Формирование системы стимулирования топ-менеджеров

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда («World at Work «), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает такие инструменты как: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных инструментов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление).

Сложность разработки адекватного механизма оценки и вознаграждения заключается в том, что на него влияет объективно существующий в корпорации так называемый агентский конфликт; менеджер любым путем стремится увеличить свое вознаграждение, собственник — снизить затраты на оплату услуг наемных управляющих. Причем зачастую собственники вынуждены идти на уступки под воздействием тенденций рынка труда, одной из которых является дефицит квалифицированных управленцев, причем как в России, так и за рубежом. С учетом данных обстоятельств задача совета директоров компании при разработке системы вознаграждения высшего менеджмента компании заключается в создании эффективных условий мотивации последнего на достижение стратегических целей компании и соблюдении интересов собственников компании при одновременной минимизации агентских издержек.

Учитывая значимость вопросов эффективной мотивации высшего руководства, во многих зарубежных компаниях при совете директоров создается комитет по кадрам и вознаграждениям. Создание такого комитета рекомендовано и российским кодексом корпоративного поведения. Одной из рекомендаций передовой зарубежной практики корпоративного управления относительно формирования такого комитета является то, что по мере возможности комитет по кадрам и вознаграждениям должен состоять из независимых директоров либо как минимум возглавляться независимым директором. Членами комитета не могут быть генеральный директор и члены правления общества. Основной целью деятельности комитета по кадрам и вознаграждениям является содействие совету директоров в привлечении и подготовке квалифицированных специалистов в области управления и создание необходимых стимулов для их успешной работы.

Задачами, которые призван решать комитет по кадрам и вознаграждениям, являются:

• — разработка политики Общества в области вознаграждения и системы вознаграждения, главной целью которых является создание добавленной стоимости путем установления соответствующих стимулов для директоров и топ-менеджеров Общества;
• — разработка критериев, в соответствии с которыми определяются размеры вознаграждения членов совета директоров, генерального директора, членов правления, руководителей основных структурных подразделений Общества;
• — надзор за согласованием политики Общества в области вознаграждения и действующей в Обществе системы вознаграждения со стратегией развития Общества и его финансовым положением, а также с ситуацией на рынке труда;
• — контроль за выполнением решений собраний акционеров в части вознаграждения членов совета директоров и топ-менеджеров, а также за раскрытием информации о выплате вознаграждений и компенсаций членам совета директоров, осуществляемым в материалах, которые представляются к собраниям акционеров.

Политика вознаграждения менеджмента компании устанавливает общие правила разработки конкретных критериев и инструментов стимулирования топ-менеджмента в компании. Например, политика вознаграждения менеджмента компании Telecom включает следующие принципы:

Уровень оплаты менеджмента находится на уровне, достаточном для привлечения талантливых специалистов.

Вознаграждение менеджмента зависит от конкретных достигнутых результатов, причем как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.

Размер вознаграждения высшего менеджмента должен быть сравним с вознаграждением акционеров (в форме дивидендов либо разницы в курсовой стоимости акций).

Общая сумма вознаграждения зависит от общих результатов деятельности компании и ее платежеспособности.

Вторая важная задача, которую должен решить совет директоров в лице комитета по кадрам и вознаграждениям, — определение мотивирующих факторов, в соответствии с которыми определяется мотивация топ-менеджеров.

На сегодняшний день условно выделяют два основных подхода в мотивации топ-менеджеров: идеологический и экономический.

В основе идеологического подхода к мотивации лежит мысль о том, что помимо уровня дохода ключевую роль в мотивации управленца играет потребность в самореализации.

Мотивирующими факторами для топ-менеджера в данном случае могут стать: возможность формировать команду, расширенный круг полномочий, возможность реализовать собственные инновационные идеи в бизнесе, признание высшим руководством корпорации его управленческого таланта, возможность участвовать в принятии стратегических решений.

В российских реалиях особую роль в мотивации могут сыграть «прозрачность» и открытость компании, ее стабильное положение на рынке, стиль и философия управления бизнесом.

Хорошим подспорьем для мотивации топ-менеджеров может послужить и расширенный социальный пакет, который предлагает компания. Социальный пакет, как известно, включает в себя самый разнообразный набор опций: возможность пользоваться служебным автотранспортом определенной марки, сотовым телефоном, различными страховыми другими услугами. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент тем не менее обладает высокой эффективностью и позволяет привлечь и удержать значительна часть ключевых сотрудников.

