Методика опроса сотрудников

Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников

Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного:

• 1) определение целевой группы;
• 2) определение вида и способа опроса;
• 3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:
  • * ожидания новичков;
  • * удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.);
  • * информационный дефицит новых сотрудников;
  • * характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;
• 4) определение способа связи с респондентом;
• 5) проведение опроса респондентов;
• 6) анализ результатов:
  • * проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;
  • * оценка качества адаптационных механизмов в организации;
  • * формулирование выводов.

Особенности методики состоят в следующем:

• * респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги;
• * каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно — до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно — через 6−8 месяцев после первого рабочего дня;
• * все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6−8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: ³/₄ новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более ¹/₃ из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более ²/₃респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации.

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками — это:

• — подготовка рабочего места;
• — оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;
• — назначение наставника;
• — внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);
• — подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;
• — формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;
• — оформление пропускных документов;
• — осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.
• 2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель — создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:
  • — встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником;
  • — подготовка справочника сотрудника;
  • — оформление документов, связанных с приемом новичка;
  • — организация встречи работника с непосредственным руководителем;
  • — составление плана работы на период испытательного срока;
  • — осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором;
  • — проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда;
  • — представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость;
  • — разъяснение бытовых вопросов работы подразделения;
  • — размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте;
  • — просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.);
  • — вручение визитных карточек, пропускных документов.

Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах.

• 3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них:
  • — организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;
  • — проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых — определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены;
  • — постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником;
  • — выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
  • — выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);
  • — проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;
  • — разработка индивидуального плана обучения.

Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации.

Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования.

Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

На основе оценки работника в конце испытательного срока обычно коллегиально принимается решение о его дальнейшей работе в компании. Если результаты оценки неудовлетворительны, оценивается потенциал новичка и определяется, каковы у него шансы на успех в будущем.

В качестве признаков наличия потенциала нового работника можно использовать следующие показатели:

• — профессиональный рост сотрудника со времени его прихода;
• — желание учиться, умение слушать и задавать вопросы;
• — учет замечаний о результатах своей деятельности;
• — умение адаптироваться к нестандартным ситуациям;
• — наличие предложений по совершенствованию работы;
• — инициативность;
• — конструктивные, партнерские отношения с коллегами.

Управление адаптацией персонала будет более эффективным, если предполагает учет индивидуальных особенностей адаптируемого сотрудника.

Вышестоящее руководство редко уделяет должное внимание адаптации HR-специалистов. Чаще всего им приходится самостоятельно решать вполне закономерные и хорошо известные проблемы, которые, тем не менее, не являются для них самих менее значимыми и менее болезненными. К сожалению, адаптация HR-специалистов, как правило, осуществляется в соответствии с известной поговоркой о том, что «спасение утопающих — дело рук самих утопающих».

Следует придерживаться ряда правил:

• · Не огорчаться оттого, что HR-менеджера никто не встречает с распростертыми объятиями. Это непринято, но для российского бизнеса является нормой. Встретившись с равнодушием новых коллег или откровенным желанием отгородиться, нужно брать инициативу в свои руки и спокойно, но твердо настаивать на соблюдении предыдущей договоренности;
• · Предельно четко обозначить свои положения, не выход за рамки предварительной договоренности с руководителем.