Принципы статической и динамической организации

Тема: Принципы статической и динамической организации

Введение

Глава 1. Сущность и классификация принципов организации Глава 2. Принципы статической и динамической организации и механизм их проявления в организации Глава 3. Вызовы статического и динамического характера и реакция на них руководства и персонала организации Глава 4. Закон синергии и проблема профессиональной подготовки специалистов по управлению персоналом Глава 5. Опыт динамического реформирования учетных и финансовых служб авиакомпании «Аэрофлот-Дон»

Заключение

Список используемой литературы

Какой либо человек в своей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях либо при их помощи люди растут, учатся, работают, вступают в отношения, развивают науку и культуру, и т. д. Не существует организаций без людей, так же, как и нет людей, которым не приходится сталкиваться с организациями.

Деятельность организаций сложна и многообразна. Каждая организация имеет свое собственное лицо и свой особый неповторимый стиль поведения. Уникальность организации — главный фактор ее выживания.

Организация как любая другая материальная система проходит все фазы жизненного цикла или их часть. Эти фазы можно объединить в две группы: статическую и динамическую. В статическую группу входит: порог нечувствительности и ликвидации. А в динамическую группу входит: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Специалисты консультационных фирм относятся предпочтительнее к работе со статическими организациями, а руководителям вынуждены работать с динамическими организациями.

Актуальность данной темы состоит в том, что в настоящее время сложно определить какие организации статические или динамические работают эффективнее. Для удачного исполнения управленческой деятельности нужно составить четкое представление о составе организации, взаимодействии ее составных частей и взаимосвязях организации с внешней средой. Существующие в данный момент организации отличаются большим разнообразием, как по направлениям деятельности, так и по форме собственности, масштабам, другим параметрам. При этом каждая организация по-своему уникальна. Но для контроля над всеми организациями используются одинаковые методы, принципы и способы. Чтобы приспособить их к свойствам определенного предприятия, точно определить место управляющих структур в общей структуре предприятия, а также их взаимосвязь между собой и с другими подразделениями, поэтому необходимо полнее изучить принципы организаций. Так как динамика и статика являются началом жизнеспособности каждой организации, исследование данного момента является актуальным.

Анализ динамических и статических характеристик организации является важным моментом оценки деятельности организации в какой либо период ее существования.

Цель курсовой работы — изучение принципов действия динамических и статических организаций.

Исходя из цели работы, можно выделить следующие задачи:

Изучение принципов статической организации;

Обозрение основных принципов динамической организации;

Проведение сравнительной проверки между принципами статических и динамических организаций.

Предмет данной работы — статические и динамические принципы организации.

Объект — значение статических и динамических принципов на примере ОАО «Аэрофлот-Дон»

Глава 1. Сущность и классификация принципов организации

Общая характеристика принципов организации. Принципы организации — это общие правила формирования систем в природе и обществе, обеспечивающие их упорядоченность и целесообразность функционирования. Принцип может быть сформулирован на основе как одного, так и нескольких законов, свойств материальных и идеальных образований.

Принципы организации можно разделить на общие (универсальныеотражающие правила формирования разнообразных систем в природе и обществе), специфические (особенныедействующие в отдельных сферах природной и человеческой действительности), ситуационные (частныехарактерные для конкретных ситуаций).

К числу основных универсальных принципов организации, действующих в природе и обществе, относятся исследованные А. А. Богдановым принципы:

? цепной связи — всякое соединение комплексов происходит че-рез общие звенья, образующие цепную связь. Совокупность общих, совпадающих элементов между комплексами, входящими в цепную связь, образует «связку».

? ингрессии — образование цепной связки осуществляется путем вхождения посредствующих комплексов между организуемыми.

? отбора — «всякое событие, всякое утверждение может рассматриваться как сохранение или умножение одних активностей, упрочение и усиление одних связей, устранение, уменьшение, ослабление других в том или ином комплексе, в той или иной системе».

? подвижного равновесияорганизационные формы никогда не сохраняются в простом и чистом виде. «Сохранение является лишь результатом того, что каждое из возникающих изменений уравновешивается тут же другим, ему противоположным — оно и есть подвижное равновесие изменений».

? «слабого звена» — организационная целостность любой системы определяется устойчивостью ее относительно слабого звена.

В связи с тем, что организация рассматривается нами в статике (как упорядоченное состояние целого), в динамике (как процесс по упорядочению) и в прогрессивном развитии, принципы организации можно условно разделить на следующие группы:

? принципы организационной статики, определяющие правила построения структур (структуризации);

? принципы организационной динамики — общие правила формирования организационных процессов;

? принципы рационализации — общие правила совершенствования статики и динамики организации.