В компании могут быть также разработаны специальные социальные программы для топ-менеджеров, например, получение льготных кредитов на покупку квартиры, загородного дома, автомобиля, получение дополнительного престижного образования и т. п. Существенную роль играет участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки.

Роль и место материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить, и экономический подход как нельзя лучше это раскрывает. Ядром материального стимулирования является компенсационный пакет топ-менеджера, который включает постоянную часть (фиксированная заработная плата) и, соответственно, переменную. Переменная часть привязана к результатам деятельности управленца. В большинстве компаний она может составлять порядка 50 — 100% от общей суммы годовой заработной платы, в то время как у рядовых сотрудников она, как правило, не превышает 30%. Это прежде всего обусловлено тем, что высший руководящий состав в наибольшей степени несет ответственность за результаты деятельности корпорации, стратегию ее развития в долгосрочном периоде.

В свою очередь, переменная часть вознаграждения условно может быть поделена на так называемые краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Краткосрочные бонусы выплачиваются по итогам деятельности топ-менеджера за год при достижении определенных показателей. Однако за год реальный результат не всегда можно оценить правильно. Это в значительной степени зависит от цикличности бизнеса, стратегических планов, действующей системы управления и организации финансового учета. В некоторых случаях стремление получить повышенные бонусы заставляет управленцев решать текущие задачи без учета долгосрочных перспектив развития компании. Во избежание этого мотивационная схема должна быть привязана к долгосрочным стратегиям развития корпорации и достигнутым результатам.

В основе долгосрочных мотивационных программ, стимулирующих управленцев работать на длительную перспективу ради увеличения капитализации бизнеса, лежит инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера зависит от достижения конкретного финансового результата — прибыли или увеличения стоимости компании. Это так называемые опционные программы, разрабатываемые обычно сроком на 3 — 5 лет.

Опционные программы предполагают поощрение ключевых работников компании путем предоставления им права покупки акций данной компании на определенных условиях. Опционы бывают нескольких видов:

Фондовые опционы дают право купить акции компании по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода.

Дисконтные опционы предполагают установление цены исполнения ниже текущей рыночной, но имеют ряд ограничений на операции с акциями для менеджеров.

Премиальные опционы имеют цену исполнения выше текущей рыночной.

Отсюда можно сделать вывод, что суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает управленцу пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании.

Традиционно участниками таких программ становятся только управленцы высшего звена компании. Тем не менее в последнее время на Западе такие программы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников.

Различают следующие виды программ.

• — SAR's (Stock Appreciation Rights): программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций.
• — Опцион на выкуп акций (stock options) по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем.
• — Дисконтная программа выкупа акций по цене ниже рыночной (employee stock purchase plan).
• — Грант на безвозмездное получение акций при достижении определенных финансовых показателей по истечении определенного срока (stock grant).
• — Ограниченный опцион — безвозмездное получение определенного пакета акций при работе в компании в течение установленного временного периода (restricted stock).

На сегодняшний день SAR’s в международном бизнесе является одной из самых распространенных опционных программ для топ-менеджеров.

В России такая практика только вводится, в основном в крупных российских корпорациях. Очевидно, что уже в ближайшем будущем долгосрочные премиальные программы получат более широкое распространение.

Рисунок 2.

На рисунке 2 показана примерная структура вознаграждения топ — менеджмента компании, акции которой находятся в свободном обращении. Данная структура достаточно типична для многих зарубежных компаний. Как видно из рисунка, структура вознаграждения состоит из трех частей: фиксированный оклад и привилегии за принадлежность компании, бонусы за краткосрочные результаты, долгосрочные стимулы.

В зарубежной практике существенную роль в стимулировании высшего руководства зачастую играют привилегии и льготы, «приписанные» к должностной категории менеджера. Такими льготами могут являться:

выделение служебного автотранспорта, мобильного телефона;

обстановка кабинета;

организация качественного медицинского обслуживания:

программы накопительного пенсионного страхования;

право на получение кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов;

предоставление абонемента в фитнес—центр;

оплата корпоративных тренингов, проводимых в компании внешними и внутренними тренерами;

внешнее обучение за счет компании;

полная или частичная оплата отдыха для менеджера и членов его семьи.

