Мотивация трудовой деятельности в ООО «Бурятия Моторс»

1. Теоретические основы управления мотивацией трудовой деятельности на предприятии

1.1 Понятие и виды мотивации трудовой деятельности

Мотивация — это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Мотивация трудовой деятельности — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Отношение человека к трудовой деятельности определяется различными побудительными силами. Они могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся потребности, ценности, мотивы и цели; внешним - разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребности в привязанности, уважении, успехе. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Ценности-то, что имеет для человека значимость в нравственном, эстетическом и познавательном отношении. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете. «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели, в свою очередь, — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.

Существует большое разнообразие мотивов. Следует различать социально-психологическую и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на индивидуум таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т. д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены. Выделяют также перспективную и текущую мотивации. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Это позволяет ему строить свое будущее. Поэтому необходимо прогнозировать социально-экономическое развитие предприятия по таким основным параметрам, как внедрение новых технологий, новых форм организации труда, появление новых и отмирание старых профессий, динамика прибыли, заработной платы работников. Разработка такого прогноза должна осуществляться экономическими, технологическими и социологическими службами. Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс. Важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации. Существует три типа мотивации труда: прямая, косвенная, побудительная. Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости. Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги. Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Таким образом, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

1.2 Методы мотивации трудовой деятельности

Система мотивации труда включает следующие группы методов: организационно-производственные, социально-экономические, административные, правовые, социально-психологические, информационно-разъяснительные.

Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников. Они должны учитывать потребности людей, способствовать ритмичной работе, вызывать положительные эмоции.

Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования работников. Прежде всего, необходимо обеспечить условия для выбора различных форм собственности на предприятиях (акционерной, коллективной, кооперативной, арендной и др.). Важно также разработать научно обоснованную систему тарифных ставок и окладов, поставить оплату труда в зависимость от конечных результатов производства, напряженности и сложности труда, загруженности работника в течение смены, условий и работы.

Особой сферой мотивации труда является стимулирование совмещения профессий и должностей, работы с меньшей численностью путем внедрения гибкой системы доплат, надбавок, вознаграждений в зависимости от стажа работы, квалификации и результативности труда.

Административные методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделанный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.

Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться правовыми нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, стимулируемом, поощряемом или запрещенном поведении работников. Правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, определяют правовое положение должностных лиц и коллективов, наделяют их правами и обязанностями по отношению друг к другу и, в конечном счете, побуждают людей к активному поведению.

Социально-психологические методы направлены на создание условий обеспечения для развития производственной демократии, благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Созданию таких условий способствуют стиль руководства, понимание непосредственным руководителем социально-психологических процессов, происходящих в коллективе, знание потребностей, интересов людей и умение на них воздействовать, контактировать с различными социально-демографическими группами в коллективе (молодежь, женщины, люди предпенсионного возраста); поддержка инициативы и предприимчивости своих работников, стремление найти новые формы организации производства, повысить качество продукции. В свою очередь руководитель должен постоянно ощущать поддержку своих работников. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимоуважения.

Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников в производственной и внепроизводственной жизни. Информация должна быть доступной, правдивой, разносторонней и полной. Информированный человек трудится более уверенно, чем малоинформированный. Роль информации особенно возрастает в условиях рынка.

Реализация методов усиления мотивации к высокопроизводительному труду предполагает: связь вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом; публичное признание заслуг тех людей, чьи результаты труда превосходят средние показатели, характерные для работников данной категории; выплату работнику доли прибыли от увеличения производительности труда; участие работников в разработке показателей, по которым оцениваются результаты деятельности сотрудников; уточнение должностных обязанностей работников; недопущение возникновения ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами фирмы; отсутствие каких-либо специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ними и работниками.

1.3 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Большинство отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей А. Маслоу; теория существования, связи и роста К. Альдерфера; теория приобретённых потребностей Д. МакКлелланда; теория двух факторов Ф. Герцберга.

