровые службы предприятий для которых работа — это повседневное исследование с целью улучшения деятельности в сфере мотивационного менеджмента.

Объект исследования: мотивация.

Предмет исследования: мотивация персонала в российской и зарубежной практике.

Цель работы: сравнение механизмов мотивации персонала в России и за рубежом.

Задачи: определить роль материальной мотивации в управлении;

рассмотреть нематериальные виды мотивирования персонала;

рассмотреть инновационные подходы в сфере мотивационного менеджмента за рубежом;

проанализировать возможные механизмы внедрения зарубежных инноваций в систему мотивационного управления в России.

Методы исследования: сравнительно-исторический, контент-анализ.

1. Научные основы мотивации

Роль материальной мотивации в управлении

Как показывает практика, признание заслуг и поощрение работника — дело очень сложное, многоплановое (приложение 1) [17. — с. 198].

Разобраться в этой системе непросто. Поэтому рассмотрим сначала более привычное в российской практике — оплату труда. Система оплаты — это методы определения заработной платы или жалованья для работников. Эта система является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы предприятия, так и на отношения между руководителями и подчинёнными.

Известно, что доля зарплаты в российском ВВП вдвое ниже, чем в ведущих индустриальных странах. Низкая же зарплата не может мотивировать высокопроизводительный труд. К сожалению, это традиционно для нашей страны: и в советские времена было значительное отставание по этим показателям Западу; за пореформенные годы отставание только увеличилось. [2]

Оставим в стороне макроэкономические причины данного явления и обратимся к мотивационной роли зарплаты на уровне предприятия. Размеры и соотношения окладов, тарифов, премий, надбавок, доплат и т. д. в настоящее время слабо зависят от результатов труда работника, экономических итогов деятельности предприятия.

Простейшая система оплаты, применяемая на большинстве предприятий России, — это повременная (или единообразная) ставка. Люди, работающие по такой системе, получают фиксированную оплату за час, неделю или месяц.

Если системы повременной оплаты действуют удовлетворительно для большого количества работников, то вполне естественно задать вопрос, почему применяют большое количество других систем. Традиционным ответом является то, что повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определённого качества выполнения работы. Если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объёма или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности, те, которые основываются на личных производственных показателях.

Характер вознаграждения труда зависит не только от его количества и качества, но и от ожиданий самих трудящихся. Какая-либо неудовлетворённость в процессе труда или же вообще от труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Неудовлетворённый работник — «узкое место» в системе предприятия. Любая заслуга — ценность, вознаграждение — оценка заслуги. Характер и размер вознаграждения — цена вознаграждения, но и цена заслуги. Надо уметь ценить и вознаграждать заслуги.

Всё чаще применяются доплаты — поощрительная форма материального вознаграждения труда, оплата его дополнительных результатов, экономическая оценка улучшенного труда. Доплата в отличие от тарифа не является обязательным и постоянным элементом зарплаты. Её главное назначение — стимулировать рост производительности и качества труда, способствовать решению наиболее сложных технических и управленческих вопросов. Размер доплат непосредственно связан с индивидуальными особенностями специалиста и его трудового вклада в итоговые результаты коллектива. Он должен повышать заинтересованность в совмещении должностей и выполнении работ меньшим числом работников.

Условно доплаты можно рассматривать как самостоятельный элемент зарплаты, занимающий промежуточное положение между тарифной системой и премиальными выплатами. Выделяют обычно две группы доплат:

мотивация персонал управление антикризисный доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, в праздники, за выполнение дополнительных обязанностей и за тяжёлые условия труда; они распространяются на всех трудящихся, и их размер не зависит от результатов работы;

доплаты за дополнительные результаты труда — надбавки к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий и должностей (наиболее распространены), увеличение объёма выполняемых работ, профессиональное мастерство, высокие трудовые достижения.

Прибегая к надбавкам, не следует искусственно расширять поле их применения, вводить надбавки необоснованно. Нельзя «надбавлять» незаслуженно. Размер надбавки устанавливается в зависимости от отдачи работника, качества выпускаемой продукции (выполняемых работ), характера и условий труда. Обычно надбавки не превышают четверти тарифной ставки. Надбавки можно делать и за стаж работы на предприятии, но целесообразность таких надбавок должна быть вполне оправданной.

