Мотивация социологии и психологии управления

Содержание Введение

1. Мотивация персонала — как часть стратегического плана предприятия

2. Практическая деятельность управляющего в ресторанном бизнесе на примере ресторана «Бага Бар»

2.1 Набор и обучение персонала

2.2 Мотивация персонала и контроль

2.3 Создание психологического климата в коллективе Заключение Список используемой литературы

Введение

В 90-х годах ХХ в. в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Ведь для того, чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, где оно намерено осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением равновесия между краткои долгосрочной прибыльностью.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически — это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Задачи новых служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Актуальность темы

исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. А путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная какие мотивы лежат в основе действий работника, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия — построение эффективной системы мотивации персонала с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Объект исследования — стратегическое управление персоналом как перспективная область российской управленческой практики. Предмет — процесс мотивации персонала как часть стратегического плана предприятия.

1. Мотивация персонала — как часть стратегического плана предприятия Ключом к эффективному управлению персоналом могут стать знания о том, что движет человеком в его трудовой деятельности. Человек — заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли.

Иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная концепция Ф. Герцберга, теория «Х» и «У» М. Грегора, концепция ERG К. Альдерфера и ряд других теорий, рассмотренных в первой части нашей курсовой работы, пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением. Выяснить, ради чего работают сотрудники, — значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

— в распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

— для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

— трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Мотивы труда можно различать: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Наиболее общими формами мотивирования работников я бы выделила:

1. Материальное стимулирование:

— заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т. д.);

— бонусы — разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

— участие в акционерном капитале — покупка акций организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

— участие в прибылях, формирование поощрительного фонда;

— планы дополнительных выплат — связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т. п).

— Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом — выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

— стипендиальные программы — выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;

— программы обучения — покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации

2. Условно-материальное стимулирование:

— сберегательные фонды — организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

— организация питания — выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.

— продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.

— программы медицинского обслуживания — организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

— программы жилищного строительства — выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

— программы воспитания и обучения детей — выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.

— гибкие социальные выплаты — организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

— страхование жизни — за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

— ассоциации получения кредитов — установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг.

3. Нематериальное стимулирование:

— стимулирование свободным временем — регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

— трудовое/организационное стимулирование — регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

— стимулирование, на основе выражения общественного признания — вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам.

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. В современной практике принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

Материальная мотивация, или попросту деньги, — лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т. п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию. Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» — набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т. п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Цель мотивации — побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить подобрав к работнику соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

Практика показывает, что организация мотивации к эффективному труду довольно сложная задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит. Важно правильно подобрать персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства.

2. Практическая деятельность управляющего в ресторанном бизнесе на примере ресторана «Бага Бар»

Управление персоналом.

2.1 Набор и обучение персонала В данном случае нами рассматривается практическая деятельность управляющего в ресторане «Бага Бар». Концепция этого столичного ресторана представляет собой воссоздание атмосферы Индии в сочетании с использованием традиционной российской кухни. Помещение ресторана находится на 4-м этаже отеля. Ресторан делится на 3 зала: первый зал основной, с посадкой на 100 человек. Там гости могут расположиться на диванах с мягкими подушками в индийском стиле. В этом зале есть большой экран и 2 плазменные панели на стенах. В первом зале находится барная стойка. Второй зал меньше, там посадка на 30 человек. И третий зал, Vip — зал, находится отдельно, за закрытой дверью. Посадка Vip — зала рассчитана на 20 человек. Этот зал называется челаут. Там есть мягкие диваны, зона для курения кальянов, автономная музыкальная система, караоке.

Основными предложениями ресторана «Бага Бар» являются а-ля карт, банкетное меню, мексиканское меню, индийские блюда, гриль, детский праздник, карта вин, мангал, разливное пиво. В меню преобладают блюда традиционной российской кухни и те блюда, что были популярны в России в конце XIX — начале XX веков. Предлагаются копчености и соления собственного производства. Для детей и посетителей, предпочитающих вегетарианскую пищу предусмотрены овощные и фруктовые блюда: первые блюда, салаты, закуски и десерты. Помимо спиртных напитков, предусматривается широкий выбор напитков безалкогольных: соков, морсов и компотов собственного изготовления. Гостям предлагаются живая музыка в стиле лаунж,, развлекательные шоу-программы, просмотр TV и DVD. На территории ресторана находится бесплатная площадка для парковки. Обслуживание осуществляется официантами, после того, как гости оставляют вещи в гардеробе и размещаются в залах. Действует система предварительных заказов мест.

К целевой аудитории ресторана можно отнести людей 20−45 лет, семьи, трудовые коллективы со средним и высоким уровнем доходов, исходя из средней стоимости заказа 900−1500 рублей.

