Роль финансового планирования на предприятии

Роль финансового планирования на предприятии

Современную экономику России отличает появление огромного числа предприятий различных форм собственности и характера деятельности, рост и усложнение хозяйственных связей — что, в свою очередь, приводит к значительному увеличению финансовой работы. Одновременно это влечет за собой существенное изменение роли финансовой работы в деятельности предприятия, недооценка которой может привести к потере финансовой устойчивости и наступлению банкротства.

Важнейшими направлениями финансовой работы на предприятии являются финансовое планирование, оперативная работа и контрольно-аналитическая работа.

В рыночной экономике планирование на предприятии является внутрипроизводственным, т. е. не носит элементов директивности. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.

Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования — определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных, заемных и привлеченных источников.

Опыт отечественных и зарубежных предприятий показывает, что недооценка планирования своей деятельности, учета всех рыночных факторов приводит к резкому снижению доходности и даже убыточности их функционирования и в конечном итоге к финансовому краху предприятий или отдельных инвестиционных проектов. На мой взгляд, особенно важное значение, имеет планирование при освоении выпуска новых изделий (оказания услуг), изменении структуры и организационно-правовой формы предприятий, модернизации производства.

В первые годы реформ в России после 1991 г. планирование часто рассматривали как наследие советского прошлого, на многих предприятиях перестали уделять внимание качественной разработке планов. Неустойчивая экономическая обстановка способствовала тому, что на многих предприятиях перестали составлять не только долгосрочные, но и годовые планы.

Между тем в советской экономике был накоплен как позитивный, так и негативный опыт планирования. Негативность была в жесткости устанавливаемых сверху планов, которая сковывала инициативу предприятий, лишая их самостоятельности. При этом сверху устанавливали десятки показателей, правильность которых можно было оценить лишь на местах (например, перечень производств, где можно применять сдельную форму оплаты труда).

В настоящее время менеджеры предприятия несут полную ответственность за результаты его деятельности. Поэтому надо тщательно рассчитывать и ограничивать затраты, не завышать материальные запасы, что увеличивает потребность в финансовых ресурсах, в том числе и заемных, сопоставлять по каждому периоду доходы и расходы, так как при превышении последних никакое министерство не поможет, в крайнем случае нужно будет брать кредит, за который придется дополнительно платить.

Основными задачами и принципами финансового планирования деятельности предприятия являются:

• — обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• — определений путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
• — выявление внутрихозяйственных резервов увеличение прибыли за счет экономного использования денежных средств;
• — установление эффективных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
• — соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• — контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
• 1. Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер, т. е. представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении ради общей цели. Единое направление плановой деятельности общность целей всех подразделений становятся возможным в рамках вертикального единства фирмы.
• 2. Координация планов отдельных подразделений выражается в том, что нельзя планировать эффективно деятельность одних подразделений фирмы в не связи с другими; всякие изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других подразделений.
• 3. Принцип участия означает, что каждый специалист фирмы становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. В ходе такого участия создается система мер, выполнение которой будут задействованы подлинные исполнители.
• 4. Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования дожжен осуществляться систематически в рамках установленного цикла.
• 5. Принцип гибкости тесно связан с предыдущим и заключается в придании планов и процессов планирования в целом возможности изменять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так называемые резервы безопасности (ресурсов, производственных мощностей и т. д.).
• 6. Принцип обеспечения платежеспособности — планирование денежных средств должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время года.
• 7. Принцип предельной рентабельностипри планировании инвестиций следует выбирать те проекты, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
• 8. Принцип сбалансированности рисков — проекты и программы могут быть включены в финансовый план только при условии удовлетворительности рисков; при этом особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли и амортизационных отчислений).

Ключевыми понятиями процесса финансового планирования в организации являются:

• 1. Финансовый план — обобщенный плановый документ, отражающий формирование и использование финансовых ресурсов на плановый период.
• 2. Бюджет — форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в ресурсах в рамках одного года с поквартальной и помесячной разбивкой. На практике в управлении используются два основных вида бюджетов: операционные и финансовые.
• 3. Бюджетирование — процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями планирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).

Систематическое финансовое планирование на предприятии, как правило, ведется по трем направлениям:

• -перспективное финансовое планирование;
• -текущее финансовое планирование;
• -оперативное финансовое планирование.