А. Маслоу — американский психолог, один из лидеров так называемой гуманистической психологии. Известен как создатель иерархической теории потребностей. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи: неудовлетворенные потребности побуждают к действиям; если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения. В соответствии с теорией А. Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребность безопасности, потребность принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения. Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория потребностей К. Альдерфера — одна из наиболее распространенных содержательных теорий мотивации. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, связь с мотивацией человека к деятельности. Клейтон Пол Альдерфер — психолог из Йельского университета. По мнению К. Альдерфера, людей заботят только три потребности: потребность существовать, потребность общаться с другими, потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении.

Д. Макклелланд — британский врач, интересовавшийся также геологией и биологией, работал на Ост-Индийскую компанию. Теория Д. МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность достижения, потребность соучастия, потребность властвования. Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Ф. Герцберг — американский психолог, который стал одной из самых влиятельных фигур в сфере управления бизнесом. Он добился известности как автор двухфакторной теории мотивации. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель мотивации Портера — Лоулера.

В. Врум — американский исследователь в области теории мотивации, разработал теорию ожиданий. Теория ожидания В. Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

С. Адамс — американский психолог-исследователь. Теория справедливости С. Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Вывод модели Портера — Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга.

2. Анализ мотивации трудовой деятельности в ООО «Бурятия Моторс» — официальном дилере «Hyundai» в Улан-Удэ

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Бурятия Моторс» — официального дилера «Hyundai» в Улан-Удэ

Сегодня автомобили перестали являться лишь средством передвижения — это жизненное пространство каждого отдельно взятого человека. Hyundai Motor Company — автомобилестроительная компания в Южной Корее. Крупнейший автопроизводитель в стране и один из ведущих в мире. Компания была основана в 1967 году и ей принадлежит ряд автозаводов в Южной Корее (в том числе крупнейший в мире автосборочный завод в Ульсане), Северной Америке, Индии, Чехии, Турции, Китае, России и Бразилии.

Немного из истории компании Hyundai.

В декабре 1967 года на волне послевоенного строительного бума Hyundai Construction основала Hyundai Motor Company. Так началось становление автомобильной промышленности Южной Кореи. Первым партнером молодой Hyundai Motor Company стал британский Ford. Были переданы технологии производства легковых автомобилей и малотоннажных грузовиков. Плодотворное сотрудничество привело к образованию прочных связей между корейскими и британскими производителями. Однако компания не могла полагаться только на производство иностранных моделей по лицензии. Поэтому в начале 70-х годов руководство Hyundai Motor Company приняло принципиальное решение — начать разработку собственного легкового автомобиля. Hyundai Motor Company удалось запустить в производство свою первую модель — Hyundai Pony. В создании дизайна автомобиля принимал участие Giorgio Giugiaro и его ItalDesign. В производстве использовались технологии из Японии и Великобритании. Субкомпакт Hyundai Pony немедленно завоевал популярность в Корее и сделал Hyundai Motor Company лидером корейской автомобильной индустрии. В конце 70-х годов Hyundai Motor Company начала экспортировать автомобили и приобрела опыт работы на зарубежных рынках, который трудно переоценить.

В 80-е годы газеты всего мира сообщали о корейском «экономическом чуде». Страна была на пике индустриализации и остро нуждалась в увеличении автомобильного парка. Наращивалась производственная база. Доход на душу населения ежегодно увеличивался в десятки раз. Автомобили, когда-то считавшиеся символом благосостояния в корейском обществе, теперь стали повседневным средством передвижения. В начале 80-х годов на волне быстрого экономического роста Hyundai Motor Company вложила значительные средства в расширение производственных мощностей своего завода в Ульсане. Так был преодолен барьер на пути к крупномасштабному производству. Планы Hyundai Motor Company выходили за пределы страны. Объем производства должен был покрывать внутренний спрос, и позволять экспортировать новые автомобили Hyundai. К середине 80-х годов Hyundai Motor Company добилась серьезных успехов в Канаде и была готова принять вызов самого сложного и требовательного рынка — автомобильного рынка США. К концу 80-х годов общий объем экспорта в США превысил миллион автомобилей. Взятый рубеж вывел Hyundai Motor Company в ряды игроков мирового класса.

