Деятельность предприятия по формированию кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности и предложения по его совершенствованию

Кадровый резерв на руководящие должности — перспективные сотрудники с выраженными лидерскими качествами, готовые к занятию более высоких должностей.

Кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности создается на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании.

В структуре кадрового резерва выделяются 3 составляющие:

резерв на замещение руководящих должностей номенклатуры Председателя объединенного правления:

• — генеральные директора управляемых обществ;
• — руководители самостоятельных подразделений в исполнительном аппарате компании.

резерв на замещение руководящих должностей номенклатуры дирекциий компании:

• — заместители генеральных директоров по направлениям деятельности;
• — главные инженеры,
• — главные специалисты (бухгалтера, руководители кадровых, юридических служб и основных производств).

резерв на замещение руководящих должностей номенклатуры генерального директора ОАО «Автоваз»:

— должности, не вошедшие в вышестоящие категории резерва.

Кадровый резерв формируется из числа работников компании в три этапа:

I этап — Выдвижение кандидатов в резерв.

Первичный отбор кандидатов в кадровый резерв производится в самостоятельных подразделениях исполнительного аппарата, управляемых обществах с учетом планируемых перспективных потребностей в руководителях и на основании базовых и специальных критериев оценки.

Право выдвижения кандидатов на замещение руководящих должностей имеют:

• — руководители самостоятельных структурных подразделений;
• — дирекция по персоналу ОАО «Автоваз»;
• — руководители отделов, служб, секторов.

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв производится на основании предварительного изучения и анализа:

• — соотнесения возможностей кандидата с требованиями к должности, на которую планируется кандидат;
• — результатов производственной деятельности подразделения, руководимого кандидатом;
• — других данных (профессиональных и личных качеств), полученных на основании собеседования, отзывов непосредственного руководителя, коллег, подчиненных выдвигаемого в резерв кандидата.

Руководители самостоятельных структурных подразделений представляют в дирекцию по персоналу списки кадрового резерва. Списки представляются к 1 марта следующего за отчетным года, с учетом результатов производственной деятельности в прошедшем году.

II этап — оценка и согласование кандидатов, выдвинутых в кадровый резерв.

Оценка кандидатов, выдвинутых в резерв на замещение руководящих должностей, проводится дирекцией по персоналу на основании:

• — изучения рекомендаций руководителей каждого кандидата;
• — собеседования с кандидатом.

Кандидаты в резерв на руководящие должности, относящиеся к номенклатуре Председателя объединенного правления, согласуются с заместителями Председателя объединенного правления, курирующими данное направление деятельности.

Кандидаты в резерв на руководящие должности, относящиеся к номенклатуре дирекций компании, согласуются с Вице-президентами, курирующими данное направление деятельности.

III этап — утверждение состава кадрового резерва.

Персональный состав кандидатов в кадровый резерв утверждаются лицом, в чьем ведении находится соответствующая номенклатурная должность.

Персональный состав кадрового резерва уточняется ежегодно дирекцией по персоналу.

Работа с кадровым резервом включает:

• — планирование развития сотрудников;
• — развитие сотрудников;
• — контроль над выполнением запланированных мероприятий.

Планирование развития представляет собой подготовку для дальнейшего управленческого (профессионального) роста. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3-х лет, который утверждается непосредственным руководителем.

Развитие представляет собой выполнение запланированных мероприятий — конкретных задач по совершенствованию теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний и навыков, которые могут включать: участие в тренингах; учебу на курсах повышения квалификации; участие в тематических и проблемных семинарах, конференциях, конгрессах и т. д.; стажировки (в учебных центрах и на предприятиях, применяющих передовые методы управления производством, в том числе зарубежных); стажировку в должности, на которую рекомендуется сотрудник, в отсутствии основного руководителя; горизонтальное расширение работы — выполнение расширенного круга взаимосвязанных задач на одном уровне; вертикальное расширение работы — включение в должностные обязанности задач, выполняемых на более высоком уровне иерархии; участие в производственной учебе на своем и других предприятиях в качестве преподавателя.

Координация и контроль над выполнением индивидуального плана развития карьеры осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Управлением кадровой политики периодически (раз в полгода), а итоги выполнения плана подводятся в ходе ежегодной оценки с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

Приоритетные инструменты развития кадрового резерва:

Ротация по горизонтали.

Повышение квалификации по планируемой должности.

Аттестация в рамках плана индивидуального развития.

Стажировка в планируемой должности Критерии зачисления кандидатов в резерв на замещение руководящих должностей Базовые критерии.

Образование — высшее.

Профессиональный опыт работы по специальности: не менее 3 — 5 лет Опыт работы на руководящих должностях: не менее 3 лет Возраст: до 45 лет Удовлетворительное состояние здоровья.

Специальные критерии.

Достижение результатов (эффективное выполнение задач предприятия в соответствии с целями бизнеса; индивидуальный вклад в результаты деятельности организации).

Профессионализм (владение профессиональными вопросами в рамках специализации).

Знание профессиональных аспектов в смежных сферах деятельности.

Видение перспективы.

Аналитические способности.

Решение проблем.

Постоянное совершенствование.

Устная и письменная коммуникация (способен выражать идеи, мнения, четко говорить по существу).

Самосовершенствование (постоянное саморазвитие, активное обучение).

10. Создание команды.

III. Лидерские способности.

Гибкость (эффективно справляется с новыми, сложными и стрессовыми ситуациями).

Навыки межличностного общения.

Самовыражение (выражает свою точку зрения эффективно на всех уровнях).

Независимость (самостоятельное начало работы, демонстрация инициативы, обучение на опыте, саморазвитие, мотивация. Функционирование с минимумом надзора и руководства).

Устойчивость к стрессу.

В положении ОАО «Автоваз» о кадровом резерве сказано, что выдвигать кандидатов в кадровый резерв имеют право формальные руководители и отдел кадров, но, по моему мнению, это право должны иметь также неформальные лидеры рабочих групп, поскольку они лучше видят и понимают сотрудников.

Несправедливо также и то, что в качестве основания для предварительного анализа и изучения кандидата не отмечены его личные и профессиональные качества, а также отзывы коллег.

Работа с кадровым резервом должна включать не только планирование и развитие карьеры сотрудников, но и программу дополнительного обучения и повышения квалификации.

Для зачисления кандидатов в кадровый резерв установлен ряд критериев, одним из которых является высшее образование, что, по моему мнению, в корне неправильно, поскольку при наличии специальной подготовки и большого опыта сотрудник полностью справляется со своими обязанностями и лучше, а также хорошо разбирается в деятельности отделов и / или служб и управлении.