Механизм активизации менеджера на предприятии

Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учебник.- 3-е изд. / Б.А. АникинМ.: Инфра-М, 2007.-C. 200.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

• — менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
• — менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
• — менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
• — менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
• — менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
• — менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
• — менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом становления профессионального менеджера является потенциал его самоорганизации. Это совершенно естественно, поскольку, собираясь организовывать других, профессионал, прежде всего обязан организоваться сам. В таком смысле самоорганизация менеджера является прообразом модели организации, которую он будет реализовывать во взаимодействии со своими подчиненными, отдавая себе в этом отчет или нет. Понятие самоорганизации включает не только осознанные, но и инстинктивные, а возможно, и иные начала, что требует более подробного определения ее сущности, содержания и форм реализации. Вместе с тем наиболее контрастно самоорганизация менеджера проявляется в стиле руководства, которое реализуются менеджером на практике. И это во многом определяет как результат его деятельности, так и результат функционирования всей организации в целом.

Механизм самоорганизации генетически свойственен любому человеку. Такой механизм является основой обеспечения существования, построения и проведения действий, формирования мировоззрения и осуществления необходимого для человека взаимодействия. Обеспечивая собственное существование, ставя и достигая те или иные цели, каждый из нас сначала самостоятельно организуется и только затем (в силу этой самоорганизации) целенаправленно мобилизует и использует собственные возможности построения взаимодействий с окружающими. Самоорганизация в этом смысле характеризует личность как конструктивно сложившегося, адекватно мыслящего, само обеспечивающегося и целенаправленно развивающегося субъекта, готового к эффективному взаимодействию с окружающими.

Первичная самоорганизация проявляется уже в неосознанных инстинктах, которые не только обеспечивают функционирование важнейших систем, например организацию дыхания, но и становятся прообразом разработки и осуществления целенаправленных, осознанных действий. Именно сознание, обеспечивая не только отбор, анализ, повторение, совершенствование, но и выработку принципиально новых процедур поведения личности, определяет необходимость, возможность, открытость и развитие самоорганизации. Оно становится конструктивной основой самоорганизации существования, ресурсом самореализации и инструментом позиционирования личности в обществе. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник.- 6-е изд. / В.Р. ВеснинМ.: Изд-во Проспект, 2009.-С. 56.

Осуществляя руководство в организации, он широко и разнообразно использует этот подход, ставя себя на место того или иного из своих подчиненных, проецируя, таким образом, собственную самоорганизацию на их поведение. В конечном счете, это приводит к построению определенной модели формирования и взаимодействия самоорганизации менеджера, условно представляющейся следующим образом.

Развитие конструктивной самоорганизации позволяет менеджеру быстрее и реальнее проявить себя, оформить и закрепить свой статус, обеспечить прозрачный механизм собственного взаимодействия с другими работниками и организацией в целом. На этапах воспитания, обучения, становления и адаптации работника данные задачи ставятся и решаются руководством, администрацией, организацией. В последующем модернизация состава и содержания конструктивных составляющих и эмоциональных побуждений в значительной степени переходит к самому менеджеру. Адекватное понимание и эффективное осуществление этих процессов требуют четкого представления состава и содержания самоорганизации менеджера.

Сущность самоорганизации менеджера, характеризующаяся индивидуальным подходом и персональным позиционированием и развитием, необходимо раскрывается и детализируется ее содержанием.

Итак, самоорганизация менеджера сегодня подразумевает спектр составляющих, из которого выделяются следующие наиболее важные позиции:

• — исследование и формирование собственных представлений;
• — осмысление и обеспечение удовлетворения потребностей;
• — накопление, систематизация и развитие необходимых знаний;
• — оценка, освоение и совершенствование деловых качеств;
• — обучение конкретным организационным навыкам и процедурам;
• — овладение культурой взаимоотношений в организации и обществе;
• — достижение уровня развития личности, адекватного данной организации;
• — получение и закрепление формального и неформального статуса. Курганов В. М. Современный менеджмент: Учебник.- 2-е изд./ В.М. КургановМ.: Книжный мир, 2008.-С. 92.

К обеспечении удовлетворения потребностями, связано со стимулами и мотивами менеджера. Говоря о стимулировании менеджеров, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т. п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди поразному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу.

Активизация менеджера с помощью оплаты его труда в зависимости от эффективности работы предприятия может приводить к разнообразным качественным эффектам при определенных сочетаниях количественных параметров ситуации. Так, в некоторых случаях активизация усилий менеджера обходится для собственника дороже, чем согласие на низкий уровень интенсивности менеджера. Поиск оптимальных соотношений между материальной заинтересованностью и профессиональным развитием менеджера представляет собой весьма сложную и важную задачу. Асимметрия информации в треугольнике «работник — менеджер — собственник» создает предпосылки для нежелательного снижения производительности труда работников и менеджеров, снижения эффективности использования средств собственника:

• -формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
• -обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• -достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
• -планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов — построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
• -организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров.

Полагают что, плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад — краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой пропорции от базового оклада менеджера.

Остальные четыре элемента — это льготы, краткосрочные и долгосрочные стимулы и привилегии. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года). Цель долгосрочных стимулов — наградить человека за работу в течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка или нечто подобное). Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот.

В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года.

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

• — признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
• — доверие и делегирование полномочий;
• — известный бренд компании;
• — стабильно развивающийся бизнес;
• — долгосрочные перспективы в карьере;
• — обучение;
• — корпоративную культуру. Макарова Т. Т. Повышения эффективности управления персоналом: Учебник.- 1-е изд./ Т.Т. МакаровМ.: Изд-во Проспект, 2007.-С. 55.

Стимулирование обучением — развитие менеджера через повышение его квалификации. Обучение охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение менеджера позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

Продвижение по службе — это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно менеджер становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет менеджеру самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива — важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, менеджеры более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам.