Анализ динамики показателей характеризующих развитие мотивация труда на уровне Российской Федерации

Анализ динамики показателей характеризующих развитие мотивация труда на уровне Российской Федерации за период с 2001 по 2007 г.

Чтобы проанализировать факторы, влияющие на мотивацию в России в целом. В начале необходимо определить сущность российского характера.

Россияне реагируют «неодназначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т. е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, нерациональный, это не значит «недумающий», «немыслящий». Рациональность — только одна из форм человеческого мышления, есть и другая — аттрактивность (аттрактивное мышлениепоразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости).

Примером может служить то, что руководитель «Автотехноимпорт» (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т. п.). Система стимуляции была представлена гласно. — На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех).

Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям.

Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

Используем этот пример как исходный материал для анализа. Но предварительно рассмотрим основные характеристики стимулов и поясним действие стимула на поведение работника (или работников).

Первый вариант — мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени. По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

Рис. 1. Первый вариант: поведение мотивированного работника

В данном варианте явно прослеживаются три поведенческие фазы стимулированного работника:

I фаза — оценки работником стимула;

II фаза — роста производительности работника (вследствие принятия стимула);

III фаза — инерции (стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу;

IV фаза — депрессии, угасание активности, снижение производительности (стимул утратил свое мотивирующее действие).

Второй вариант — немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фаза инерции и депрессии сливаются в одно целое — активность быстро падает.

Рис. 2. Второй вариант: поведения немотивированного работника

Это происходит в тех случаях, когда:

• — во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т. е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул; рассмотренный пример о работниках автотранспортного предприятия наглядно демонстрирует, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками;
• — во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение);
• — в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность.

Манипулятивный стимул вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Манипулятивный стимул либо побуждает страх, либо дезориентирует человека — это может быть и прямой обман, а может быть и использование тонких психологических манипулятивных технологий. Необходимо особо подчеркнуть — любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.

Третий вариант — демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на рис. 3.

Рис. 3. Третий вариант: поведение демотивированного работника

Основные фазы демотивированного поведения:

I фаза — оценка стимула,.

II фаза — рост активности,.

III и IV фазы — инерция и депрессия, фаза «-I» — переоценка стимульного воздействия, «-II» — рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» — инерция и депрессия деструктивной активности.

Данные схемы наглядно демонстрируют — только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов. А если говорить более точно, то западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника.

Россиян, влечет результат, который они не воспринимают как рациональную цель, то есть не проводят расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В приведенном примере водители, «отхватившими» высокую оплату, в полной мере не осознавали степени ответственности, которая на них ложилась.

Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация — это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны — они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т. д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и самоответственность (индивидуализм) ни того, ни другого не пробуждает в сознании российского работника. А значит, это не тот «ключик», который может открыть «секретный замок» российской мотивации.

Проблема демотивации весьма сложная и острая проблема, обычно имеющая деструктивный эффект для организаций, одной из ее форм является воровство работников предприятия. В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы:

Первый. В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не является фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть, оказывается не важно, какая у человека зарплата большая или маленькая, не важно, на сколько ее задерживают или, напротив, выдают ли ее регулярно — на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет. И, наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувства гордости по отношению к предприятию.

Второй. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства — ни усиливают и ни снижают его.

Третий. Не найдены основания подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.

Четвертый. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

Пятый. Вместе с тем, анализ данных исследования показал прямую зависимость «гордости» к количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты на своем предприятии, тем чаще встречаются «положительные» чувства по отношению к своему предприятию, и наоборот). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.

Шестой. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т. е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.

Седьмой. Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:

• — возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т. п.) предприятия;
• — а так же «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата»;
• — очень важной и весьма специфической «льготой» является «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой «льготы» в том, что она работает только как исключительная и редкая льготы, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой «льготы» дает противоположный эффект).

Общий вывод: не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.

Отметим только теоретические позиции:

• — русский — «заслуживает»,
• — «заслуживание» — атрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;
• — для российского работника типична — инициатива служения, служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю руководитель «справедлив», когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти на встречу работникам; хороший начальник — тот, кто понимает, что нужно подчиненным. Умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо.
• — «заслуга» предполагает неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;
• — специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов.

