Мотивация персонала в стратегии предприятия

1. Теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия

1.1 Стратегия управления персоналом предприятия

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

1.3 Мотивация персонала как часть стратегического плана предприятия

2. Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия ООО ПКФ «Сьюзи»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней среды

3. Построение эффективной системы мотивации персонала в рамках реализации общей стратегии развития предприятия

3.1 Разработка и реализация стратегии развития предприятия

3.2 Предложения по совершенствованию мотивации персонала Заключение Список используемой литературы

В 90-х годах ХХ в. в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Ведь для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в где оно намерено осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением равновесия между краткои долгосрочной прибыльностью.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически — это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Задачи новых служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Актуальность темы

исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. А путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная какие мотивы лежат в основе действий работника, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия — построение эффективной системы мотивации персонала с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Объект исследования — стратегическое управление персоналом как перспективная область российской управленческой практики. Предмет — процесс мотивации персонала как часть стратегического плана предприятия.

Цель работы — разработка стратегии управления персоналом в организации на основе построения эффективной системы мотивации на примере предприятия ООО ПКФ «Сьюзи». В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Анализ теоретических и прикладных источников по проблематике стратегического управления персоналом.

2. Изучение особенностей управления персоналом ООО ПКФ «Сьюзи».

3. Разработка мероприятий по построению эффективной системы мотивации в рамках реализации общей стратегии предприятия.

Методы исследования: общенаучные методы теоретического анализа и моделирования; методы интерпретации эмпирических результатов и проектирования параметров оптимизации процесса управления персоналом.

Методологической основой структуры работы и логической связи в ней вопросов реализации стратегии предприятия в современных условиях послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента, теории анализа хозяйственной деятельности.

При написании работы использовались учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также финансовая и бухгалтерская отчетность ООО ПКФ «Сьюзи» за 2005;2007 гг.

1. Теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия

1.1 Стратегия управления персоналом предприятия

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в табл. 1. Взаимосвязь вышеперечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:

— внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

— изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Таблица 1 — Характеристика двух подходов к понятию персонала

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего оттого, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Элементами стратегии управления персонала являются:

— цель деятельности организации;

— система планирования организации;

— отношения высших управленческих кадров;

— организационная структура служб управления персоналом;

— критерии эффективности системы управления персоналом;

— ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

— доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

— образование управляющих (всех уровней управления);

— взаимосвязь с внешней средой [7. 324−339].

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

— отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

— оценка квалификации;

— вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т. д.

— развитие персонала.

Основными составляющими стратегии являются:

— вклад работников, т. е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

— структура занятости служащих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

— компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

— прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»). Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. Американский психолог Врум предложил интересную формулу: Результативность = f (компетенция*мотивация)

На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; (б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников; (в) развитие партисипативного управления, т. е. вовлечение работников в управленческий процесс; (г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Под ресурсами подразумеваются работники предприятия с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т. д.

Прогнозирование компетенции — это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее деятельности. Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

— оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;

— оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

— сопоставление ресурсов — потребностей [7. 324−339].

На основе получения соответствующих данных определяется:

— какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;

— какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;

— какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты). Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий вариант стратегии управления персоналом.

1. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами [14. 78−91].

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

2. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

3. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход.

Набор специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

4. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции [14. 78−91].

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

5. Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом. Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования. При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы. Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции. Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5−10 лет определяют перспективу работы с персоналом. Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3−10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании. В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что 80% их руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным. Вместе с тем в действительности только 50% руководителей служб французских фирм принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер. Аналогичные исследования российских организаций показывают, что удельный вес заместителей директоров фирм и организаций по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспективных решений, еще ниже — 10%.

1.3 Мотивация персонала как часть стратегического плана предприятия

Ключом к эффективному управлению персоналом могут стать знания о том, что движет человеком в его трудовой деятельности. Человек — заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная концепция Ф. Герцберга, теория «Х» и «У» МакГрегора, концепция ERG К. Альдерфера и ряд других теорий, рассмотренных в первой части нашей курсовой работы, пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением. Выяснить, ради чего работают сотрудники, — значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

— в распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

— для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

— трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Мотивы труда можно различать: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Наиболее общими формами мотивирования работников я бы выделила:

1. Материальное стимулирование:

— заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т. д.);

— бонусы — разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

— участие в акционерном капитале — покупка акций организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

— участие в прибылях, формирование поощрительного фонда;

— планы дополнительных выплат — связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т. п).

— Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом — выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

— стипендиальные программы — выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;

— программы обучения — покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации

2. Условно-материальное стимулирование:

— сберегательные фонды — организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

— организация питания — выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.

— продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.

— программы медицинского обслуживания — организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

— программы жилищного строительства — выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

— программы воспитания и обучения детей — выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.

— гибкие социальные выплаты — организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

— страхование жизни — за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

— ассоциации получения кредитов — установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг.

3. Нематериальное стимулирование:

— стимулирование свободным временем — регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

— трудовое/организационное стимулирование — регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

— стимулирование, на основе выражения общественного признания — вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. В современной практике принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

Материальная мотивация, или попросту деньги, — лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т. п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» — набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т. п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Цель мотивации — побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить подобрав к работнику соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

Практика показывает, что организация мотивации к эффективному труду довольно сложная задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит.

Важно правильно подобрать персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства.

2. Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия ООО ПКФ «Сьюзи»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Сьюзи» создана 5 сентября 1995 года. Предприятие учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО ПКФ «Сьюзи» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава (Приложение 1) и действующего законодательства РФ, срок его деятельности неограничен.

ООО ПКФ «Сьюзи» является коммерческой организацией, основной целью которой является извлечение прибыли, насыщение рынка продукцией, товарами и услугами с высокими потребительскими свойствами.

Основными видами деятельности ООО ПКФ «Сьюзи» являются:

— торгово-закупочная деятельность и торговые услуги;

— комиссионные и иные посреднические услуги;

— маркетинговые, рекламные и информационные услуги;

— организация и проведение аукционов, конкурсов, концертов, шоу;

— изготовление строительных материалов, конструкций, товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, других предметов, изделий и материалов;

— строительно-монтажные, ремонтно-строительные, реставрационные, художественно-оформительские, проектно-сметные, погрузочно-разгрузочные работы.

Производственно-хозяйственную деятельность ООО ПКФ «Сьюзи» осуществляет на договорной основе. Реализация продукции и товаров, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, которые предприятие устанавливает самостоятельно. На предприятии ведется бухгалтерский, налоговый и статистический учет в соответствии с действующим законодательством РФ.

ООО ПКФ «Сьюзи» зарегистрировано постановлением Администрации г. Курска № 249 от 31 марта 2000 г. и расположено по адресу: г. Курск, пр. Московский 102.

ООО ПКФ «Сьюзи» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками в счет оплаты своих долей в Уставном капитале. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Также оно имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, и другие средства визуальной идентификации.

ООО ПКФ «Сьюзи» в своей деятельности руководствуется Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и действующим законодательством РФ.

Производственно-хозяйственную деятельность ООО ПКФ «Сьюзи» осуществляет на договорной основе, при этом предприятие свободно в выборе предмета договора, определении обязательств, любых других условий хозяйствования, если это не противоречит действующему законодательству РФ.

Реализация продукции, выполнение работ и оказание услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятием самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством РФ.

ООО ПКФ «Сьюзи» ведет бухгалтерский, налоговый и статистический учет в соответствии с действующим законодательством РФ и несет ответственность за его достоверность и своевременное предоставление в соответствующие органы государственного управления.

ООО ПКФ «Сьюзи» обеспечивает соблюдение государственных стандартов и других норм, затрагивающих интересы потребителей и государства, и, прежде всего норм, гарантирующих безопасность, охрану здоровья людей и защиту окружающей среды.

Имущество ООО ПКФ «Сьюзи» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Источниками формирования имущества ООО ПКФ «Сьюзи» являются:

— уставный капитал, образуемый за счет внесения Участниками своих долей;

— доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

— добровольные взносы юридических и физических лиц;

— амортизационные отчисления;

— полученные кредиты;

— другие поступления, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Балансовая прибыль ООО ПКФ «Сьюзи» направляется в первую очередь на уплату налогов и других обязательных платежей в бюджет. Чистая прибыль направляется на образование и пополнение резервного фонда, который образуется в размере 15% от Уставного капитала. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 5% от суммы чистой прибыли. Расходоваться он может на покрытие непредвиденных затрат и убытков.