В 90-е годы Hyundai Motor Company приступила к разработке собственных технологий. В 1991 году компания представила первый, сконструированный собственными силами двигатель Alpha. Двумя годами позже появился двигатель Beta. В январе 1992 года мировая общественность получила представление о будущем марки Hyundai. Первый концепт-кар Hyundai HCD-I заложил традицию создания оригинальных концептуальных автомобилей. Hyundai Motor Company достигла больших успехов в разработке электромобилей и автомобилей-гибридов. Компания развила ключевые промышленные технологии. Добилась снижения объема выхлопа и улучшения системы безопасности. Освоила переработку отходов и использование вторичного сырья. В 1998 году произошел резкий спад продаж на внутреннем рынке. Hyundai Motor Company переживала тяжелые времена. Это был период корпоративной и производственной реструктуризации. Приобретение Kia Asia Motors и слияние HPI и HMS помогли вернуть высокие экономические показатели. Hyundai Motor Company получила возможность достойно конкурировать на мировом автомобильном рынке. Целый ряд новых моделей, Hyundai EF Sonata и Hyundai XG, получил высочайшие оценки международной автомобильной прессы. Более того, возросшие экспортные поставки частично компенсировали убытки, которые Hyundai Motor Company понесла на корейском рынке. 1999 год стал для Hyundai Motor Company временем активной и плодотворной работы. Вслед за Hyundai EF Sonata и Hyundai XG были представлены еще четыре разработки: Hyundai Centennial, новый Hyundai Accent, обновленный Hyundai Coupe и Hyundai Trajet. Hyundai Trajet стал первым шагом Hyundai Motor Company в сегменте MPV (комфортабельный минивэн). Эта модель продемонстрировала стремление компании осваивать новые сегменты мирового автомобильного рынка. Hyundai Motor Company завершила 1999 год с отличными результатами. Объем экспорта составил почти 701 тыс. автомобилей. Это превышает все предыдущие рекорды. И, наконец, продажи на внутреннем рынке вернулись на докризисный уровень.