Особые функции системы льгот как стимулирующего механизма:

• 1. Индикация статуса. Льготы и привилегии — инструменты, приводящие в действие инициативу «служебной преданности». Они индицируют статусы индивидов в иерархическом коллективе, ибо каждому статусу «положены» определенные льготы. Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели индивида. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому другим важным инструментом является поддержание ожиданий.
• 2. Поддержание ожиданий — вторая функция системы льгот. Отличительной особенностью «служебной преданности» (в сравнении с «частной инициативой») является сохранение состояния «зависимости». Зависимость членов коллектива от лидера — инструмент мобилизации активности индивидов. Зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит и авторитет лидера. Однако очень часто зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять. Отсюда следующая функция.
• 3. Сохранение состояния зависимости — третья функция системы льгот.

Данные положения были успешно апробированы при разработке комплексных программ мотивации персонала в ряде организаций, среди которых были и малые, и средние, и крупные; и торговые, и обслуживающие, и производственные. В результате функционирования этих программ в течение года сократились убытки от воровства и возросла производительность труда работников. Мотивационные программы каждой отдельной организации отличались, как и отличалась специфика этих предприятий. Но, тем не менее, они содержали в себе единый ключевой принцип — система льгот как главный стимулирующем механизм, который описывается следующими положениями:

• 1. Иерархия отношений.
• · наличие иерархических статусов для членов коллектива;
• · в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса;
• · все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;
• · критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;
• · различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот;
• 2. Круговая порука.
• · коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства;
• · групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены (иначе, наказание утрачивает силу);
• · необходимо как «акт устрашения», в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» — того работника, в виновности которого «убежден» коллектив;
• · премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).
• 3. Льготы.

Льготы должны быть значимы, а поэтому ощутимыми в случае потери.

Такими льготами были определены следующие по рейтингу значимости:

• · ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;
• · ведомственный автомобиль, который дарится работнику;
• · путевки в санатории и дома отдыха;
• · обучение работников и их детей за счет средств организации;
• · путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;
• · возможность пользоваться средствами и продукцией организации;
• · индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности.
• 4. Регулярная аттестация.

Цель аттестации — изменение статуса работников. Поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников (образно выражаясь, поддержание заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.

Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации в России выявились и отдельные проблемы. Весь круг проблем, которые обозначились за последние пять лет активной работы по управлению мотивацией персонала, созданию систем мотивации труда, можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные. В какой-то мере это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.

1. Правовые проблемы. При формировании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. Иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью и личность работника несет от этого урон.

В основном такого рода проблемы характерны для крупных компаний и крупных городов. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет себе место работы, где ему будет комфортно. Поэтому перед работодателем встает задача создать в своей компании такие условия, чтобы удержать работника и получить при этом максимальную прибыль. При этом применяется целый комплекс мер от заработной платы, бонусов, системы ссуд до специальных социальных и компенсационных выплат. В результате всех этих мероприятий идет поглощение личности корпорацией, усиливается тотальная власть работодателя, работник превращается в винтик организации, ставятся психологические опыты, обеспечивающие его эмоциональное подчинение. Это особенно проявляется там, где нет правовой защиты работников.

В России противодействия различным неправовым мерам по управлению мотивацией труда работников практически нет. В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако реального механизма по реализации указанных моментов не существует.

Правовые проблемы мотивации труда усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости. Для них нет никакой защиты. В России в 2000 г. от 10 до 20% предприятий прибегают к неформальному найму временных рабочих, специалистов.

2. Экономические проблемы. Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов.

Низкая заработная плата. Ситуация с низкой заработной платой в России особенно остро встала в период перехода на рыночные отношения, хотя проблема эта для нас не нова.

Еще в советское время появился лозунг: «как платите, так и работаем».

Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда, ответственность, инициативность работника. При сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируется особый тип трудового поведения работника (работать «от начальника до начальника», «прошел день — и ладно»), а так же работать на нескольких работах. При этом основные силы отдаются той работе, на которой больше платят, на остальных работах — «держатся».

Выведение работника из низкой заработной платы не только экономическая, но и психологическая проблема. Здесь необходимо решить вопрос о времени и границах заработной платы низкой, средней и высокой. При этом представление об этих порогах будет различным у высококвалифицированных и низкоквалифицированных работников, наемных работников и работодателей.

Так, опросы в разных регионах о приемлемом уровне заработной платы показал, что в основном работающие считают, что заработная плата должна быть выше существующей в 2−3 раза, реже были мнения о 4−5 кратном превышении. При этом опрошенные отметили, что это не связывается с улучшением работы, заработная плата такой должна быть.