Казалось бы, нет ничего проще, чем начислить и раздать премии сотрудникам. Однако:

а) особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе), а также непосредственно связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);

б) премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника, являющиеся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка;

в) выдачу премий по мотивам, не связанным с трудом, а, скажем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т. д., нельзя признать правильной;

г) незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму доплат и не может мотивировать работника.

Для действительного мотивирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе потребна продуманная система премирования. В неё целесообразно включить:

показатели премирования, в соответствии с которыми начисляются премии. Выявление и выбор показателей — дело предприятия;

условия премирования (источники выплаты премий). Расходы на выплату премий из фонда заработной платы ведут к увеличению себестоимости продукции, что в конечном счёте уменьшает прибыль. Единственным экономически обоснованным источником для всех систем премирования является чистый доход предприятия;

размеры премии;

состав (круг) премируемых. [17. — c.215]

Лучше всего мотивирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководства качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, его объёме. Ещё более значительными и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Нематериальные виды мотивации

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собраниях коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из ещё недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Эти меры во многом устарели. Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием [21. — c.68]. С сотрудниками советуются, их привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Существует и показала себя эффективной система «управления посредством делегирования обязанностей». Идея системы проста — речь идёт о предоставлении работникам определённой свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Делегирование обязанностей предполагает следующее:

подбор подходящих сотрудников;

определение сферы ответственности;

координация выполнения порученных задач;

консультирование и стимулирование подчинённых;

осуществление контроля за трудовым процессом и его результатами;

оценка сотрудников (прежде всего, похвала и поощрение, но также и конструктивная критика);

недопущение дальнейшего или обратного делегирования обязанностей.

Восприятие делегированных обязанностей вызывает необходимость:

самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

своевременно и достаточно обстоятельно информировать руководителя, в особенности о нестандартных событиях и ситуациях;

координировать деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

работать над собой, повышать квалификацию.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т. п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. [13]

Делегировать обязанности целесообразно в зависимости от конкретной обстановки: либо в привычных, повторяющихся ситуациях, либо при новом распределении функций и полномочий в связи с изменениями структуры персонала (новым назначением, повышением, увольнением), реорганизацией и структурной перестройкой (отдела, подразделения, всего предприятия), возникновением особых ситуаций, появлением новых сфер деятельности или изменением компетенции. Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплочённой команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

Для обеспечения хороших результатов при делегировании полномочий требуется конкретность задания. Известны случаи, когда подчинённый не смог вовремя выполнить полученное задание, потому что его руководитель не обеспечил вовремя передачу необходимой информации. Поэтому нужно обязательно убедиться, что подчинённый правильно понял задание и точно представляет то, что от него хотят. Каждый сотрудник обязан детально представлять себе существо текущих и перспективных задач, стоящих перед фирмой.

Ещё один очень важный фактор успеха делегирования обязанностей — предоставление подчинённому необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей и возможностей, чтобы выполнить порученное. Передача части ответственности ведёт к увеличению объёма работы и большему риску для человека, принимающего её. Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного вознаграждения. Менеджер призван при этом учитывать несовпадение шкалы ценностей у разных людей и ясно представлять предпочтения данного сотрудника, чтобы обеспечить успешную реализацию задания посредством соответствующего вознаграждения.

Это же касается и ресурсной обеспеченности. Руководитель обязан предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы, для успешного выполнения им поставленных задач и делегируемых полномочий.

Свободное время — несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему мотивирования труда, сделать её привлекательной.

Существует три возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду. Предоставление дополнительного свободного времени. Как метод мотивирования он применяется в России довольно широко. Реализуется посредством дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставление, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и проч. [8]

Значительным мотивирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днём, имеющих продолжительный стаж работы на одном предприятии и т. д.). Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную психическую или физическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров на конкретном предприятии и привлечения работников к определённым видам деятельности.

Перераспределение рабочего времени. В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса. Данный подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространённой формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.

При использовании скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определённый учётный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счёт работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и т. п. Правом работать в свободном режиме важно наделять передовых работников, сознательных, организованных и дисциплинированных.

Сокращение продолжительности рабочего времени. Речь здесь идёт о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счёт сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приёма ведёт к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.