В новом тысячелетии Hyundai Motor Company сосредоточила усилия на укреплении своих международных позиций. В 2001 году завод в Ченнай (пндия) начал производство Hyundai Sonata. Председатель и Генеральный директор компании Hyundai Motor Со. Монг Ку Чанг во время своей очередной инспекторской поездки в производственный комплекс компании, расположенный в Ченнай, заявил, что Hyundai Motor Co. построит в пндии и второе автосборочное предприятие. Второе предприятие HMIL мощностью 150 000 автомобилей в год будет построено на участке площадью 2,1 миллиона квадратных метров по соседству с уже имеющимся производственным комплексом в Ченнае. После завершения строительства в 2007 году компания HMIL сможет ежегодно производить в Ченнае 400 000 автомобилей. В 2002 году компания Hyundai Motor Co. совместно с Beijing Automotive Industry Holding Co. создали компанию Beijing Hyundai Motor Co., ставшую в Китае вторым автомобильным заводом группы Hyundai Kia Automotive Group. К 2010 году НМС собирается инвестировать около 1,1 миллиарда долларов в это совместное (50−50) предприятие, включая первоначальные инвестиции в объеме 100 миллионов долларов и дополнительные инвестиции в объеме 330 миллионов долларов к 2005 году. Hyundai Motor Company давно искала возможность прочно обосноваться на китайском рынке, но усилия компании по продвижению собственной торговой марки были отложены до вступления Китая в ВТО. В начале июня 2003 года состоялась официальная презентация новой Широкомасштабной кампании по охране окружающей среды, разработанной в Hyundai Motor Co. В сентябре 2003 года Hyundai Motor Europe GmbH провела официальную церемонию открытия нового центра исследований и разработок в города Руссельсхайм (Ruesselsheim). Помимо центра дизайна, исследований и разработок, в новом здании разместился отдел европейских продаж и маркетинга. 18 декабря 2003 года Hyundai и вся корейская автомобильная промышленность достигли выдающегося результата — показатели экспорта компании за год впервые преодолели планку в 1 000 000 автомобилей. Этот выдающийся результат был получен спустя 27 лет после первой экспортной сделки Hyundai. В 2004 году компания Hyundai Hellas, генеральный спонсор Олимпийских игр в Афинах, совместно с НМС поставила электромобили Santa Fe EV и супер-мини Getz в составе партии в 500 автомобилей Hyundai для проведения XXVIII летних олимпийских игр, проходивших в Греции. 20 января 2005 года компания Hyundai Motor Company объявила о своей новой глобальной стратегии управления брендом, целью которой является обновление имиджа компании, позволяющее ей превратиться в ведущего международного автопроизводителя и поднять уровень своей марки до уровня элиты мирового автопрома. В соответствии с этой новой стратегией продвижение торговой марки Hyundai производится под новым девизом «Drive your way» («Выбери свой путь»). 2005 год начал новую веху в истории компании Hyundai, существенно расширившей свое присутствие на международных рынках, и хорошо запомнится благодаря выпуску двух стратегически важных для нас моделей: седана Grandeur класса «premium» и нового Santa Fe, представляющего второе поколение популярных среди потребителей Hyundai автомобилей класса SUV. Важным событием года стало открытие в июле 2005 года завода стоимостью 1,1 миллиарда долларов, в городе Монтгомери американского Штата Алабама. Этот завод стал важнейшей стратегической базой Hyundai и позволившей компании выйти на североамериканский рынок и укрепиться на нем. Сегодня Hyundai Motor Co. произвела закладку второго камня автомобильного завода в Пекине, продолжив успешный путь развития на этом рынке, где компания устанавливает один рекорд за другим. Всего в строительную площадку, расположенную в двух километрах от уже имеющегося предприятия Beijing Hyundai Motor Co., будет инвестирован один миллиард долларов — в пропорции 50:50 с холдингом Beijing Automotive Holdings. С началом выпуска автомобилей в апреле 2008 года новое предприятие удвоит производственные мощности BHMC до 600 000 автомобилей. Создаваемый с учетом подъема китайской экономики благодаря Пекинской Олимпиаде 2008 года и выставки Экспо в Шанхае в 2010 году, новый завод включит в себя центр исследований и разработок, и будет способствовать выводу компании Hyundai в число лидеров автомобильных производителей Китая. В начале июня 2006 года Компания J.D. Power and Associates объявила о том, что Hyundai заняла I место в категории автомобилей «non-premium» по результатам исследования качества новых автомобилей (Initial Quality StudySM (IQS)) за 2006 год.

2 июля 2007 года было объявлено об образовании ООО «Хендэ Мотор СНГ», в сферу деятельности которого входит импорт и дистрибуция автомобилей марки Hyundai на территории Российской Федерации. Прямое вовлечение Hyundai Motor Co. в импорт и дистрибуцию автомобилей на территории РФ является залогом контроля качества в соответствии с мировыми стандартами Hyundai‚ совершенствования клиентского сервиса‚ новых продуктовых предложений и дополнительных преимуществ для участников бизнес-процесса. С первых месяцев существования компании поставки и продажи импортируемых автомобилей Hyundai в России существенно увеличились, позволив бренду Hyundai занять лидирующие позиции на рынке импортных автомобилей. На сегодняшний день компания Hyundai обладает одной из самых больших дилерских сетей в России. Она насчитывает более 100 дилерских центров по всей стране. Модельный ряд компании постоянно развивается. В 2009 году Hyundai начала вывод новой линейки i на российский рынок. Линейка «i» — это истинно европейский дизайн, высокое качество и самые передовые технологии. Первенцем ее стал городской хетчбэк i30, который показал высокие результаты продаж уже за первый год своего присутствия на российском рынке. Флагманом модельного ряда Hyundai является роскошный премиум-седан EQUUS. 2010 году компания Hyundai Motor открыла автомобильный завод в Санкт-Петербурге, объем инвестиций в который составил около 500 млн евро. Компания «Хендэ Мотор СНГ» активно поддерживает спорт. В 2010 году было объявлено о заключении спонсорского соглашения с одним из ведущих футбольных клубов России — ЦСКА.