Таким образом, только каждый четвертый работник чувствует связь заработной платы с результатами труда. В определенной степени это обусловлено в принципе низким уровнем заработной платы в России, что не позволяет заработной плате выполнять стимулирующую функцию.

Дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Не вызывает сомнения, что возможности мотивировать работника со стороны предприятия во многом определяется положением на рынке и возможными ресурсами. Например, компания «АЛРОСА» или «ГАЗпром» обладают значительными ресурсами и могут позволить платить достойную заработную плату и предоставить своим работникам расширенный социальный пакет.

В то же время, небольшие коммерческие фирмы чаще всего стараются уйти даже от элементарного социального пакета (оплата больничных листов, оплачиваемый отпуск), закрывая всю мотивационную политику только более-менее высокой заработной платой.

Бюджетные организации имеют ограниченные ресурсы для повышения заработной платы, но всегда предоставляют социальный пакет в соответствии с Трудовым кодексом, достигая повышения мотивации к труду работников, при низкой заработной плате более высоким уровнем социальной защиты.

В настоящее время в России одним из решающих факторов при выборе компании для работы, является социальный пакет. Работники проявляют большее желание работать в крупных компаниях, где помимо основных социальных льгот предоставляется и возможность стажировок и обучения за рубежом. Естественно такое возможно только в крупных или иностранных компаниях. В результате этого бюджетные организации и небольшие компании могут терять высококвалифицированных специалистов.

5. Социально-психологические проблемы. Эти проблемы связаны с влиянием социальной защиты на мотивацию, профессиональная демотивация, особенности российского менталитета.

Влияние социальной защиты на мотивацию к труду.

Считается, что самые элементарные потребности являются самым сильным мотиватором. Высокий уровень социальной защиты демотивируют работников. С другой стороны, само отсутствие элементарной социальной защиты — тоже демотивирует. В российском варианте установленная государством минимальная заработная плата, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума (тоже очень минимального по цивилизованным меркам), является всеобщим демотиватором. Проблема здесь еще и в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль за счет экономии на заработной плате.

Профессиональная демотивация.

Профессиональная демотивация или профессиональная деструкция — это изменение сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающееся на профессиональной деятельности, продуктивности труда, взаимодействии с коллегами.

Многолетнее выполнение одной и той же профессиональной деятельности приводит к проявлению профессиональной усталости, возникновению психологических барьеров, обеднению способов выполнения деятельности, утрате профессиональных умений и навыков, снижению работоспособности. Такие явления свойственны некоторым профессиям, работа по которым связана с людьми: для врачей, педагогов, работников сферы обслуживания, правоохранительных органов, госслужащих, руководителей, менеджеров, предпринимателей. В частности у менеджеров (распространенной в рыночной экономике специальности) происходит сдвиг мотивации на цель, результат любой ценой, либо при недостижении цели — крайняя пассивность поведения.

Исследователи данной проблемы отмечают, что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста. Деформации искажают личностный профиль персонала и снижают продуктивность труда.

Особенности российского менталитета.

Еще один круг проблем мотивации труда связан с российским менталитетом. Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без четкого понимания достижения цели, необходимых ресурсов, оценки своих возможностей (действует по принципу: «ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится»). В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования. По сути своей системы стимулирования рациональны: достижение определенного результата — определенная оплата. При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам.

Для российского работника оказывается не всегда приемлемым решение проблемы управляемости и повышения мотивации к труду через усиление контроля за его поведением. Разработка контролируемых параметров — тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью.

3. Управленческие проблемы. Отмечено, что национальные различия в управлении связаны с социокультурными и социально-психологическими особенностями работника.

В свое время Н. А. Бердяев отмечал, что Россия — самая безгосударственная, анархическая страна, и в то же время — самая бюрократическая. В связи с этим авторитарный стиль имеет глубинную основу — средний российский человек уходит от ответственности, стремится подчиниться сильной власти. Поэтому авторитарный, административный стиль управления остается для России предпочтительным.

В современном обществе человек — главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Помимо этого имеет значение не просто расширение самоуправления работников как условия демократизации, а соучастие их в решениях по поводу самовозрастания капитала, а фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации.

В современном обществе человек — главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Помимо этого имеет значение не просто расширение самоуправления работников как условия демократизации, а соучастие их в решениях по поводу самовозрастания капитала, а фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации.