По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т. е. простой, приходится четвёртая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои. Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, т. е. непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, т. е. в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду также то, что принимать решения о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников. [17. — c.222]

Подводя итоги, можно резюмировать: нужно помнить о материальном мотивировании сотрудников и никогда не забывать, что наилучшие работники «не продаются». Отсюда столь важно широко применять средства морально-психологического поощрения:

Как можно чаще предоставлять работнику максимум свободы.

Рациональная система оплаты труда — надёжное средство достигать успеха. Необходимо платить за труд в меру — не недоплачивать, но и не переплачивать.

Отдых — благо для работников. Поэтому, нужно грамотно организовывать их рабочее время, перерывы и отпуска.

Постоянный поиск новых форм и методов поощрения труда — залог предпринимательского успеха.

2. Мотивирование сотрудников в России и за рубежом

Инновации в системе мотивации персонала за рубежом

В последние годы во всём мире, особенно в рыночно развитых странах, процесс мотивации труда постоянно претерпевает серьёзные метаморфозы. Это естественно, поскольку растёт жизненный уровень, появляются новые возможности и приоритеты, меняются запросы и ценности людей. В этом отношении интересны, например, результаты серьёзного исследования, проведённого американскими социологами среди сотрудников 30 крупных и малых фирм. [17. — с.215]

Так, по данным Гордона Брайана, специалиста по вопросам корпоративной культуры, оптимально наибольший результат даёт сочетание материальных и социальных стимулов. По его наблюдениям для работников низшего и среднего звена (среди топ-менеджеров подходы иные) очень ценится любое продвижение по службе. При этом денежная прибавка при переходе с одной ступеньки на другую может быть минимальной, как и сами ступеньки.

В одной сервисной фирме менеджер ввёл разветвлённую систему должностей. Новичок, только начавший работать, занимает должность менеджера-стажёра. Через три месяца его повышают — до младшего менеджера. Ещё через полгода ему при всём коллективе вручат значок менеджера второго разряда. И так далее. Опрос сотрудников показал, что в действительности обязанности от перехода на новую ступеньку меняются очень незначительно или не меняются вообще. Но люди довольны росту по службе.

Грамотное «социальное» стимулирование может существенно снизить издержки фирмы. Передвижение человека со ступеньки на ступеньку стоит руководству 30 долларов прибавки к жалованью. «Сами по себе 30 долларов стимулом не являются. А вот в сочетании с очередной „звёздочкой на погонах“ резко повышаются в цене» , — утверждает Брайан. [17. — с.216]

Руководителю может помочь и ещё одно важное наблюдение: люди любят, чтобы о них заботились. Если нужно сохранить работника в фирме, придётся демонстрировать свою заботу. Можно послать рождественский подарок его дочери, оплатить недельный отпуск, подарить жене кофемолку. Подобные разовые акции для фирмы необременительны, а запоминаются надолго.

В России, с её низкой оплатой труда и весьма ограниченными возможностями использования других материальных инструментов мотивационного менеджмента, использование подобных, основанных на правильном понимании психологии людей методах может оказаться очень полезным. Именно поэтому на последних нововведениях в промышленно развитых странах в области мотивационного менеджмента следует остановиться подробнее.

Среди важнейших концепций, сложившихся в науке управления, сейчас особенно выделяют концепции научного и административного управления [15], а также управления с позиции психологии и человеческих отношений и управления с точки зрения науки о поведении людей. В практике управления, как и в любом другом реальном процессе, не существует так называемых «чистых» моделей. Каждая система управления объединяет в себе несколько концепций и структур, ориентируясь на оптимизацию функционирования компании в тех или иных условиях. Так, проблема замедления скорости горизонтальных сообщений, возникающая в рамках концепции административного управления, может быть частично решена путём использования «мостиков Файоля» (горизонтальных каналов формальной коммуникации), в рамках применения концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений. Поэтому для рационального управления компанией необходимо выбирать такую комбинацию методов управления, которые позволяют наиболее эффективным образом управлять компанией и максимизировать результат её деятельности. Напротив, использование только какого-либо одного из подходов к управлению компанией неизбежно приводит к кризису.