В 2011 году ООО «Бурятия Моторс» подписывает дилерское соглашение с компанией «Хендэ Мотор СНГ», став первым официальным дилером Hyundai в Республике Бурятия. Уже в июле 2011 года открывает современный дилерский центр площадью три тысячи квадратных метра. Менеджеры отдела продаж подбирают для покупателей наиболее выгодные условия покупки наличными или кредитования. Подбор марки автомобиля, технических характеристик, заказ, тест-драйв, оформление покупки и выдача автомобиля — это этапы, на которых помогут менеджеры отдела продаж. Для корпоративных клиентов в салоне действуют особые условия обслуживания. Стать корпоративным клиентом можно даже в случае приобретения всего одного автомобиля. Автосалон «Hyundai» это не только продажа автомобилей, но и гарантийное и постгарантийное техническое обслуживание. Специалисты сервисной службы примут на диагностику и обслуживание автомобиль марки Hyundai, даже в том случае если он не был куплен в салоне. Этот факт приобретает особый вес при условии, что все обслуживание в сервисном центре проводится на новейшем оборудовании, рекомендованном к использованию компанией «Hyundai».

Развивающийся быстрыми темпами автомобильный концерн Hyundai прекрасно и уверено чувствует себя на рынке России. Рост и развитие компании выражено в постоянном обновлении автомобильного ряда, увеличении промышленной мощности, открытии новых заводов и регулярном выигрыше тендеров. Все это делает концерн одним из лидеров мирового автомобилестроения. Как пример успеха концерна, можно упомянуть национальную премию «Брэнд года/Effie 2004», полученную в категории «Авто-мото».

На сегодняшний день Hyundai Motors Company является мировой маркой со своим фирменным дизайном и стилем. Компания, которая создает надежные и престижные автомобили для широкого круга людей. Все последние годы компания Hyundai стремительно растет, создавая глобальную систему управления и улучшения качества своей продукции. Основа стратегии Hyundai — среднесрочное и долгосрочное планирование, позволяющее постоянно внедрять новаторские решения, удовлетворяя любые потребности клиентов.

2.2 Оценка взаимосвязи мотивации труда и эффективности деятельности организации. Финансово-хозяйственная деятельность

К основным направлениям деятельности данного предприятия относятся: ремонт автомашин, профилактические регламентные работы на двигателях и ходовой части, корректировка фар, диагностика двигателей и инжекторных систем, очистка инжекторов и их регулировка, ремонт и регулировка карбюраторов, капитальный ремонт, регламентные работы и ремонт автоматических и ручных коробок? ередач, ремонт и диагностика агрегатов рулевого управления и моноприводных трансмиссий на автомашинах, стенд сход-развал с использованием технологий 3D, балансировка колес, шиномонтаж, прокачка и диагностика тормозной системы, диагностика электронных систем (в т.ч. — ABS), подбор автоэмалей, восстановление антикоррозийного покрытия на аварийных кузовах, восстановление лакокрасочного покрытия и обработка кузовов защитными составами в комплексе с кузовными работами, эвакуация аварийных машин, арматурные и косметические работы в салоне, сварочные и слесарные работы, замена стекол, очистка и ремонт топливных систем, ремонт систем охлаждения, заправка и установка кондиционеров, диагностика и замена электрооборудования, постоянно поддерживаемый ассортимент запчастей альтернативного и оригинального производства, установка аудиоаппаратуры и сигнализаций, лифтинг ходовой части, установка автоаксессуаров и элементов внешнего тюнинга производства фирм, замена и ремонт пластиковых бамперов.