В качестве краткосрочных показателей могут рассматриваться показатели, характеризующие операционную деятельность компании. В качестве базовых могут рассматриваться такие показатели, как выручка, прибыль компании и/или добавленная экономическая стоимость (ЕVА).

В качестве долгосрочных показателей в зарубежной практике чаще всего рассматриваются те или иные показатели стоимости (рентабельность собственного капитала, добавленная стоимость, прибыль на акцию, капитализированный доход и пр.), а также показатели, отражающие основные факторы, влияющие на стоимость компании.

В последнее время широкое распространение получил метод сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC). Данный подход предлагает рассматривать более широкую, по сравнению с традиционной, систему показателей, отражающих основные факторы, влияющие на долгосрочную конкурентоспособность компании.

Все показатели группируются по основным факторам, влияющим на долгосрочную конкурентоспособность общества. Как правило, рассматриваются следующие сферы деятельности:

финансы (отражает интересы финансово заинтересованных групп, прежде всего, акционеров};

взаимоотношения с клиентами (отражает ключевые потребности и ожидания клиентов, необходимые для их привлечения и достижения необходимых финансовых результатов);

внутренние процессы (отражает внутренние процессы, играющие ключевую роль в реализации конкурентных преимуществ компании);

инновации, развитие персонала и инфраструктуры (отражает характеристики совокупности знаний, навыков, опыта, иных нематериальных активов, необходимых для реализации конку рентного преимущества компании).

Решая задачу соотнесения общего уровня вознаграждения топ — менеджмента компании с финансовым положением общества и ситуацией на рынке труда, комитет по кадрам и вознаграждениям должен учитывать целый ряд факторов, которые можно подразделить на внешние и внутренние.

К числу внешних факторов можно отнести:

Отрасль.

Уровень риска.

Сложность структуры организации, в том числе размер предприятия, уровень диверсификации продукции, интенсивность научно-исследовательской деятельности, географическая диверсификация,.

Состояние рынка труда.

К числу внутренних факторов, влияющих на общий уровень вознаграждения топ-менеджмента компании, можно отнести:

Финансовое состояние компании.

Уровень оплаты других сотрудников организации.

Поощрение конкуренции внутри компании.

Ограничений возможности версификации доходов.

Влиятельность директора.

С учетом данных факторов, а также целей организации совет директоров должен определить соотношение основных частей компенсационного пакета топ-менеджеров компании. В зарубежной практике доля фиксированного оклада, как правило, не превышает 50%-60%, остальная часть — переменная, и зависит как от краткосрочных, так и долгосрочных показателей деятельности. Размер фиксированного оклада зависит от реальных обязанностей, ответственности топ-менеджера, а также от сложившейся ситуации на рынке труда.

Анализ практики вознаграждения топ-менеджмента российских компаний показывает, что формирование эффективной системы вознаграждения топ-менеджмента постепенно становится одной из важных задач совета директоров. Поданным консалтинговой компании Standart&Poor's, которая присваивает с 2002 г, рейтинги корпоративного управления крупнейшим российским компаниям, многие крупные компании, прежде всего отрасли телекоммуникаций, топливно-энергетического комплекса, разрабатывают собственные системы вознаграждения топ-менеджмента, привязывая их, в том числе, к показателям долгосрочной устойчивости компании.

Многие крупные российские корпорации в настоящее время внедряют опционные программы для своего высшего руководства. В то же время российские компании в целом крайне неохотно раскрывают информацию о критериях и суммах вознаграждений, выплачиваемых высшему руководству компаний. По данным той же консалтинговой компании Standart&Poor's, которая провела в 2010 г. независимое исследование информационной прозрачности российских компаний, из всего объема раскрываемой для инвесторов информации российские компании в наименьшей степени раскрывают информацию о вознаграждении высшего менеджмента компании. Как показыват опыт работы Российского представительства проекта IFC «Корпоративное управление в России», региональные российские компании пока значительно отстают от международных требований в области формирования системы вознаграждения высшего руководства компании. Зачастую вознаграждение высшего руководства российских компаний зависит, в лучшем случае, от краткосрочных показателей деятельности компании либо привязано к средней заработной плате работников предприятия, доля переменной части, как правило, составляет незначительный процент от общей суммы вознаграждения, а совет директоров практически не участвует в оценке деятельности генерального директора и определении критериев его вознаграждения.