В 1997 году в восточной части США было проведено исследование среди топ-менеджеров медицинских центров, целью которого было определить, какой из существующих подходов к управлению является наиболее эффективным и имеет большие перспективы в будущем. Рассматривались два основных подхода к управлению: capable management (так называемый «традиционный менеджмент»), основанный на централизованно-регулируемых действиях иерархической структуры, и подход, который именуют transformational factors («трансформационный менеджмент»), характеризующий работу преобразованной организации. [17. — c.217]

Традиционный менеджмент подразумевает такие действия, осуществляемые руководителем, как составление планов и прогнозов, жёсткий контроль за их исполнением и соответствующее поощрение сотрудников. В основном этот подход к управлению компанией ориентирован на числовые показатели деятельности, и директивное управление. Трансформационный подход делает акцент на развитии таких отношений в организации, которые позволяют подчинённым работать «лучше, чем они могут». Подобное управление включает в себя эффективное взаимодействие всех структур компании, мотивацию сотрудников, проявление заботы друг о друге, а также творческий коллективный подход к решению любой задачи. Роль руководителя в данном случае состоит не в том, что он принимает решение по каждой из возникающих проблем, а следит за тем, чтобы все решения были приняты, исходя из интересов слаженно работающей команды.

Анализ результатов проведённого исследования показал, что руководители наиболее эффективно работающих предприятий применяют в своей работе как методы традиционного менеджмента, так и трансформационный подход, стремясь поддерживать разумный баланс этих двух подходов к управлению. Основываясь на практике традиционного менеджмента, они не боятся применять методы трансформационного подхода в случае, если это необходимо. Последний позволяет построить новую культуру отношений, которая в настоящее время приобретает всё более важное значение в любой организации.

Исторически сложилось так, что роль менеджера никогда не определялась в «командных» терминах. Хорошие менеджеры были сильными, авторитетными и независимыми. Они могли планировать, организовывать, руководить и контролировать. Эти черты и сейчас являются основными в работе менеджера, но к ним добавилось ещё несколько важнейших способностей, которыми должен обладать эффективный руководитель. В настоящее время условия, в которых работают компании, стали чрезвычайно сложными и непредсказуемыми, требуют от руководителей способности оперировать огромными объёмами информации, быстро приспосабливаться к изменениям на рынке и координировать работу динамично развивающихся структур. Чтобы эффективно работать в таких условиях, менеджер, прежде всего, должен обладать соответствующими качествами характера и гибкостью, позволяющей определять и использовать нужный метод управления в каждой конкретной ситуации.

Шесть лет назад был уволен Эл Данлап, в течение двух лет руководивший американской компанией Санбим. Вспоминая крылатую фразу «если хочешь иметь друга — заведи собаку», он отвечал: «Я не предпринимаю никаких усилий для поиска друзей — у меня целых две собаки». Он говорил, что предпочитает, чтобы эффективность его работы измеряли результатами, причём единственный результат, который он считал существенным — изменение стоимости акций компании. Действительно, менее чем за два года стоимость акций его компании выросла более чем в 4 раза. Применяя один из методов антикризисного управления — «сокращение издержек» путём увольнения половины рабочих и продажи не приносящих прибыль активов, он завоевал ненависть всех сотрудников компании. Однако причиной увольнения этого руководителя стало не применение метода сокращения издержек — это был единственный правильный выход из создавшейся ситуации, а отсутствие у руководителя таких качеств как гибкость, способность использовать различные подходы к решению задач и понимать роль персонала в управлении компанией.

Ранее Эл Данлап работал в бумажной индустрии, и все предыдущие его успехи на высших руководящих должностях объяснялись односторонним применением именно такого подхода. Путём сокращения рабочих мест и продажей активов он значительно улучшал состояние предприятия. Но в настоящий момент подобный односторонний подход не позволяет эффективно организовать работу на предприятии. В дополнение к сокращению издержек компания должна найти пути к увеличению поставок товаров и создать благоприятную психологическую атмосферу в коллективе, мотивировать персонал. Те руководители, которым не удаётся правильно подобрать метод управления, или те, кто не использует весь возможный арсенал методик менеджмента, терпят поражение. [17. — c.220]

Другой пример — Ян Робинсон — исполнительный директор шотландской компании Скоттиш Пауэр. Объясняя успех компании слаженной работой её команды, Робинсон говорит: «Я собрал вокруг себя удивительных людей, и я слушаю их идеи» [3. — c.64−68]. Те люди, которые хорошо знают эту компанию, говорят, что основное его влияние отразилось на расширении её горизонтов за пределы Шотландии. Он появился в 1995 году, через четыре года после того, как компания была приватизирована, и сразу развил бурную деятельность. Приобретая одну компанию за другой, он применял те же методы антикризисного управления, которые использовались в компании Санбим. Но, расширяя свою компанию и повышая качество предоставляемых услуг, он вывел её на качественно новый уровень.