Таким образом, можно прийти к выводу, что ресторану «Бага Бар» нужен довольно обширный обслуживающий персонал. И его набор — первое задание управляющего в ресторане. Персонал — основная составляющая успеха ресторана. К тому же персонал — это еще и инструмент продаж. Объемы продаж зависят от того, сможет ли управляющий создать спокойную рабочую атмосферу, будут ли довольны сотрудники работой в ресторане. Весь персонал ресторана можно поделить на управляющий и линейный. К линейному персоналу относятся повара, официанты, бармены, сомелье, технические работники. Кадровый менеджмент ресторана отличается от других сфер двумя факторам: высоким процентом текучести кадров и среднем уровнем образования персонала. Поэтому рекрутмент, то есть поиск и набор новых работников состоит из нескольких этапов:

— общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах;

— определение требований к персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора;

— определение основных источников поступления кандидатов;

— выбор методик отбора кадров;

— прием на работу и введение в должность.

Анализ потребности в кадрах проводится по каждому структурному подразделению отдельно. То есть рассчитывается необходимая численность поваров, официантов, барменов и технических работников. Расчет персонала может производиться разными способами: по нормам численности работников, по нормам времени и выработки. Мы рассчитаем штатную численность работников с учетом их нормативной выработки.

Ресторану «Бага Бар» потребуются по всем расчетам шеф-повар, девять поваров, восемнадцать официантов, три бармена, три администратора зала, четыре посудомойки, четыре уборщицы, четыре охранника, один гардеробщик, парковщик, один слесарь и сантехник. Когда численность работников каждого подразделения ресторана определена — составляются должностные инструкции, на основе которых формируются основные требования к кандидатам на вакантную должность. Это должностная инструкция формируется согласно ГОСТ 50 935–96 и требованиям руководства ресторана.

Источники набора персонала делятся на внутренние и внешние. Внутренние источники — это люди, работающие в организации. За рубежом широко распространена методика замещения вакантных должностей уже имеющимися сотрудниками. Подобная практика хороша для больших устоявшихся коллективов. Она улучшает заинтересованность персонала, усиливает привязанность работников к коллективу. Однако они значительно ограничивают выбор и могут приводить к соперничеству. Внешние источники набора персонала — неопределенное количество людей, которые способны работать в ресторане, но не работающих в ней в настоящий момент. Эти источники дают широкий выбор, новые импульсы для развития заведения. Связь с внешними источниками производится через центры занятости, кадровые агентства или через средства массовой информации. К современным технологиям набора персонала можно отнести использование ресурсов всемирной сети Интернет. Внешние источники формируют внешний рынок труда. Линейный персонал для ресторана чаще всего находится на вторичном рынке труда, характеризующимся небольшой зарплатой и низкой квалификацией работников.

В данном случае для ресторана «Бага Бар» подаются заявки в местный центр занятости и объявления в средствах массовой информации. Набор производится в течение одного месяца.

К методам отбора персонала можно отнести индивидуальный, групповой, последовательный и панельный. В ходе индивидуального отбора проводятся интервью и тестирование кандидатов индивидуально, один на один с управляющим. При групповом отборе проводится коллективное интервью. Панельный метод предусматривает интервью или тестирование выборочной группы претендентов по компетенциям, касающееся сугубо технологических и производственных сторон должности.

В своей практике я выбираю метод индивидуального отбора персонала, основанный на индивидуальном интервью. Формой такого индивидуального интервью является собеседование, в ходе которого собираются сведения о личностно-профессиональных качествах кандидата. Главными критериями являются наличие у кандидатов профессиональных навыков, деловые качества, такие как дисциплинированность и ответственность, психологические черты, уровень мотивации, способность к обучению, отсутствие конфликта между интересами кандидата и ресторана.

2.2 Мотивация персонала и контроль Мотивация трудовой деятельности персонала — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Часто термины «мотивация» и «стимулирование» персонала отождествляются. Однако, это не совсем правильно. Стимул (лат. stimulus — стрекало, погонялка) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул — это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия (рисунок 1).

Мотив же, по убеждению профессора Виханского О.С.— внутри человека. Другими словами, мотив — это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета (рисунок 2).

Поэтому, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т. п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т. п.

Рисунок 1. Схема стимулирования сотрудника В целом мотивация персонала, то есть управление ее стремиться к совершенствованию сферы профессиональных и личных интересов персонала, пробуждения у работников стремления сделать карьеру, стремление к успеху, развитию, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т. п.

управляющий ресторанный психологический персонал Рисунок 2. Схема мотивообразования у человека К основным теориям мотивации персонала можно отнести содержательные концепции мотивации (пирамида потребностей человека Маслоу, теория потребностей достижения МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга) и процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и другие).

