Анализ системы управления предприятием

Экономическая характеристика предприятия Проведем оценку экономического состояния ООО «Герань», отражающую динамику основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за 2009;2010 года.

Таблица 2.1

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности.

По результатам табл. 2.1 можно сделать вывод о том, что в 2010 году наблюдается рост товарооборота на 24,2%.

На рост товарооборота оказали влияние факторы:

• — влияние цен,
• — влияние физического объема товарооборота.

За счет влияния цен товарооборот увеличился на 7126 тыс. руб. [72 500-(72 500:110,9%)]. Изменение физического объема обеспечил рост товарооборота на 7004 тыс. руб. [(72 500:110,9%)-58 370].

Уровень валового дохода возрос на 5%. (37−32%). Сумма валового дохода возросла на 7406 тыс. руб. или на 56,8%, за счёт влияния следующих факторов:

• — влияние розничного товарооборота обеспечило рост валового дохода в сумме 4521,6 тыс. руб. [(72 500−58 370)*32/100].
• — за счет роста уровня валового дохода 3625 тыс. руб. [72 500*(37−32)/100].

Положительным моментом в деятельности предприятия следует признать сложившиеся опережающие темпы роста РТО по сравнению с издержками обращения. Это обусловило снижение уровня издержек обращения с 8,31 до 7,07%.

Чистая прибыль предприятия увеличилась с 6215,28 до 11 634,84 тыс. руб, что составило 87,2%. Высокий рост прибыли обусловило открытие джинсового отдела в ООО" Гарант" в начале 2009 года.

Таблица 2.2

Характеристика ресурсного потенциала предприятия ООО «Герань».

По результатам табл. 2.2 можно сделать вывод:

• 1) За счет увеличения эффективности использования основных фондов товарооборот возрос на 14 150 тыс. руб. [РТО1-(Фотд*ОФ)=72 500-(38,9*1500)].
• 2) возрос товарооборот на 1 кв. м торговой площади с 1241,9 до 1542,6 тыс. руб.

Система оплаты труда в компании не является постоянной и часто подвергается изменениям. На данный момент система оплаты труда сочетает в себе две формы — сдельную и повременную. С одной стороны заработная плата сотрудника рассчитывается как процент от личных продаж, с другой стороны установлены гарантированные минимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоенной категории.

1. Размер гарантированного минимума устанавливается для каждого региона. В Вологде установлены следующие минимальные выплаты:

Директор — 25 тыс. руб.

Администратор — 14 тыс. руб.

Бухгалтер — 15 тыс. руб.

Старший кассир — 10 тыс. руб.

Кассир — 7 тыс. руб.

Продавец — 7 тыс. руб.

• 2. Дополнительные выплаты:
  • — Процент с продаж. Каждый продавец получает индивидуальную премию, сумма которой рассчитывается с учетом коэффициента К, следующим образом:

К = (К продаж * Доля + К посещения * Доля + К плана * Доля) (2.1).

где:

К продаж — коэффициент продаж = отношению фактического КП сотрудника (для директоров магазина, общее КП магазина) к запланированному для магазина.

К плана — коэффициент выполнения плана = отношению фактического% выполнения плана к запланированному.

К посещения (КЗП) — коэффициент завершенности покупки = отношению фактического КЗП к запланированному для магазина.

Веса показателей:

Доля К продаж — 0,8; Доля К плана — 0,1; Доля К посещения (КЗП) — 0,1.

• — При перевыполнении плана продаж, всем сотрудникам платится повышенный процент от суммы превышения плана;
• — За обучения нового сотрудника, обучающим работникам, установлен дополнительный оклад в размере 1000 руб.
• 3. Социальная программа.

Суть этой программы состоит в прибавке к окладу определенного процента за длительность работы в ООО «Герань»: 1 год — 5%, 2 года и более — 10%. Оплата больничных листов за первый год — 60%, за второй и последующие годы работы — 100% оклада.

Таким образом, социальная программа способствует сохранению в коллективе наиболее опытных сотрудников, что положительно влияет на экономические показатели организации.

Так же, в системе материальной мотивации ООО «Герань», предусматривается применение дисциплинарных взысканий в виде предупреждений, выговоров, штрафов.