Являясь коммуникабельным и дипломатичным, он описывает свой стиль управления как «открытый». Гибко используя различные методы управления и всегда чётко ставя задачу перед сотрудником, он использует самые современные методы мотивации персонала. Кроме того, он в курсе всех проблем коллектива и формирует команду, удовлетворённую своей работой, а вовлекая компанию в различные программы благотворительности и экологические схемы, показывая тем самым себя с хорошей стороны перед властями и лидерами профсоюзов, он упрощает решение многих важных вопросов.

Приведённые выше примеры отражают два различных подхода к управлению компанией. В стремительно изменяющихся условиях рынка нет места односторонним методам управления. Менеджер обязан моментально реагировать на любые изменения и принимать соответствующие решения. Кроме того, новый виток эволюции выдвигает повышенные требования перед руководителями высшего звена управления компаниями. Новый руководитель обязан быть не только лидером, способным принимать решения и контролировать их исполнение, но и полноправным участником команды, осуществляющей исполнение этих решений и вносящей предложения по их улучшению. Поэтому важнейшую роль в управлении компанией играет заинтересованность сотрудников в эффективной работе именно их компании, а также взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами внутри организации. Современный менеджер призван быть способен создать творческую и дружескую атмосферу внутри компании, мотивировать персонал. В последние несколько лет за рубежом этому стали придавать особое значение, предлагая новые методы мотивации персонала предприятий. Многие компании по-новому взглянули на методы мотивации сотрудников, уже применяющиеся на практике.

Макс Депре, бывший исполнительный директор компании Герман Миллер, говорил, что во время работы в этой компании он не осознавал важности вклада людей, с которыми он работал [4. — c.107]. Не понимая роли взаимоотношений в организации, он был нетерпелив; ему казалось, что люди слишком долго делают то, что можно сделать гораздо быстрее. Его реакцией было стремление сделать это самому. После того, как тактика его поведения изменилась и была сформирована управленческая команда, размеры компании за время его нахождения на руководящей должности (с 1980 по 1988 год) увеличились втрое. В настоящее время доход этой компании, занимающейся продажей офисной мебели и основанной в 1923 году как семейный бизнес, составляет $ 1,5 млрд.". Менеджмент — это ещё и умение реализовывать поставленные цели, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Менеджмент выступает в качестве процесса воздействия на деятельность каждого отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных конечных результатов". [19. — c.15]

Персонал, безусловно, является важнейшим активом компании. Поэтому первоочередной задачей любого менеджера является налаживание взаимосвязей между сотрудниками компании, одновременно мотивируя их. Кроме того, применение любых методов антикризисного управления «замыкается» на персонал компании, будь то уменьшение издержек или увеличение производительности труда. Поэтому основной целью менеджера в моменты проведения реформ на предприятии является забота о персонале компании. Одним из активнейших сторонников этого подхода является Пьер Родир, исполнительный директор компании Пешине (четвёртого по размеру в мире производителя алюминия и лидирующей компании в производстве упаковочных материалов). [1. — c.29−30]

Цель программы реструктуризации, начавшейся в 1996 году, состоит в уменьшении расходов на производство до $ 634 млн. (на 20%) до конца этого года. Изначально предполагалось уволить около 5000 сотрудников компании (14%), включая 2700 во Франции. Объявляя результаты выполнения своей программы за 1997 год, компания отметила, что уменьшение издержек произведено на 50%, а сокращение рабочей силы — на 60% от намеченного объёма. В последующем программа продолжала действовать. Родир также обратил внимание на использование капитала. Он ввёл минимальный показатель доходности на вложенный капитал в размере 11%. Те функциональные единицы, которые не выполняли этот показатель, ликвидированы.