Все виды финансового планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Каждый вид финансового планирования решает свой круг задач и составляется в определенной форме.

Таблица 1. Формы финансовых планов.

Предприятие можно представить как инструмент, с помощью которого люди стремятся достичь определенных целей. Можно выделить следующие группы целей, необходимых для успешного развития предприятия.

Материальные цели включают будущие товары и услуги (для краткости продуктовая программа). Они могут носить натуральные, так и стоимостные выражения. Стоимостные цели — это ожидаемые финансовые результаты (например, прибыль, рентабельность) или отдельные показатели финансовых результатов (доходы и затраты, показатели оборачиваемости и структуры капитала). Сейчас большинство авторов публикаций по планированию в качестве цели планирования называют максимизацию прибыли. Между тем с позиции интегрированного подхода предприятия являются долговременно — функционирующей организацией, и максимизация прибыли может быть только краткосрочной целью. В условиях рыночной экономики подавляющая часть продукции выпускается акционерными обществами. Для акционеров главной целью является максимизация рыночной цены фирмы, в том числе в долгосрочной перспективе. Рыночная цена фирмы — это стоимость ее акций на рынке ценных бумаг. Максимизация прибыли — это задача может быть достигнута за счет отказа от ремонтов, обновления оборудования и т. д., что неизбежно приведет к снижению прибыли в будущем.

В условиях рыночной экономики и конкуренции все эти цели можно еще назвать как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества. С точки зрения временного отрезка можно выделить цели статические (достигаемые на определенный момент времени) и действующие для определенного отрезка времени (постоянные).

В рыночных условиях финансовое планирование требует выделения в особую подсистему внутрифирменного планирования предприятия. В дореформенный период планирование финансовых результатов (финансовое планирование) было просто одним из функциональных элементов пятилетних и текущих техпромфинпланов. Финансовые показатели при этом выступали как производные от утвержденных сверху показателей объема и ассортимента продукции, цен на товары и услуги, выделяемых из бюджета инвестиций, нормативов распределения прибыли и т. д. При значительной бюджетной (министерской) поддержке и отсутствия рыночной конкуренции даже убыточным предприятиям практически не грозило банкротство.

Признание финансового планирования самостоятельной плановой подсистемой имеет принципиальное значение. На практике немало примеров, когда предлагается к внедрению эффективно техническое решение (новое оборудование или технология), имеется спрос на продукцию, срок окупаемости значительно ниже нормативного и т. д., но не просчитывается изменение платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия в связи с затратами на новую технику и технологию.

Проектирование стабильной платежеспособности и ликвидности предприятия — задача финансового планирования, и решаться она должна на основе моделирования активов предприятия и источников их финансирования. планирование финансовое интегрированное В рамках общей системы планирования целесообразно выделить подсистему бизнес-планирования. Обособление бизнес-планов связано с тем, что это планы непериодического действия, в отличие от текущих (оперативных) и долгосрочных (стратегических) планов. Бизнес-планы представляют собой комплекс однократных нерегулярно осуществляемых мероприятий, которые могут реализоваться в течение года, двух, трех и более лет, в зависимости от установленных сроков начала и окончания реализации проекта. Между тем, в настоящее время, некоторые относят бизнес-планы к функциональным видам планов, наряду с планами сбыта, снабжения, затрат и т. д., а другие рассматривают бизнес-планы только как элемент стратегического планирования.

Самостоятельной плановой подсистемой является и социальное планирование. В дореформенный период планы социального развития были отдельным разделом пятилетних и текущих техпромфинпланов. В условиях перехода к рыночной экономики и приватизации предприятий новые собственники начали избавляться от социальной сферы (жилищно-коммунального хозяйства, детских и спортивных учреждений, учреждений культуры и т. д.). Это послужило одновременно основанием для исключения планов социального развития из системы планов вообще. В последних работах российских авторов по внутрифирменному планированию социальное планирование даже не упоминается.

Между тем, целевыми установками предприятия как системы являются и социальные цели. При этом под социальными целями в широком смысле слова следует понимать не только удовлетворение запросов работников предприятия в достойном заработке, условиях и содержания труда, рациональном досуге, но и социальные установки во взаимоотношениях с внешней средой (улучшение экологии, занятости, социальная значимость выпускаемой продукции или услуг и т. д.). Опыт широко известных западных фирм и их филиалов в России подтверждает, что решению социальных вопросов там уделяется очень большое внимание.

