Роль службы управления персоналом в процессе перемен

Любое организационное изменение, преимущественно сфокусированное на одной из подсистем управления, неминуемо затронет и другие, в противном случае организация будет стремиться вернуться назад к тому состоянию, в котором она была в равновесии, т. е., сопротивляться переменам. Именно поэтому специалисты в области управления изменениями рекомендуют использовать для оценки возможностей и тактики проведения в жизнь изменений такие известные модели как EASIER и 7S, позволяющие менеджеру, планирующему запуск нового проекта изменений в компании, провести анализ и ответить на следующие вопросы:

• — Какие управленческие системы и инструменты способствуют успеху бизнеса сегодня?
• — Какие из них будут способствовать, а какие — препятствовать реализации планируемых перемен завтра?
• — Каким образом необходимо изменить те подсистемы управления, которые являются «тормозами» перемен?

Практически все исследователи организационных перемен сходятся на том, что наиболее существенными «тормозами» при реализации изменений могут стать:

• — система вознаграждений;
• — система коммуникаций;
• — системы подбора и обучения персонала;
• — организационная структура;
• — отдельные бизнес-процессы.

Именно поэтому при планировании и воплощений в жизнь масштабных проектов изменений крайне необходим пересмотр основных управленческих инструментов, используемых в корпорации.

Реформы в компании, связанные с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно).

Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс. Таким образом, служба управления персоналом выступает, с одной стороны, как эксперт и консультант собственника и команды топ-менеджеров, а с другой стороны, помогает наиболее оптимальным образом воплотить в жизнь имеющиеся планы, то есть выполняет сервисную роль. Организационные изменения чаще всего вызывают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому топ и линейным менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление. Для того чтобы добиться эффективной реализации намечаемых перемен, важно предпринять следующие шаги.

Распознавание основных угроз.

Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие, как:

• — неясное представление о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;
• — плохое планирование процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;
• — противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании;
• — нежелание либо неготовность топ-менеджмента активно участвовать в пропаганде перемен, выделять временные и финансовые бюджеты на обучение и переобучение персонала;
• — излишняя поспешность в реализации планов перемен, недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к управлению процессами преобразований, то есть отсутствие необходимых для реализации организационных изменений компетенций.

Как правило, первыми, кто чувствует на себе все перечисленные выше причины неудач преобразований, являются сотрудники службы по управлению персоналом, и именно на их плечи ложится тяжкий груз разрешения возникающих в корпорации в связи с этим проблем.

Несмотря на то, что процесс перехода чаще всего тщательно планируется, любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в компании. В связи с этим успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений.

Общее видение будущего позволяет сплотить персонал корпорации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния компании. Прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это делаем и что получим в результате. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий.

Формирование общего видения будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса.

Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются. В процесс разработки видения будущего могут быть вовлечены даже клиенты или стратегические партнеры компании, тем самым обеспечивая прямую взаимосвязь между потребностями рынка и предложением.

Разработка системы мотивации к изменениям.

Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей детализацией.

Следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений.

Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей, тем более что практически каждый проект перемен предусматривает увеличение рабочей и эмоциональной нагрузки на его участников.

Материальное вознаграждение целесообразно выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.

К нематериальным либо псевдо нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития.

В частности, в период организационных изменений необходимо обеспечивать возможность приобрести новые навыки и знания, при этом количество реализуемых тренинговых и обучающих программ может возрастать в несколько раз по сравнению с периодами организационного «затишья». Участие в проектных либо ориентированных на решение организационных проблем рабочих группах позволяет работнику расширить сферу своей деятельности, достичь более широкого понимания потребностей и возможностей бизнеса, тем самым способствуя личностному и профессиональному росту не менее чем средства традиционного обучения.

Выбор проводников изменений в организации.

При проведении организационных изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров организации, способных проводить реформы. Это так называемые проводники или «агенты» изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех преобразований может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров.

Служба управления персоналом должна уделять особое внимание работе с этой категорией работников, выявляя и вовлекая именно этих людей в процесс изменений не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников изменений.

