Управление карьерой резервистов

Широко применяемым методом подготовки кадров является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями отдельных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере).

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутрии внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Карьера в организации — совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста — один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.

Управление карьерой в организации играет важную роль в создании качественного кадрового резерва. Управление карьерой — это создание условий для продвижения работников в организации, соответствующего ее потребностям.

Управление карьерой в организации имеет три основные цели:

• 1. Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.
• 2. Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
• 3. Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации.

Она может идти по линии:

• 1. Вертикальной карьеры — должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице
• 2. Горизонтальной (профессиональной) карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии
• 3. Центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Рисунок 2 — Пути развития карьеры[5].

Пути развития карьеры существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.

• 1. Этап 1 — развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности
• 2. Этап 2 — укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом
• 3. Этап 3 — совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями

На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.

Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов:

Это — факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные) Факторы, зависящие от работника:

• 1. Соответствующий психологический тип личности — по мнению Дж. Голланда (?)успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический — ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский — ориентирован на поиск, артистичный — ориентирован на эмоциональное проявление, социальный — ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский — ориентирован на влияние на людей, конвенциальный — ориентирован на манипулирование информацией.
• 2. Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника — компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.

Факторы, зависящие от организации:

• 1. Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.
• 2. Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.
• 3. Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.

Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

В январе-феврале 2006 г. компания «Апрайт» провела опрос менеджеров по персоналу 100 организаций Москвы (IT, гостиницы, строительство, автобизнес). Опрос показал, что своих сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны и 31% делают это в соотношении 50/50. Остальные разглашать информацию отказались. При этом 91% опрошенных считают формирование кадрового резерва в компании необходимым. Всего 9% придерживаются мнения, что «резервисты» нужны только на крупных промышленных предприятиях со штатом более 500 человек. Однако большинство организаций (81%) так или иначе, занимается вопросом подготовки кадров. Специфика работы некоторых компаний, особенно в ИТ-сфере такова, что сотрудники работают над реализацией различных проектов, поэтому кадровый резерв в классическом понимании им сформировать невозможно при всем желании, да и нецелесообразно. Кадровый резерв нужен там, где возможен более-менее традиционный карьерный рост. Лишь в этом случае есть смысл обучения, отбора и мотивации сотрудников для занятия ими впоследствии руководящих должностей.