Таблица 2.2.1 Динамика реализации услуг ООО «Бурятия Моторс» — официального дилера «Hyundai» в г. Улан-Удэ за 2011;2012 гг. (руб.)

В ходе выполнения исследования выявлено, что основными потребителями данного вида услуг являются:

— физические лица, проживающие на территории г. Улан-Удэ и Республики Бурятия;

— юридические лица, расположенные на территории г. Улан-Удэ и Республики Бурятия;

— кроме того, данными услугами пользуются и жители соседнего региона — Забайкальского края.

Можно сделать следующие выводы о степени эффективности работы исследуемого предприятия:

— темпы роста прибыли значительно опережают темпы роста выручки (положительная тенденция);

— темпы роста себестоимости отстают от темпов роста выручки (положительная тенденция).

Опережающий рост коммерческих расходов объясняется ростом заработной платы персонала и возросшими маркетинговыми усилиями, что в целом можно отметить как положительную сторону менеджмента, поскольку рост этих расходов судя по всему окупается. Прочие доходы и прочие расходы в целом прибыли не дают, что может стать пищей для дальнейших размышлений для совершенствования управления предприятием.

ООО «Бурятия Моторс» — официальный дилер «Hyundai» в Улан-Удэ провело значительную работу по оптимизации структуры, численности персонала и повышению его качественного состава.

Итоги последних лет показывают, что основные показатели, характеризующие качественный состав персонала, сохраняют устойчивую тенденцию роста. В настоящее время более 60% его персонала составляют работники в возрасте от 25 до 35 лет. В течение 2013 года руководители и специалисты предприятия повысили квалификацию с отрывом от работы, а работники прошли стажировку за рубежом. Потребность в персонале удовлетворялась в основном за счет внутренних ресурсов путем перераспределения нагрузки. Получила дальнейшее развитие работа по обучению персонала в области реализации денежно-кредитной политики.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников предприятия является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы, а также с внедрением новых технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы — потребности и ценностные ориентации работника.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было — найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

Анализ финансового состояния предприятия является составной частью общего финансового анализа. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль представляет собой реальную часть чистого дохода, созданного прибавочным трудом. Только после продажи продукт (работ, услуг) чистый доход принимает форму прибыли. Количество прибыли определяется как разность между выручкой от хозяйственной деятельности предприятия (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и суммой всех затрат на эту деятельность.

Принятие обоснованных, оптимальных управленческих решений невозможно без предварительного проведения всестороннего, глубокого экономического анализа деятельности организации.

Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организаций, наиболее рациональному и эффективному использованию основных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних издержек и потерь, и, следовательно, проведению в жизнь режима экономии. Непреложным законом хозяйствования является достижение наибольших результатов при наименьших затратах. Важнейшую роль в этом играет экономический анализ, позволяющий путем устранения причин излишних затрат минимизировать себестоимость выпускаемой продукции и, следовательно, максимизировать величину получаемой прибыли.

Велика роль анализа хозяйственной деятельности в укреплении финансового состояния организаций. Анализ позволяет установить наличие или отсутствие у организации финансовых затруднений, выявить их причины и наметить мероприятия по устранению этих причин. Анализ также дает возможность констатировать степень платежеспособности и ликвидности организации и прогнозировать возможное банкротство организации в будущем. При анализе финансовых результатов деятельности организации устанавливаются причины убытков, намечаются пути устранения этих причин, изучается влияние отдельных факторов на величину прибыли, делаются рекомендации по максимизации прибыли за счет использования выявленных резервов ее роста и намечаются пути их использования.

2.3 Основные методы мотивации трудовой деятельности в ООО «Бурятия Моторс» — официальном дилере «Hyundai» в Улан-Удэ

Среди множества современных методов мотивации выделим четыре основные: принуждение, вознаграждение, солидарность (отождествление), приспособление.

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным. Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность — это не то, что нужно для эффективности. Почти все передовые страны отказываются от использования такого рода принуждения. Однако американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудников, в то время как Япония старается не использовать методы принуждения.