Для формирования навыков и развития коммуникативных способностей менеджеров целесообразно проводить оценку управленческого персонала, разрабатывать и реализовывать планы их обучения и развития, включающие специфические формы развивающих мероприятий, таких как:

• — отдельные исследовательские мини-проекты, проводимые под управлением одного из менеджеров;
• — сессии обучения действием либо ориентированные семинары;
• — курирование работы внешнего консультанта, если таковой привлекается к проведению проекта, и т. д.

Оценка уровня развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала организации.

Управление организационными изменениями требует наличия определенных знаний и навыков у персонала, и в первую очередь менеджмента организации. В связи с этим особенно актуальным становится проведение процедур оценки сотрудников и выявление разрывов в необходимых организации компетенциях.

Для указанных целей наиболее эффективным является использование центра оценки (assessment center). Следует отметить, что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, требует привлечения внешних консультантов. В любом случае особенно на стадии планирования, важно использовать стандартизированные интервью, оценку 360°, в отдельных случаях — психологическую диагностику.

Еще перед стартом изменений необходимо выявить и определить те компетенции, которые в будущем будут критически значимыми для организации, и провести анализ разрывов, выявив, какие из них в настоящее время не развиваются или воспринимаются как несущественные. Овладение новыми компетенциями не может произойти мгновенно, поэтому при планировании каждого проекта перемен необходимо учитывать время, необходимое для этого.

К примеру, реализация организационных изменений предполагает, как правило, проектную и командную работу, поэтому так важно заранее подготовить персонал организации к такой работе с помощью специально составленных программ обучения, оценочных и развивающих мероприятий.

Подготовка и реализация плана обучения и развития персонала.

План обучения в условиях организационных изменений готовится не только на основе анализа результатов оценки, необходимо также учитывать и особенности текущей деятельности корпорации.

То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, например, не стоит забывать об уже запланированных тренингах менеджеров по продажам или программах обучения главного бухгалтера или юриста.

Наиболее оптимальными формами обучения при реализации плана является проведение тренингов и иных развивающих мероприятий, ориентированных на выработку определенных управленческих навыков. В отдельных случаях эффективным может быть организация центров развития либо центров оценки и развития (assessment and development center), позволяющих сымитировать рабочие ситуации, которые станут для работников реальностью в будущем.

Привлечение внешних консультантов и тренинговых компаний.

При реализации масштабных организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов, которые уже имеют опыт реализации подобных проектов, т. к., это позволит организации не делать типовых ошибок, которые совершили их предшественники. Однако далеко не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании интегрируя обучающие и информационно-обучающие мероприятия в консалтинговый проект.

В связи с этим служба управления персоналом либо менеджер, отвечающий за взаимодействие с внешним консультантом, должен на основе оценки потребности в обучении сделать выбор либо в пользу консультанта, обеспечивающего и обучающую поддержку, либо наряду с привлечением консультантов воспользоваться услугами одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинг компании, поддерживающей консалтинговый проект, следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших ранее подобные изменения, и желательно получить рекомендации их клиентов.

Кроме того, следует уделить особое внимание оценке эффективности каждого этапа программы обучения на основе анализа полученных знаний, навыков, выработанных поведенческих установок и достигнутых результатов деятельности. Организационные изменения требуют значительных инвестиций в обучение сотрудников. Насколько эффективным будет вложение денег в развитие персонала, станет известно лишь тогда, когда проект будет завершен. Немаловажная роль службы управления персоналом как куратора всех обучающих проектов при этом заключается в том, чтобы оказать содействие в достижении организационных целей максимально эффективным способом, то есть с минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с намеченными сроками.

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

• — проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации. Анализ позволит определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, позволяющую избежать возникновения новых проблем, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются;
• — проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Он должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь необходима для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т. д.;
• — выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. этот выбор определяет тактику использования отдельных сотрудников и коллективов;
• — наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Не совсем красиво заканчивать пункт 2,2 маркерами, напиши еще одно предложение.