Мотивация персонала имеет ряд своих функций:

— ориентирующая функция, нацеливающая работника на определенный вариант поведения;

— смыслообразующая функция, отражающая смысл поведения работника;

— опосредствующая функция, обусловленная результатом воздействия на поведение работника внутренних и внешних побуждений;

— мобилизующая функция, состоящая в том, что мотив заставляет работника сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;

— оправдательная функция, отражающая в мотиве поведения отношение работника к общепринятому и установленному образцу поведения.

Чаще всего выделяют два основных метода управления мотивацией персонала: материальный и нематериальный (моральный). Последний можно разделить на психологическое стимулирование, методы партисипативности, методы расширения и обогащения работы, методы устранения отрицательных стимулов, целевой метод, дисциплинарные методы.

Выбор того или иного метода во многом зависит от иерархии ценностей персонала. Как правило, для российских работников среднего и низкого уровня квалификации на первом месте стоит размер заработной платы, а далее стабильность, перспективы служебного роста, справедливость оценки труда, сознание полезности личного вклада.

Поэтому рассмотрим подробнее методы материального стимулирования персонала ресторана. Можно создать зависимость размера заработной платы персонала от объема и качества выполнения его обязанностей.

Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: константная и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (рисунок 3).

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда — базоводолжностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т. п.)

Рисунок 3. Структура оплаты труда персонала в ресторане Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т. п.).

Годовая константная часть оплаты труда — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно).

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям ресторана.

Переменная часть оплаты труда состоит из материальных поощрений — бонусов и тантьем, составляющих основу материальной мотивации персонала.

Бонус — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности, значимые для организации. Это могут быть повышение производительности труда, привлечение новых клиентов, выполнение дополнительных задач.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:

— коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);

— производственный (для работников производственного звена предприятия);

— сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Тантьема — это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли ресторана, продвижение и закрепление новых услуг в конкурентной среде, успешная реализация стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов и т. п.)

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику, либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое стимулирование). Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот — социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды. Хорошими методами нематериального стимулирования также являются делегирование полномочий, привлечение персонала к управлению (партисипативность) и обучения, о котором писалось ранее.

Дисциплинарные метода стимулирования включают выговоры, предупреждения или увольнения. Применяются в случае не положительных, а отрицательных показателей деятельности персонала, дисциплинарных нарушений. Хотя, как правило, устранение отрицательных стимулов является более действенным.

Целевой метод стимулирования включает постановку целей стимулирования и ее измерение по определенным показателям.

В ресторане «Бага Бар» применяется смешанная мотивация персонала: материальное стимулирование, по приведенной выше структуре начисления заработной платы и нематериальное стимулирование в виде словесных поощрений, корпоративных мероприятий и создания комфортных условий труда.

Контроль над персоналом осуществляется управляющим непрерывно. В первую очередь это надзор за дисциплиной и нормальным ходом производственного процесса. А более углубленный контроль включает также учет затрат на персонал и анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (контроль результатов труда).

Учет затрат труда составляется за год по основным показателям (таблица 1). После этого анализируется динамики показателей стоимости затрат ресторана на содержание персонала.

Стоимость единицы труда на рабочую силу рассчитывается с учетом суммарного размера затрат по формуле 1:

(1)

Где, No — стоимость единицы труда,

C — стоимость затрат предприятия на рабочую силу,

NNx — общая численность работников.

В ресторане «Бага Бар» стоимость единицы труда будет равна:

То есть на одного сотрудника в целом затрачивается 123 102,85 рублей в год.

Таблица 1. Учет затрат на персонал в ресторане «Бага Бар» за год.

Чтобы оценить эффективность затрат на персонал, а, значит, и эффективность его работы необходимо подсчитать показатель эффективности:

(2)

Где AV — среднегодовая выработка одного работника в анализируемом периоде, рублей,

No — стоимость единицы труда.

Он равняется:

Этот показатель должен быть положительным и чем выше он, тем лучше, тем эффективнее используются затраты на персонал.

Также характеризуют эффективность работы персонала увеличение прибыли за счет роста производительности труда, экономическая эффективность персонала. Первая находится по формуле

AI = Io • Iw • NNx • d

100 (3)

Где AI — увеличение прибыли за счет роста производительности труда,

Io — производительность труда работников в отчетном периоде,

Iw — прогнозируемый индекс изменения производительности труда одного работника,

d — доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции).

Следовательно, увеличение прибыли за счет производительности труда, экономическая эффективность персонала ресторана «Бага Бар» составляет 214 925,9 рублей в год.

Сбор экономических показателей работы персонала осуществляется управляющим по методикам сбора и анализа экономических показателей предприятия. Помимо аудита кадрового состава и потенциала проводится исследование личной эффективности отдельных работников, при этом может использоваться система ключевых показателей эффективности работников — КРI.

Современной технологией является применение автоматизированных систем учета и контроля персонала. Для этого управляющий использует специальные компьютерные программы, позволяющие свести воедино и систематизировать все отчеты о работе персонала. Так в ресторане «Бага Бар» управляющий использует программы «StaffCop — Контроль персонала 1.7» и «Персонал» для тестирования новых сотрудников.

2.3.Создание психологического климата в коллективе Морально-психологический климат — наиболее целостная психологическая характеристика коллектива, которая связана с особенностями отражения коллективом отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности.

Основными факторами формирования морально-психологического климата являются следующие:

— характер производственных отношений того предприятия, составной частью которого является коллектив;

— содержание, организация и условия трудовой деятельности;

— особенности структуры предприятия;

— характер руководства;

— степень совпадения официальной и неофициальной структуры коллектива;

— социально-демографические, психологические, половозрастные особенности коллектива и т. д.

От состояния морально-психологического климата зависит эффективность деятельности персонала в ресторане.

Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата:

— доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;

доброжелательная и деловая критика;

— свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива и ресторана;

— отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

— достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

— удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

— высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

— принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

— Для создания подобного психологического климата управляющему в ресторане необходимо:

· Правильно планировать производственный процесс. Наличие большого количества планов одновременно часто приводит к путанице, забывчивости и чувству, что незаконченные проекты висят над головой.

· Признавать и принимать ограничения. Многие управляющие ставят перед подчиненными совершеннейшие и недостижимые цели. Но человек не может быть совершенным, поэтому часто возникает чувство несостоятельности или несоответствия вне зависимости от того, насколько хорошо работник выполнили задание. Важно ставить достижимые цели.

· Развиваться. Управляющему необходимо интересоваться психологией и обращать внимание на психологическое состояние работников, отношения в коллективе. Порой простая перестановка работников на рабочих местах может решить затянувшийся конфликт, а причиной низкой производительность может стать неудовлетворенность работников ресторана. Могут также оказаться весьма полезными методики снятия стрессов и психологического расслабления, которыми будет владеть управляющий.

· Быть положительной личностью. Управляющему необходимо избегать частой критики коллег и подчиненных. Критика бывает нужна крайне редко. Лучше научиться хвалить персонал за те задания, которые выполнены хорошо. Сосредоточиться на положительных качествах подчиненных и позиционировать себя как уравновешенную позитивную личность.

· Уметь терпеть и быть снисходительным. Нетерпимость к другим приводит к расстройствам и гневу. Если сотрудник допустил оплошность, то лучше прибегнуть к соответствующему дисциплинарному наказанию, нежели проявлять негативные эмоции. Новичкам желательно оказывать моральную поддержку, даже если у них не выходит что-то на пером этапе.

· Избегать ненужной конкуренции. Не выделять сотрудников, не создавать среди персонала «любимцев» и «правых рук». Конкуренция между работниками ведет к агрессии.

· Завоевать авторитет. Ничто так не действует на поведение подчиненных, как авторитет управляющего. Но он формируется годами при условиях настойчивой работы над собственной личностью.

· Прибегать к психологической помощи. В случае невозможности самостоятельно справиться с психологической атмосферой коллектива, конфликтами между управляющим ресторана и персоналом следует обратиться к квалифицированному консультанту, психотерапевту или психологу.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов труда работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду на предприятии. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Системы мотивации персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности данного предприятия. Классификация методов мотивации и стимулирования, в зависимости от ориентации в воздействии на те или иные потребности работников, осуществляется по трем основным группам: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Более дифференцированно современные формы стимулирования представлены в виде: экономических стимулов, принципов и практики управления по целям, способов обогащение труда, реализации систем участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации и стимулирования труда персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного подхода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди современных стимулирующих способов воздействия на повышение трудовой мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Экономические меры по преобразованию системы мотивации и стимулирования труда организационно могут быть реализованы следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм экономических доходов персонала, разработанных в создаваемой системе стимулирования труда.

Список используемой литературы

1. Башмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. — М.: 2004, № 1. — с. 15−18.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: Учеб. — М.: ТК Велби, 2004. — 504 с.

3. Волкогонова О. В. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. — 256 с.

4. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.

5. Бушманова Н. В., Мазлова М. А., Падалкина О. Н. Туристические услуги и их роль в организации обслуживания потребителей.//Современные технологии в сервисе, туризме и управлении. _ Майкоп: Изд-во МГТИ, 2002.

6. Абрамова Т. В., Барзыкин Ю. А., Шарафутдинов В. Н. XXI век станет веком туризма. //ЭКО — 2005. — № 9. — с.46−58//

7. Туватов В. Е. Особенности организации и функционирования службы маркетинга на предприятиях гостиничной индустрии. //Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 1. — с.89−97.//