Виды и категории резерва. 
Принципы формирования резерва кадров

Существует несколько видов кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). По виду деятельности выделяют:

• · резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;
• · резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения выделяют:

Группа, А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года Для более эффективной организации кадрового резерва каждый из видов делится на две категории:

Оперативный резерв — резерв специалистов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1−2 года) с вероятностью более 50%. В данную категорию включаются должности, которые являются базовыми для создания того или иного подразделения (организации). Кроме того, в оперативный резерв включаются работники в наибольшей степени отвечающие требованиям резервируемой позиции;

Перспективный резерв составляют в основном молодые работники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10−15 лет.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

• — пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности организации;
• — постоянному повышению управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;
• — трудовой дисциплине (соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности;
• — корпоративной культуре (умению строить конструктивные отношения в коллективе, лояльность по отношению к организации);
• — управленческим навыкам (умению убеждать, руководить, разбираться в людях, отстаивать интересы коллектива.)

По уровню категорий должностей:

• — первый уровень — все специалисты организации
• — второй уровень — заместители руководителей различных рангов
• — третий уровень (основной резерв) — руководители различных рангов

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут быть:

• — руководящие работники структурных подразделений
• — главные специалисты
• — специалисты, имеющие соответствующее образование и опыт работы
• — молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку

Также, в современных организациях существуют два вида формирования резерва кадров. Это формирование резерва кадров по «открытому» и «закрытому» принципу. 4].

Если решение о формировании кадрового резерва в организации уже принято, то руководителю необходимо определиться, сообщать ли открыто сотрудникам о старте этой программы и ее целях или не афишировать ее. От того, что предпочтет руководитель, будет зависеть, с какими сложностями в будущем столкнется его организация и какие дополнительные выгоды получит при реализации программы по формированию кадрового резерва.

Формирование резерва «в открытую». Когда резерв формируется открыто, программа широко анонсируется в компании: сотрудникам сообщается о целях и принципах формирования резерва, а также о возможных перспективах отобранных в резерв сотрудников.

Принцип открытости дает ряд важных плюсов:

• 1. У сильных сотрудников значительно повышается мотивация; они начинают видеть для себя реальную возможность, работая эффективно и развиваясь, сделать карьеру; их вывод ясен: хочешь успеха — будь лучшим!
• 2. У большинства сотрудников, как правило, повышается уровень дисциплины и ответственности, т.к. они знают, что менеджер системно оценивает эффективность каждого сотрудника; люди стремятся проявить себя, показать свой потенциал; возрастает самостоятельность и инициатива.
• 3. В целом растет лояльность персонала: люди видят, что организация нацелена на долгосрочные отношения с ними, готова продвигать объективно лучших своих сотрудников, вкладывать деньги в их развитие.

Однако открытое объявление о запуске программы формирования кадрового резерва может спровоцировать и ряд сложностей:

• 1. Можно предположить, что те желающие, кто не попал в резерв, будут испытывать ситуативное чувство дискомфорта и обиды; чтобы этого не произошло, все должны знать, что личные усилия, направленные на успехи в работе и саморазвитие, рано или поздно приведут желающих в кадровый резерв;
• 2. У слабых, неуверенных в себе руководителей может возникнуть опасение, что находящиеся в их подчинении резервисты будут претендовать на данную должность; в подобном случае резервист может не рассчитывать на помощь и поддержку.

Если по прогнозам руководителей таких в коллективе подавляющее большинство, необходимо: а) тщательно планировать и отслеживать кути карьерного роста каждого резервиста, б) внедрить институт кураторов резерва — руководителей высокого уровня, персонально контролирующих развитие лучших резервистов и их судьбу в организации.

3. Зачисление в резерв может породить у резервистов неоправданные ожидания по отношению к организации, которые та просто не в состоянии будет удовлетворить (например, обеспечить обязательный кадровый рост в ближайшем будущем, организовать обучение за рубежом и т. д.).

Кроме того, значительно повышается самооценка сотрудника, попавшего в резерв. Но, если организация долгое время не предлагает сильным резервистам карьерного продвижения или новых амбициозных проектов, она рискует стать «кузницей» кадров для конкурентов. Путь здесь один: а) с самого первого этапа сформировать у сотрудников верные ожидания от зачисления в управленческий резерв; б) разработать систему удержания сотрудников, которая, несмотря на общие принципы, все же весьма индивидуальна для каждой организации.