Вознаграждение может осуществляться как в денежной форме, так и в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме — награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Это означает, что любая схема вознаграждений работников будет уникальна для каждого бизнеса. При этом следует представлять, что вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.

Используя метод солидарности или отождествления, через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного морально-психологического климата в организации у работников развивают устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В результате работники начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, а ее успехи и неудачи — как свои личные.

Приспособление, как метод мотивации, наиболее применим для менеджеров среднего и даже верхнего уровней управления. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила этого метода мотивации, прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах существования организации или своего подразделения. Этот метод сопровождается широким делегированием полномочий, что способствует облегчению выбора целей и задач организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.

В ООО «Бурятия Моторс» — официальном дилере «Hyundai» в Улан-Удэ существует ряд шагов, направленных на мотивацию труда персонала организации. К стимулирующим средствам в компании относятся: уровень заработной платы, справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, корпоративная культура. Основной задачей данных средств является создание возможности эффективно использовать потенциал работников организации. Таким образом, эффективное использование потенциала работников включает: планирование и совершенствование работы с персоналом; поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Рассмотрим используемые стимулы на данном предприятии.

Оплата сотрудников, как руководящего состава, так и рабочих, специалистов и служащих находится в большинстве случаев на среднем уровне по сравнению со строительными организациями в г. Улан-Удэ. Особенностью является то, что заработная плата рабочих основного производства является сдельной, а вспомогательного и остальных категорий сотрудников — почасовой.

Ежемесячно руководящему составу и ряду специалистов выделяется определенный денежный лимит на средства телефонной связи. Выделяемая сумма зависит от важности и требовательности к общению по телефону каждого сотрудника индивидуально. Например, заместителю директора по продажам и сбыту ежемесячно выделяется 3000 рублей.

Сотрудникам руководящего состава и ряду специалистов предоставляется транспорт в виде легковой машины, принадлежащей предприятию, с целью привоза и увоза на рабочее место.

Организация оплачивает расходы на обучение, но только по направлению сотрудника от организации.

Работников публично поздравляют с праздниками, продвижением по карьерной лестнице и особым достижениям.

В результате постепенного развития предприятия, вкладываются финансовые средства в обеспечение сотрудников благоприятными условиями труда.

Работникам руководящего состава и специалистам предоставляется ежегодная возможность проведения недели отдыха в свободное от работы время на базе отдыха.

Также в дополнение можно заметить, что в данной организации руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Руководство стремится внедрить в каждый работающий отдел не менее 45% сотрудников в возрасте от 25−35 лет.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающие от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

С каждым годом предприятие развивается и набирает, как экономическую силу, так и социальную. Поэтому возникает потребность в развитии и регулировании эффективного использования потенциала всего коллектива. В этом, несомненно, поможет внедрение новшеств в систему мотивации труда персонала и правильное ее проектирование. Для предложения рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации труда персонала требуется провести оценку существующей системы.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой компании и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала «загубит» компанию. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса любого предприятия является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.

В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Потребность человека является единственной движущей силой как в его действиях, так и в развитии психики и сознания. Задача руководителей всех рангов — создавать условия и организационные механизмы для того, чтобы выполнение работы приводило к удовлетворению и развитию потребностей работников.

К основным достоинствам ООО «Бурятия Моторс» — официального дилера «Hyundai» в Улан-Удэ можно отнести: преобладание демократического стиля руководства, создание широких возможностей для участия персонала в управлении, активное применение современных технологий, применение различных форм материального стимулирования работников, построение доверительных отношений и благоприятной рабочей обстановки, культивирование уважения в коллективе.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы. Во-первых, управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом в ООО «Бурятия Моторс» — официальном дилере «Hyundai» в Улан-Удэ является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Во-вторых, при подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала. В-третьих, в системе управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством. В-четвертых, на сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому ООО «Бурятия Моторс» — официальный дилер «Hyundai» в Улан-Удэ должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.