Нематериальная мотивация ООО «Герань» включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

• 1. Обучение персонала. Перед приемом на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, который обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, так как чувствуют он себя более уверенно.
• 2. Аттестация персонала. Аттестация сотрудников проводится каждые полгода, по ее результатам принимается решение о возможном назначении на более высокую должность. При неудовлетворительных результатах аттестации возможно увольнение сотрудника.
• 3. Конкурсы. Среди персонала проводятся различные конкурсы, направленные на увеличение объема продаж. Например:

«Самый длинный чек» — наибольшее количество единиц товара продано одному покупателю одним продавцом;

«Продвижение бренда» — продажа наибольшего количества единиц определенной марки товара;

«Итоги сезона» — максимальная сумма продаж по итогам сезонов (весна — лето, осень — зима).

«Проведение тренинга» — наиболее качественное проведение обучающего занятия.

По результатам конкурсов лучшие сотрудники получают премии в виде: — сертификата на определенную сумму для покупки одежды в магазинах «Посольство моды» и «Элегант»;

• — дисконтной карты с предоставлением максимальной скидки на покупку товаров в тех же магазинах;
• — бесплатной единицы товара.

Также, по итогам месяца в торговом зале выставляется фотография лучшего продавца, проводится награждение лучших сотрудников грамотами и памятными знаками отличия (именной бейджукрашенныйузорами местного калорита).

4. Карьерный рост. Занятие вакантных должностей в «Герань» производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в организации, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев «со стороны», а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность.

Контроль над мотивационным процессом и введение новых стимулов для сотрудников является неотъемлемой частью улучшения работы предприятия в целом и работы персонала организации.

В 2010 году в магазинах ООО «Герань» проводилось исследование мотивации сотрудников. Опрос сотрудников проводился анонимно, были обеспечены условия, исключающие несамостоятельность заполнения методик.

В качестве экспертов выступали директора обособленных подразделений и администраторы (всего 12 человек). Для них была разработана методика «Оценка мотивации сотрудника».

Изучение структуры мотивации работников проводилось два раза: в декабре 2009 года, и в октябре 2010 года. Полученные данные сравнивались. Была разработана анкета «Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников».

При проведении исследования мотивации сотрудников были использованы следующие методы:

• 1) анализ документов, регламентирующих работу организации ООО «Герань» — позволил описать сферу деятельности, задачи организации, организационную структуру, проанализировать кадровый состав;
• 2) наблюдение — метод сбора первичной информации об организации, путем прямого наблюдения инфраструктуры организации, традиций и ритуалов, манер поведения сотрудников;
• 3) анкетирование — позволило за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников, дало оценку факторам, влияющим на их мотивацию; позволило выявить сильные и слабые стороны мотивации персонала в организации. Этот метод позволил оценить ценностно-мотивационный образ организации, потенциал профессиональной и деловой успешности, социально-психологический климат организации, отношения к труду (удовлетворенность трудом), мотивацию сотрудников и т. д.;
• 4) экспертный опрос — это опрос респондентов, которыми являются эксперты — высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности. Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы.

Проведено исследование динамики зависимости качества обслуживания клиентов от такого мотивационного фактора как административный контроль, связанное с постоянным контролем над работой сотрудников руководящего состава. Для исследования взяты два фактора показателя эффективности работы: средний чек — среднее количество товара в одном чеке и процент обслуживания клиентов.

Проведен опрос сотрудников для мотивационной оценки конкурсов проводимых по торговой сети. Проанализированы два командных соревнования «Лучший из лучших» проводимые в 2009 и в 2010 году.

Для определения мотивов, связанных с увольнением сотрудников разработана анкета, для заполнения сотрудником, при увольнении. Так же, в исследовании использовалась анкета «Оценка текучести персонала» (см. приложение 9), которая позволила проанализировать не только реальную, но и потенциальную текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы.

Разработан проект Положения о «Моральном стимулировании работников», система «Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах».

Данные документы используются руководством организации для мотивации персонала, формирования причастности к компании. В них изложены основные принципы и направления развития компании, требования к сотрудникам и руководству компании, а также к взаимоотношениям между ними в процессе трудовой деятельности, рассмотрена материальная и нематериальная мотивация.

Кодекс компании — один из основных внутрикорпоративных документов, в котором сформулированы ведущая миссия и видение компании; цели, которые декларирует компания; корпоративные мероприятия; особенности делового взаимодействия. Факторами мотивации персонала, в данном случае, являются защищенность (это стабильность компании), условия работы, взаимоотношения в компании, система нематериального поощрения и др.