Видя, что осуществляемые действия ведут к существенному сокращению сотрудников, и понимая первостепенную роль персонала в организации, он был вынужден побудить оставшуюся рабочую силу работать более продуктивно. Он провёл реструктуризацию компании на всех уровнях, обучил руководящий состав новым методикам управления. Кроме того, проводя исследования, он раскрывает сотрудникам информацию о затратах на функционирование заводов и показывает, что они выше, чем у конкурентов. Это создает хорошую мотивацию среди обычных рабочих. Ещё одним мощным мотивационным фактором являются инвестиции в модернизацию завода. Говоря сотрудникам, что в случае успешной работы на заводе будет произведена замена оборудования, а условия их труда улучшатся, он пробуждает в них желание энергичнее работать. Люди очень чувствительны к подобным факторам. В дополнение к этому, увольняя людей, компания не бросает их на произвол судьбы, а пытается найти для них работу в других организациях.

" Если ты хочешь быть хорошим руководителем, ты должен быть ближе к своим сотрудникам." - эта фраза, произнесённая Гарри Форси, президентом одной из структурных единиц компании Спринт, отражает ещё один из важнейших приёмов, применяемых топ-менеджерами. [11. — c.48−51]. Для того чтобы быть эффективным, руководитель должен быть видимым в прямом смысле этого слова. Ценность непосредственного контакта руководителя с подчинённым невозможно переоценить. Он даёт возможность использовать обратную связь в дальнейшей работе руководителя. Используя различные психологические приёмы, большинство топ-менеджеров стараются не терять постоянного контакта с подчинёнными.

Эл Зиен, исполнительный директор компании Жилетт, персонально знает практически всех сотрудников своей громадной корпорации. Постоянно встречаясь с ними во время своих поездок по различным странам, он проводит около 800 встреч ежегодно, демонстрируя свою заботу о подчинённых и интересуясь их успехами. Такие встречи предоставляют возможность для двустороннего общения, в процессе которого цели корпорации, доводятся непосредственно до людей, которые обеспечивают их достижение. Более того, они позволяют руководителю почувствовать реальную атмосферу, царящую среди сотрудников компании, проникнуться психологическим настроем и понять проблемы подчинённых, общаясь с ними напрямую, минуя несколько уровней менеджмента.

Мэри Кэй Эш — исполнительный директор компании Мэри Кэй Косметикс, отправляясь в поездки по стране или за рубеж, постоянно берёт с собой лучших сотрудников, стараясь поддерживать контакт с максимальным количеством. Приглашая новых сотрудников фирмы к себе домой и угощая их домашними сладостями, она вновь и вновь рассказывает свою историю успеха, вдохновляя их на более активную работу. Её внимательность к сотрудникам позволила уменьшить текучесть кадров в компании и сделала возможным увеличение объёма ежегодных продаж до $ 950 млн.

Сэм Уолтон, учредитель компании Уол-Март, полагает внимательное отношение к сотрудникам важнейшим фактором успеха руководителя. У него действует план регулярных визитов в свои магазины, расположенные в разных частях страны. Неукоснительно следуя своему плану, он регулярно встречается с сотрудниками, разговаривает с ними, наблюдает за работой магазинов и за тем, как сотрудники общаются с клиентами. Иногда он проводит целый день в грузовике, вместе с водителем осуществляя доставку товаров в магазины. Он персонально отвечает на письма, поступающие от сотрудников в штаб-квартиру компании, а все сотрудники, приезжающие в этот офис компании обязательно имеют возможность с ним встретиться. Таким поведением этот руководитель даёт сотрудникам возможность понять, что любые их предложения ценны для компании, и что руководство прислушивается к их голосу. [17. — c.225]

Из приведённых примеров видно, что мотивация персонала играет важнейшую роль и определяет качество работы компании. Это прекрасно понимает Билл Гримзи, являющийся руководителем Вискас Билдинг Сэпплайз. Его стиль управления состоит в близком общении с персоналом, который он предпочитает называть «коллегами». Для творческих сотрудников предприятия он нашёл мощный мотивационный фактор: тот сотрудник, который предложит лучшую идею месяца, получает в пользование на некоторое время один из «Ягуаров», числящихся на балансе компании. Этот простой, казалось бы, приём привёл к тому, что сотрудники начали мыслить творчески, и в первый месяц поступило около 2000 полезных предложений.