Социальные цели — что планируется в будущем для персонала предприятия, гарантии вне предприятия т.п. Они могут быть выражены в денежной форме (уровень доходов сотрудников, размер помощи пенсионерам предприятия и т. д.) и в неденежной форме (состояние условий труда, содержательность труда, использование свободного времени, охрана окружающей среды).

Достижение социальных целей реализуется в рамках генерального целевого, стратегического и оперативного планирования, поэтому социальное планирование должно выступать в качестве самостоятельной подсистемы.

Подсистемы интегрированного планирования тесно связаны между собой: базой стратегического планирования является планирование генеральных целей, в свою очередь оперативное планирование является конкретной реализацией на данный отрезок времени целей стратегического планирования и т. д. Финансовые показатели оперативного планирования вытекают из показателей стратегического планирования и призваны обеспечить достижение этих показателей; при этом, чем короче временной отрезок финансового планирования, тем более полными и развернутыми становятся показатели финансовых результатов. Связь с внешней средой и обратная связь осуществляется с помощью циркулирующих информационных потоков, необходимых для получения данных извне и выработки внутри системы управляющих воздействий.

В связи с анализом подсистем системы интегрированного планирования следует обратить внимание на некоторые другие дискуссионные вопросы. Нередко разницу стратегического и оперативного планирования связывают лишь с временными различиями. Между тем, выделение стратегического и оперативного планирования связано не с временным отрезком времени, а, прежде всего с содержанием и целевыми установками планов. Не затрагивая теоретические аспекты стратегического планирования, которые достаточно полно раскрыты в зарубежной литературе, отметим только, что главное предназначение стратегического планирования — обоснование того, какие товары (услуги) должны производиться, и где они могут быть реализованы.

Предназначение оперативного планирования — установление таких показателей деятельности структурных подразделений предприятия, которые при данном уровне производственного потенциала обеспечат его платежеспособность и ликвидность и приведут к достижению наилучших финансовых результатов.

В этой связи надо также отметить, что стратегическое и долгосрочное планирование — это не одно и то же, стратегический план включает концептуальные цели и более содержателен, хотя также направлен на долгосрочную перспективу.

Другой понятийный аспект — отличие планирования и бюджетирования, которые нередко используют как синонимы. Однако в англоязычной экономической литературе четко разграничивают план и бюджет.

План определяется в более широком смысле и включает комплекс действий, направленных на достижение определенных целей, причем эти действия могут раскрываться не только в виде цифровых показателей, но и в виде Бюджет понимается более «узко», как технический инструмент количественного выражения плана действий, обычно в стоимостном выражении.

С точки зрения количественных параметров интегрированное планирование текущей деятельности заключается в построении системы взаимосвязанных бюджетов. Формирование таких бюджетов на определенный отрезок времени и называется бюджетированием.

Для раскрытия сущности и содержания планирования важно рассмотреть планирование как элемент управления предприятием.

В связи с вышеизложенным процесс внутрифирменного планирования представляет собой совокупность последовательных действий по установлению показателей деятельности предприятия и его структурных подразделений, которые при данном потенциале приведут к максимизации финансовых результатов. Исходя из этого, основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

• — обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• — определений путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
• — Выявление внутрихозяйственных резервов увеличение прибыли за счет экономного использования денежных средств;
• — установление эффективных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
• — соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• — контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Эффективность планирования определяется обоснованностью методологии его организации и принятия плановых решений. Однако в настоящее время к процессу планирования применяют только некоторые научные подходы: маркетинговый, нормативный, административный и др. Между тем, усложнение управления современными предприятиями, формирование вертикально-интегрированных структур, усиление конкуренции, в том числе с зарубежными компаниями, требует подхода, аккумулирующего положительные стороны других подходов и адекватно отвечающего современным условиям. Таким, на наш взгляд, является интегрированный подход.

Интегрированный подход к процессу внутрифирменного планирования направлен на исследование, определение сущности и использование в планировании следующих взаимосвязей:

• · между отдельными подсистемами и показателями системы планирования;
• · между факторами, влияющими на определенный плановый показатель, конкретизацией этих взаимосвязей и использованием на этой основе формализованных процедур планирования, позволяющих путем воздействия на факторы с учетом их значимости принимать оптимальные плановые решения;
• · между конечными и траекторными показателями развития предприятия.