4. Проблемы нравственного порядка. Нравственный аспект проблем мотивации труда связан с воровством на предприятиях. Россию с этой проблемой связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. Связано это с тем, что раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т. д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

Таким образом, мы рассмотрели основные проблемы, которые возникают в России в связи с формированием мотивации труда. Данные проблемы требуют решения. Чем раньше менеджеры по управлению персоналом учтут эти проблемы в своей деятельности, тем больше эффекта даст трудовая мотивация персонала. Механизм же мотивации труда таков, что проблемы будут постоянно возникать, изменяться и проявляться на новом уровне.

Основные показатели, характеризующие мотивацию труда в России.

Теперь рассмотрим современное состояние мотивации труда в России. Мы выбрали для анализа следующие показатели: занятость и безработица, условия труда, а так же уровень жизни и доходы населения, просроченная задолженность заработной платы.

Зависимость между этими показателями и мотивацией трудна на рынке РФ очевидна. Каждый из показателей в той или иной мере затрагивает мотивацию труда, осуществляя ее увеличение либо понижение.

Зависимость между динамикой роста показателя числа не занятых граждан, состоящих на учете в службах занятости в декабре и условиями безработицы существует. Статус безработного по сравнению с 2000 годом получило больше людей в 2006 году. Показатель с 14,7 тыс. чел увеличился до 20,1 тыс. чел. Это говорит о том, что условия труда, предоставляемые предприятиями не удовлетворяют потребности и нужды безработных на рынке труда. Безработные не удовлетворены предлагаемыми условиями и находясь в поиске комфортного рабочего места, могут долго пополнять ряды в службе занятости.

Однако не всегда данное утверждение может считаться верным, так как некоторая часть безработных хочет удовлетворять свою материальную потребность, ничего не отдавая взамен предприятию.

Потребность предприятия в работниках с каждым годом растет. С 10,7 тыс. чел. увеличилась до 10,78 тыс. чел. Чтобы предприятию удовлетворить свою необходимость в кадрах, ему необходимо мотивировать людей на приход именно в их компанию. Этого можно достичь только благодаря улучшению условий труда на каждом рабочем месте. Это позволит не только привлечь больше сотрудников, но так, же и повысит эффективность работы компании (табл. 1).

Табл. 1.

Миграция рабочей силы всего в 2007 году составила 4964 человека. Это не утешительные данные, так как именно условия труда на предприятии не вызывают желанию у сотрудников удерживаться на своих рабочих местах, а наоборот вызывают желание найти более лучшее место.

Условия труда на предприятиях оставляют желать лучшего. Удельный вес численности работников, занятых в условиях превышения допустимых физических нагрузок и на оборудовании, не отвечающем стандартам безопасности труда составляла в 2000 году 3,8%, а в 2006 году уже составляла 6,5%.

Предприятия все меньше и меньше заботятся о сотрудниках, зачастую их интересы касаются только количества приносимой прибыли сотрудниками, а не условий труда на их предприятии.

Данные высказывания так же могут быть подтверждены и таким показателем, как просроченная задолженность заработной платы. Каждый сотрудник желает получить вознаграждение за свой труд, не просто заработную плату, а своевременную оплату труда.

При задержке заработной платы, мотивация к труду резко уменьшается, так как сотрудники не хотят работать в неизвестности, будет ли оплачен их труд или они проработают бесплатно и не смогут вести достойную жизнь.

Это показатель представлен количеством организаций, имеющих задолженности, единиц изменившимся с 115 до 93 фирм. Видно положительное уменьшение количества задолжников, что позволяет, надеяться на дальнейшее улучшение ситуации на рынке выплат заработной платы.

Численность работников, пред которыми имеется задолженность по заработной плате так же снизилась с 56 122 до 19 956.

Просроченная задолженность по заработной плате работников так же уменьшилась с 356 708 до 132 867 тыс. руб.

Подведя итог можно сказать, что существует не только прямая связь, но и обратная, так как, например, при уменьшении задолженности предприятиями перед сотрудниками повысит мотивацию, а увеличение долгов наоборот снизит ее.

Позитивными факторами мотивации труда является то, что предприятиям приходится улучшать отношение к сотрудникам, чтобы не остаться без кадров, но в тоже время и сотрудники начинают относиться более благосклонно к предприятиям, не теряя бдительности.

Негативными факторами является то, что завышенные требования сотрудников к предприятию не всегда могут вызвать отклик в душе работодателей и изменить условия. Существует возможность нахождения других сотрудников с меньшими запросами и довольными низкими условиями труда, не нуждающимися в мотивации.