Ещё один важный мотивационный фактор, который используют многие современные топ-менеджеры — прямое участие сотрудников организации в её финансировании. Это осуществляется, как правило, путём приобретения акций компании её сотрудниками. Такой приём успешно применял Жан-Рене Форту, исполнительный директор французской компании Роне-Пулен, являющейся в настоящее время седьмой по размеру в мире фармацевтической группой, насчитывающей почти 80 000 сотрудников в 160 странах [5. — c.95]. После того, как в 1982 году президент Франции национализировал компанию, она практически была разрушена, и ходили слухи о её возможном банкротстве ещё до начала нового тысячелетия. После вступления в должность Форту долги компании начали уменьшаться, а производительность труда повысилась. Первым из его шагов было условие, чтобы ведущие менеджеры компании владели её акциями в размере не менее их годового дохода. Применение этого приёма привело к тому, что после 1993 года, в котором компания была «реприватизирована», стоимость её акций удвоилась.

Аналогичной политики придерживался Стэн Ших, исполнительный директор Эйсер Групп, занимающей среди компьютерных компаний седьмое место в мире и имеющей доход более $ 6 млрд. В 1996 году Business Week International выбрала его одним из 25 топ-менеджеров года [10. — c.65−74]. Работая ещё в компании Малтитек, Стэн придерживался тех же принципов руководства, которые помогают ему управлять сейчас такой огромной корпорацией. Делая акцент на индивидуальном интересе каждого из участников команды, он заставляет всю команду трудиться для достижения общей цели. Его компании были необходимы две вещи: талант и капитал. И то, и другое он получил от собственных сотрудников. Он ввёл программу приобретения акций компании её сотрудниками, в соответствии с которой персоналу предоставлялась возможность реинвестировать часть заработной платы в акции компании. Сотрудников не обязывали покупать акции, но большинство из них сами стремились к этому. Начав программу с менеджмента компании, позднее он подключил к ней и рядовых сотрудников. В результате в течение первых пяти лет действия этой программы компания не нуждалась во внешних источниках финансирования.

Рассмотренные примеры практического применения методов мотивации персонала отражают важность внутренних отношений на предприятии. Руководители, способные создать благоприятный микроклимат в своей корпорации, научить сотрудников любить своё предприятие и постоянно повышать качество работы, заслуживают всеобщего уважения. Западные компании уже давно живут по законам рынка, Россия же только вступает на этот путь. Поэтому для российских предприятий изучение опыта ведения бизнеса в развитых странах позволит избежать многих ошибок, которые зарубежные предприятия исправляли в течение многих десятилетий. Особенно важными в этой связи уставляются те методы мотивации персонала предприятия, которые до сих пор не применялись российскими предприятиями, использование которых в последние несколько лет получило новое развитие в западных компаниях.

Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России

Мотивационная структура труда формируется под влиянием двух групп факторов. Первая группа — внутренние факторы, связанные и порождённые самой трудовой деятельностью. Это — содержание работы, осознание своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализация в труде. На основе таких мотивов труд приносит наибольшее удовлетворение и не требует контроля и давления.

Вторая группа — внешние факторы, находящиеся вне пределов труда как такового. К ним относятся: политика вышестоящей организации и методы управления кадрами, стиль руководства, компетентность руководителей, условия труда, психологический климат, социальный статус и денежное вознаграждение, общественный и профессиональный авторитет, гарантированность сохранения рабочего места.

Как показывает анализ данных социологических исследований, мотивации высшего уровня пока не являются в нашей стране преобладающими. Большая часть работников предприятий выделяют в качестве основного мотива оплату труда, и эта доля значительно выше, чем в странах с развитой рыночной экономикой. В период радикальных рыночных реформ, эта «незрелая» система трудовой мотивации сделала ещё больший крен в сторону мотивов более низкого порядка. Стремление обеспечить себе средства к существованию стало занимать уже не просто значительное, как до реформ, а исключительное место.

Таким образом, можно сделать вывод, что низкий уровень зарплаты негативно влияет на реальную структуру мотивов труда, значительно обедняя её. Именно в группе высокооплачиваемых работников начинают «работать» мотивы причастности и самореализации, сохраняет своё значение и общий для совокупности опрошенных мотив интереса к работе (содержание труда). [12]

В то же время, по мнению некоторых авторов, преобладание материальных мотивов в системе мотивации можно считать временной тенденцией. По мере социального развития модифицируется структура потребностей личности, наряду с первичными потребностями достойное место занимают потребности в культурном, духовном развитии, самореализации в трудовой и социальной деятельности. [14]

Данное утверждение достаточно спорно, т.к. изменение структуры мотивов сопровождается более серьёзными ценностными изменениями.