Так, Уставный капитал на момент образования предприятия составил 6000 рублей. По данным 2007 г. основные средства составили 3347 тыс. руб., оборотные активы — 18 001 тыс. руб., выручка от продажи товаров, работ, услуг — 9828 тыс. руб.

Основная цель деятельности ООО ПКФ «Сьюзи» — реализация сантехнических изделий.

Органами управления ООО ПКФ «Сьюзи» являются общее собрание Участников общества; директор (единоличный исполнительный орган).

Организационная структура предприятия ООО ПКФ «Сьюзи» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Структура управления ООО ПКФ «Сьюзи»

Производственная деятельность в ООО ПКФ «Сьюзи» осуществляется с привлечением наемного труда. Граждане принимаются на работу по трудовому договору (контракту). На каждого работника ведется трудовая книжка в порядке, установленном для рабочих и служащих. Работники подлежат обязательному социальному страхованию в установленном законодательством РФ порядке.

Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт расчетный счет в Курском филиале банка Банк ВТБ (ЗАО). Как юридическое лицо, ООО ПКФ «Сьюзи» зарегистрировано в ИМНС Фокинского района г. Курска. По данным Госкомстата Курской области предприятие оценивается как среднее.

ООО ПКФ «Сьюзи» работает в тесном контакте со строительными предприятиями г. Курска и Курской области. Вся реализуемая продукция сертифицирована и соответствует ГОСТам.

Можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО ПКФ «Сьюзи» работало в течение 2005;2007 гг. периода достаточно эффективно.

Представим основные данные о деятельности предприятия в таблице 2.

Таблица 2 — Основные экономические показатели деятельности ООО ПКФ «Сьюзи» за 2005;2007 гг.

Оценивая основные экономические показатели ООО ПКФ «Сьюзи» можно сделать следующие выводы:

— предприятие достаточно динамично развивается, о чем свидетельствует рост всех представленных в таблице показателей и конечный финансовый результат деятельности — прибыль;

— в целом за исследуемый период выручка предприятия выросла на 7915 тыс. руб. или почти в 4 раза, что говорит о высоких темпах наращивая торгового потенциала;

— одновременно с выручкой растут и затраты на приобретение продукции, но более низкими темпами, что подтверждает рост рентабельности продаж на 1,75%;

— численность работников также увеличивается (на 8 человек к 2008 г.), как положительный момент следует отметить то, что большая часть персонала предприятия представлена работниками, а не руководством.

Проведем более детальный анализ персонала ООО ПКФ «Сьюзи» и эффективности его использования в табл. 3 и 4.

Таблица 3 — Основные экономические показатели ООО ПКФ «Сьюзи» за 2005;2007 гг.

Таблица 4 — Анализ состава персонала и эффективности его использования ООО ПКФ «Сьюзи» за 2005;2007 гг.

Из таблиц 3 и 4 видно:

— наибольший удельный вес в составе работников предприятия составляют мужчины, женщины в основном заняты на работе в экономических службах (бухгалтерия, расчетно-плановый отдел) и в обслуживании производства (диспетчера, уборщицы);

— все показатели численности персонала с каждым годом растут;

— средняя заработная плата с каждым годом растет, так как увеличиваются объемы выручки;

— производительность труда и заработная плата имеют положительную динамику в течение всего исследуемого периода.

Проведем оценку производственного потенциала ООО ПКФ «Сьюзи» за 2005;2007 гг., представив данные в виде таблиц 5−9. Вначале оценим эффективность использования основных производственных фондов предприятия.

Таблица 5 — Состав и структура основных производственных фондов ООО ПКФ «Сьюзи» за 2005;2007 гг.

Из таблицы 5 видно, что в целом в структуре основных производственных фондов произошли незначительные изменения. Предприятие ООО ПКФ «Сьюзи» принадлежит здание, торговое оборудование и два автомобиля. Самый большой удельный вес принадлежит торговому помещению (71,6% к 2008 г.). уменьшение величины основных производственных фондов связано со списанием устаревшего оборудования (контрольно-кассовый аппарат), приобретения объектов основных средств за исследуемый период у предприятия не было.