Итак, при создании резерва «в открытую» организация должна информировать сотрудников:

• · о начале программы по созданию кадрового резерва;
• · о принципах процедуры отбора (оценки), времени, когда она будет проходить;
• · о том, что все (даже те, кому не удастся попасть в кадровый резерв) лично будут проинформированы о своих профессиональных достоинствах и недостатках и получат возможность развиваться дальше;
• · об общих, связанных с резервом, планах организации, заключающихся в развитии и приоритетном продвижении сотрудников.

Очень важно, чтобы сотрудники поняли то, что:

в резерв попадают объективно лучшие: те, кто неизменно добивался высоких бизнес — результатов и чьи компетенции были положительно оценены независимыми экспертами.

свой статус сотрудник, зачисленный в резерв, должен постоянно подтверждать высокими бизнес — результатами и успехами в развитии. В противном случае он будет исключен из состава резерва.

Формирование резерва «в закрытую». У «закрытого» подхода к формированию кадрового резерва есть и свои преимущества (как правило, временные), и недостатки.

Приняв решение не оповещать персонал о старте программы, директору следует:

• 1. Не давать обещаний и не принимать на себя никаких моральных обязательств по продвижению резервистов на более высокие позиции;
• 2. Не создавать «обидных», конфликтных ситуаций, избегая напряженности в коллективе.

Однако выбор «закрытого» подхода не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва вопросов, а только откладывает их. Как только начнется серьезная работа по индивидуальному развитию отобранных резервистов или их продвижение, в коллективе начнут догадываться о происходящих в организации процессах. Но дефицит информации будет искажать картину, порождать атмосферу недомолвок и слухов.

Еще один недостаток «закрытого» подхода заключается в том, что организация не получит тех позитивных эффектов, которые появляются при открытом провозглашении такого рода начинаний.

Каждый, кто не прошел в резерв сегодня, имеет возможность самостоятельно развить недостающие компетенции и тогда он будет «замечен» завтра. Ни на ком не ставится пожизненное клеймо «второсортности». Если же принято твердое решение не объявлять коллективу о том, что в организации будет формироваться кадровый резерв («закрытый» путь), до сотрудников все же необходимо донести информацию о сроке проводимых мероприятий и их важности. При этом необходимо сконцентрировать внимание участников на том, какой развивающий эффект дадут проводимые мероприятия каждому из них лично. После того, как был сделан выбор по какому пути двигаться в процессе формирования кадрового резерва организации, кадровая служба берет на себя организацию всех мероприятий, включая оповещение участников и проведение их сбора.

Это, безусловно, позитивный момент, проявившийся в практике кадровых служб за последнее время: более активное участие самого сотрудника в планировании своей карьеры.

Некоторые предприятия, учреждения осознанно проводят такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу одного предприятия рассказывает: «В ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии „резервного плана“ и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие в программах коучинга и тренингах для резервистов».

При таком подходе к делу не только повышается эффективность организуемого обучения (а, следовательно, и вложенных в обучение персонала средств), но и меняется стиль руководства на более «демократичный», ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой «пешкой».

Практика показывает, что при формировании кадрового резерва следует придерживаться пяти следующих принципов:

• 1. Планирование кадрового резерва. Только в этом случае можно гарантировать, что ключевые позиции в организации будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях.
• 2. Предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на план развития организации на ближайший и долгосрочный период (до пяти лет и до десяти лет соответственно) и потребности кадров в рамках этого плана.
• 3. Совместная работа по подготовке кадрового резерва сотрудников кадрового отдела и высшего руководства организации. Руководители организации должны понимать, что кадровый резерв организации — одно из важнейших условий конкурентоспособности. Его нельзя расценивать, как рядовую задачу кадрового отдела, иначе такими же рядовыми будут и полученные результаты. Согласно исследованиям, те организации, где ответственность за подготовку чувствовали только менеджеры по персоналу, добивались меньшего успеха, чем организации, в которых в этот процесс были вовлечены руководители всех уровней;
• 4. Непрерывность процесса. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала организации, а также его соответствие меняющимся условиям внешней среды.