Изменения коснулись глубоких уровней сознания, структуры ценностей и ценностных ориентаций. После того как советская «трудоцентристская» идеология потерпела крах, в системе трудовых ценностей резко возросла доля высокого заработка. Снизилась идентификация населения с такими ценностями, как трудолюбие, добросовестный труд. Появляются новые ценности — умение «вертеться», находить нужные связи, зарабатывать. Соответственно, для большинства наёмных работников труд перестал быть эффективным способом удовлетворения основных потребностей, традиционно ему адресуемых.

Тем не менее, в последние годы в практическом механизме заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль, которая, между тем, является основным потенциальным фактором повышения трудовой мотивации работников, и основной частью совокупного дохода работника. В существующих формах она не эластична к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работника в улучшении качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации его потенциальных физических и интеллектуальных способностей, а трудовые коллективы — в наибольшем использовании внутренних резервов производства. Это положение обусловлено слабой взаимосвязью уровня оплаты труда с его результативностью, уравнительностью в распределении, незначительными различиями в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации при неоправданной дифференциации доходов в стране в целом. Заработная плата и её изменения реагируют в большей мере на динамику цен и практически не связаны с производственными показателями.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

применять программы обогащения труда и ротации кадров;

использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и т. д.

Умный руководитель может максимально использовать заложенную в человеке страсть к игре, также, как это давно практикуется за границей. Поэтому целесообразно организовывать конкурсы на звание «Лучший работник недели» с обязательным вывешиванием имени победителя на доску. Премирование победившего — в зависимости от имеющихся возможностей — плиткой шоколада, фирменной ручкой или рублём создаст внутреннее чувство гордости, а оно порой дорогого стоит. Резкий рост производительности труда проявится уже в первые месяцы. Хорошим примером может служить финансовая корпорация TeleTRADE. Каждый месяц на корпоративной информационной доске появляются заметки на предмет того, кто из финансовых аналитиков и трейдеров компании лучше сработал в текущем периоде. Самые активные (в том числе и самые прибыльные) получают вознаграждение.

Резкий отказ в начале девяностых от нематериального вида мотивирования работников был вызван, как уже анализировалось объективными факторами. Однако, ситуация была усугублена и паническим бегством от любых «пережитков» советского прошлого. Сегодня руководители крупных и быстро развивающихся предприятий осознают например то, что работников, ушедших (особенно это касается промышленных производств) в начале-середине девяностых уже просто так не получится вернуть даже за солидную заработную плату. ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» предлагает рабочим и специалистам разных профилей оплату труда в размере до 25 тысяч рублей. При этом дефицит рабочих рук составляет несколько тысяч человек. По поручению губернатора Новосибирской области Виктора Толоконского, вопрос комплектования завода кадрами находится на особом контроле областного департамента труда и занятости населения. Молодёжь с большим удовольствием идёт работать «белыми воротничками» за оклады в разы меньшие, нежели на заводы, в цеха.

И вот здесь как раз встаёт вопрос о мотивации самого даже прихода сотрудника на предприятие.

Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина пережил ряд последовательных кризисов 90-х гг. Но в настоящее время руководством завода принята и чётко реализуется концепция развития предприятия. Пришлось вспомнить как старый опыт: поощрения сотрудников за снижение процента брака, так и искать новые подходы: завод прошёл сертификацию соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001−2001 [20. — с.7]. Сегодня красочные и интересные статьи агитационного характера об ОАО НМЗ им. Кузьмина, входящем в холдинг ЭСТАР, зазывающие молодёжь приходить на предприятие публикуются в «самой молодёжной» газете Новосибирска — «Студенческом городе». Таким образом, для эффективной работы компании необходимо использование разумной комбинации этих двух методов менеджмента, ключевую роль в которой играет мотивация персонала предприятия.

Масштабное разгосударствление экономики в нашей стране и проводимое акционирование предприятий ведёт к изменениям в отношениях собственности, которые в процессе производства, распределения и потребления складываются по поводу присвоения средств производства и результатов труда. Реализация населением приватизационных чеков, дополнительные вклады работников в основной капитал предприятий дают им право получать соответствующую долю дохода. Интегрированное соединение распределения по труду и собственности в рациональной их форме является мощным мотивирующим фактором повышения трудовой активности.