Исследуя таблицу 6, можно сделать вывод о качественном состоянии основных фондов. Начиная с 2004 г по 2006 г. коэффициент износа незначительно уменьшился, что объясняется выбытием основных средств. Коэффициент роста также уменьшается по вышеупомянутой причине.

Отсутствие коэффициента обновления говорит об устаревании оборудования и необходимости перевооружения предприятия.

Таблица 6 — Анализ состояния и движения основных фондов ООО ПКФ «Сьюзи» за 2005;2007 гг.

Рассчитаем эффективность использования основных фондов ООО ПКФ «Сьюзи» в табл. 7.

Таблица 7 — Эффективность использования основных фондов ООО ПКФ «Сьюзи» за 2005;2007 гг.

Из таблицы 7 видно, что динамика показателей использования основных фондов положительная. Фондоотдача в 2007 г. выросла по сравнению с 2005 г. на 2,68 руб. Так, если на каждый рубль, вложенный в основные фонды, приходилось 0,5 руб. выручки в 2005 г., то в 2007 г. — уже 3,2 руб., что говорит о повышении эффективности их использования. Динамика фондоемкости (показателя обратного фондоотдаче) также соответствующая. Если в 2005 г. каждый рубль, вложенный в основные фонды приносил 0,08 руб. прибыли, то к 2007 г. этот показатель вырос до 61 коп. В целом наблюдается рост эффективности использования основных фондов ООО ПКФ «Сьюзи» к 2007 г., что можно объяснить как их выбытием, так и увеличением выручки предприятия.

Рассмотрим материальные ресурсы предприятия по видам в динамике за три года (табл. 8).

Таблица 8 — Состав материальных ресурсов по видам ООО ПКФ «Сьюзи» за 2005;2007 гг.

Поскольку предприятие ООО ПКФ «Сьюзи» торговое, то запасы предприятия представлены только готовой продукцией и товарами для перепродажи, которые выросли за исследуемый период на 77% или на 7979 тыс. руб. С 2006 г. появляется такая статья оборотных средств как НДС по приобретенным ценностям или «к возмещению». Денежные средства предприятия представлены незначительными суммами, хотя и прослеживается положительная динамика показателя, их рост составил 95% по сравнении. С 2005 г., но в абсолютном выражении сумма денежных средств за исследуемый период увеличилась незначительно — на 215 тыс. руб., что может свидетельствовать о том, что ООО ПКФ «Сьюзи» периодически испытывает потребность в денежных средствах для расчетов с контрагентами и государством. Рост дебиторской задолженности должен вызвать самое пристальное внимание руководства, т.к. свидетельствует об отвлечении средств из оборота предприятия, а сумма задолженности покупателей выросла к 2008 г. почти в десять раз и составила 1789 тыс. руб.

В целом оборотные средства ООО ПКФ «Сьюзи» выросли за исследуемый период в два раза или на 9961 тыс. руб. Для более полного представления об эффективности использования оборотных средств рассчитаем показатели, представленные в табл. 9.

Таблица 9 — Эффективность использования оборотных средств ООО ПКФ «Сьюзи» за 2005;2007 гг.

Из табл. 9 видно, что одновременно с ростом выручки, в т. ч. и за 1 день, растет и стоимость оборотных активов. При этом увеличилась скорость оборачиваемости оборотных активов предприятия: если в 2005 г. оборотные средства совершали 0,18 оборота в год (продолжительность оборота составляла 1338 дней), в 2006 г. — 0,42 оборота (596 дней), то в 2007 г. оборотные средства стали совершать 0,5 оборота (493 дня), то есть наибольшая эффективность использования оборотных активов предприятием ООО ПКФ «Сьюзи» наблюдалась в 2007 г.

Несомненно, ускорение оборачиваемости можно расценивать положительно, но стоит отметить очень низкую скорость оборачиваемости и слишком высокую продолжительность 1 оборота на протяжении всего исследуемого периода. Руководству ПКФ «Сьюзи» следует принять меры по ускорению оборачиваемости для более эффективного использования средств, вложенных в оборотные активы (сокращение образования излишних запасов товара, взыскание дебиторской задолженности и т. д.).