Принципы построения структур. Понимание сущности организаций расширяется благодаря ознакомлению с их внутренней и внешней средой, миссией и системой целей, концепцией жизненного цикла организаций, включая все стадии развития, основными элементами организационной культуры. В ходе эволюции организационной мысли и в соответствии с различными подходами ученых к решению вопроса построения оптимальной структуры организации выделяются:

? универсальные теорииобосновывающие единственный рациональный способ построения организации;

? ситуационные теорииосновывающиеся на позиции существования различных структур, являющихся оптимальными в определенных условиях.

Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации и включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения подразделений.

Формализация — заранее разработанные и установленные пра-вила и процедуры, определяющие поведение работников.

Организации стремятся к формализации своей структуры.

Формальная структура организации предусматривает жесткую стандартизацию организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами и подразделениями (формальный кодекс поведения, включающий в себя систему санкций за нарушение установленных норм, иерархическая система ролей и статусов, система мотивации, управленческий контроль, система вертикальных коммуникаций). Неформальная организация основа на на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, не включенных в иерархические формальные связи. При этом для членов организации в системе неформальных связей характерны иные ценностные ориентации, чем в формальное структуре. Ориентация не на статус и выполнение функций, а главным образом на личностные качества и знания.

Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Сложность структуры определяется такими параметрами, как дифференциация и интеграция. Дифференциация характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, многообразие различных целей. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализированных структурных подразделений. Вертикальная дифференциация отражает глубину организационной иерархии и характеризуется количеством уровней управления. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о тенденции минимизации количества подчиненных у руководителей низового звена и создании большого числа уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации, в основном присущая малым организациям, в крупных организациях характеризует слабый управленческий контроль. Отсутствие сильного управленческого контроля может компенсироваться высокой степенью самоконтроля персонала.

Степень вертикальной дифференциации определяется объемом управления (количество подчиненных, находящихся под контролем одного руководителя).

Пространственная дифференциация характеризует степень пространственного разделения структурных подразделений организации. Низкая степень пространственной дифференциации свидетельствует о концентрации ресурсов, высокая — о значительной территориальной распределенности ресурсов, для крупной организациио сфере регионального влияния. С увеличением степени пространственной дифференциации возрастает функциональная автономия обособленных структурных подразделений и снижается степень контроля со стороны центральных органов управления. В связи с этим в крупных структурах необходимо уделять внимание координации деятельности автономных структурных подразделений и распределению ресурсов между ними.

Интеграция характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными подразделениями и единицами по количеству взаимосвязей, нормативной основе (прочности) интеграционных связей (жесткие формальные связи и нормы взаимоотношений, неофициальные связи и неформальное лидерство), характеру интеграционных связей (на основе власти и подчинения, материальной взаимозависимости, информационного обмена, культурной интеграции, личных отношений).

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

Выделяются два направления формирования рациональной структуры организации:

1. Рационализация структуры в рамках данного компонентного состава. Имеет место, когда компонентный состав является наилучшим для реализации цели данной организации или когда его трудно изменить. Состав в этом случае является исходным, а структура — производной от него.

2. Рационализация структуры за пределами существующего компонентного состава. Наблюдается в том случае, если это является целесообразным для функционирования организации. Состав и структура организации определяются исходя из установленных целей, функционального назначения и условий деятельности организации.

Рациональная структура формируется на основе принципов статической организации. Выделяются следующие принципы структуризации.

Целеполагание. Рациональность структуры состоит в ее целе-сообразности. Структура должна соответствовать целевой ориента-ции организации, основу которой составляет ее миссия.

Приоритет функций над составом звеньев. Достижение уста-новленных целей предполагает осуществление организацией опре-деленных функций. Эти функции обеспечиваются соответствующей структурой.

Приоритет объекта над субъектом. Структура — важнейшая объективная характеристика организации. Она определяет жизнедеятельность организации в сложившейся ситуации при существующих объективных условиях. Рациональная структура должна обеспечивать гомеостатичность организации и устойчивость ее существования при различном состоянии субъективных факторов.

Адаптивность. Структура должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к целевой переориентации, к новой стратегии развития. Основное условие адаптивности — гибкость структуры.

Полная координация. Основные направления структурной координации:

? обеспечение согласованности различных функциональных структур (технологической, организационной и т. д.);

? формирование четкой системы координирующих связей между центром, средним звеном и периферией;

? эффективная межблоковая координация;

? четкая взаимная координация деятельности структурных подразделений различных уровней (цехов, участков и т. д.);

? обеспечение скоординированности функционирования каналов и узлов связи.

Минимум сложности. Основными направлениями минимизации структурной сложности являются:

? обеспечение компактности структуры;

? установление четкой целевой ориентированности структуры и ее отдельных компонентов;

? понижение высоты многоуровневых структур;

? сокращение промежуточных звеньев в общей схеме связей;

? уменьшение дублирования функций подразделений должностных обязанностей и каналов связей.