Необходимо указать еще на одну важную особенность интегрированного планирования, неосвещенную в нашей литературе: система планов должна соответствовать организационной структуре предприятия. Строение системы планов (структура планов), понимаемое при системном подходе как целенаправленная структура потенциала, процессов и объектов, в свою очередь оказывает влияние на формирование организационной структуры предприятия. Организационная структура предприятия и система планирования взаимно влияют одна на другую. На основании вышеизложенного нами сформулировано определение интегрированного планирования.

Интегрированное планирование — это сложная организационно-завершенная система планов, интегрированных на достижение единой цели, улучшение финансовых результатов, разрабатываемых синхронно по содержанию и во времени и гибко реагирующих на изменения внешней и внутренней среды.

В виду того, что интегрированное планирование (ИП) ориентировано на процесс управления, эффективное функционирование которого обеспечивает достижение поставленных целей, формы проявления ИП (например, антикризисное или стабилизационное планирование) обусловлены общим состоянием и функционально целевой направленностью процесса управления. Поэтому в основу классификации форм (проявлений) ИП положены характеристики процесса управления: цели, функциональная среда, параметры и уровень управления, состояние объекта управления, временной период и т. д.

По отношению к целям планирования можно выделить генеральное целевое, стратегическое, оперативное планирование, а также финансовое, социальное и бизнес-планирование. К планированию генеральных целей относится определение всех общих экономических и неэкономических целей, то есть концепция предприятия.

Сюда входит планирование важнейших материальных, стоимостных и социальных целей.

В современных условиях одной из эффективных форм координации планов взаимосвязанных структур является бюджетирование. В мировой практике бюджетирование — это элемент менеджмента, ориентированный на управление организацией в монетарном измерении. Процедура бюджетирования является правилом для западных компаний и в последние годы становится нормой для многих российских предприятий. По Постановлению Правительства РФ для бюджетных организаций бюджетирование является обязательным элементом планирования.

Не рассматривая всех аспектов бюджетирования, которые являются самостоятельной областью исследования, остановимся только на его функции координации планов взаимосвязанных структур. Бюджетирование является важнейшим инструментом координации планов:

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется по организации в целом и по центрам ответственности (ЦО) — структурным подразделениям или группам подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности. Координирующая роль бюджетирования как инструмента интегрированного планирования заключается в подчинении деятельности отдельных подразделений общим монетарным целям, привлечением работников более низкого звена к разработке планов и выявлению резервов, создании информационной базы для контроля исполнения и управленческого воздействия.

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные и заемные средства.

Таким образом, значение финансового планирования состоит в том, что в его процессе выработанные стратегические цели воплощаются в форму конкретных финансово-экономических показателей: объем продаж, себестоимость, прибыль, инвестиции и др.; устанавливаются стандарты для упорядочивания финансовой информации в виде финансовых планов и отчетов об их исполнении; определяются приемлемые объемы финансовых ресурсов, необходимые для реализации долгосрочных и оперативных планов предприятия; оперативные финансовые планы (на месяц, квартал) создают базу для разработки и корректировки общефирменной финансовой стратегии.

Библиография

• 1 Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия [Текст]: Учебник. — М.: ДИС, 2007. — 210 с.
• 2 Башкатова, Л. И. Отчет о прибыли и убытках [Текст] // Бухгалтерский учет. — 2010. — № 1. — С.22−30.
• 3 Бурмистрова Л. М. Финансы организаций (предприятий) [Текст]: Учебник. — М.: Инфра-М, 2009. — 240 с.
• 4 Галицкая С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятия [Текст]: Учебник. — М.: Эксмо, 2008. — 656 с.
• 5 Горфинкеля В. Я. Экономика предприятия [Текст]: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 670 с.
• 6 Графова Г. Ф. Анализ финансовых результатов предприятия в новых положениях по бухгалтерскому учету [Текст] // Финансы.- 2011. № 9. с. 53−55.
• 7 Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности [Текст]: Учебник. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 368 с.
• 8 Ивасенко А. Г., Никонова Я. И. Финансы организаций (предприятий) [Текст]: Учебник. — М.: КноРус, 2009. — 208 с.
• 9 Кириченко Т. В., Финансовый менеджмент [Текст]: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2008. — 628 с.
• 10 Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры [Текст]: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.