Полномасштабность. В пределах организации не должно быть блоков, подразделений и отдельных людей, изолированных от остальной организации и не включенных в единую сеть структурных системообразующих связей.

Пределы автономности. Каждый компонент структуры должен обладать определенной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной микроструктуре, а с другой — не должна допускать нарушения целостности и единства структуры организации.

Сочетание централизации и децентрализации. Не может существовать полностью децентрализованная структура — она потеряет свою целостность. Не может функционировать и организация, полностью лишенная децентрализации — с потерей автономности она потеряет свою структурность.

Сочетание непрерывности и дискретности связи, обеспечивающее максимальную экономичность связи и полную стабильность структуры, исключающую возможность потери равновесия организации.

Взаимосогласованность вертикальных и горизонтальных связей.

Субординация — соподчиненность низших уровней по отношению к высшим.

Единство распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления.

Соответствие между формально зафиксированными и реально существующими структурными связями.

Оптимальный диапазон контроля — достаточно широкий, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функционирования организации, но не чрезмерный, чтобы не нарушать автономности подразделений, не подавлять активность и адаптационные способности членов организации.

Понятие динамической организации. Форма динамического существования системы — процесс — единые последовательные и качественно определенные движения системы. Процессы могут быть организованными (обеспечивающими сохранение равновесия и целостности системы) и неорганизованными (деструктивнымиведущими к нарушению системы и ее разрушению). Формирование организованных, внутренне упорядоченных процессов определяется как динамическая организация или процессуализация. Существует классификация процессов по фазам жизненного цикла системы:

? процессы образования системы как новой качественной определенности (интеграция, дезинтеграция, трансформация);

? процессы роста системыобеспечивающие увеличение количественных параметров и расширение масштаба (рост новорожденных систем, устойчивый рост зрелых систем, циклический рост);

? процессы развития системыкачественное совершенствования и повышения уровня организованности;

? процессы функционирования системы на одном и том же уровне организованности и при тех же параметрах системы;

? процессы спадападение количественных параметров системы и сужение масштаба;

? процессы регрессирования системыухудшение качественных характеристик и снижение уровня организованности;

? процессы разрушения системынарушение целостности и потеря качественной определенности.

В соответствии с внутренними характеристиками выделяются следующие процессы:

? закономерные и случайные;

? детерминированные и стохастические;

? управляемые и неуправляемые;

? установившиеся и переходные;

? регулярные и эпизодические;

? непрерывные и дискретные;

? наблюдаемые и латентные.

Использование универсальных принципов организации позволяет обеспечить четкую целевую ориентацию процесса, эффективную реализацию и упорядоченность на всех стадиях осуществления. К принципам процессуализации относятся: направленность, прямоточность, результативность, эффективность, восприимчивость, информативность, надежность, оперативность, гибкость, параллельность, ритмичность, синхронность.

К принципам рационализации относятся: концептуализация, алгоритмизация, нормализация, систематизация, классификация, концентрация, выравнивание потенциала, ассоциация, специализация, стандартизация, унификация, персонификация, регламентация. [12, 99−104]

Принцип определяет первоначальное положение познавательно-практического отношения человека к миру. В своей совокупности это установки жизнедеятельности человека. Они образуются и функционируют на стадии убеждений. По своей сущности и формам проявления они похожи на сущность и формы познавательно-практической деятельности человека и находятся с ними в диалектической взаимосвязи и взаимообусловленности. 3, 320]

Закон, как правило, это сущностная характеристика явления или процесса. Закон отражает объективные связи и отношения, констатирует их устойчивость, повторяемость и логическую определенность. Закон — это достоверное или истинное знание, адекватно отражающее сущность предмета познания, и выражающее его в форме научных понятий, и посредством системной логики. Принцип же отражает такую познавательно-практическую ситуацию, когда человек основывается в своих установках на некоторые совокупности представлений об объекте, не имеющих необходимого и достаточного обоснования, а также понятийного и системно-логического оформления. Это означает, что принцип как форма знания может представлять собой логическую конструкцию, которая предшествует закону. Учитывая это можно сказать, что принцип это «предзакон», и это заключение — первое, что мы должны принять во внимание, постигая сущность принципа. 6, 294]

Второй вопрос касается того, что принцип иногда интерпретируется не как «предзакон», а как логическая конструкция, которая возникает на основе взаимосвязи нескольких законов. В таком контексте значения и смыслов принципа, его сущность можно понять как сущностный синтез ряда законов, взаимодействующих в определенной познавательно-практической ситуации. И в первом, и во втором случаях для принципа как формы знания характерна недостаточная определенность его предметного и методологического содержания. Гносеологический смысл принципа заключается в том, что это скорее еще гипотеза, а не теория.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что конечно же, принцип принципу рознь. И тем не менее, одни из них будучи в статусе «предзакона» характеризуются очевидной тенденцией перерастания в закон. Необходимо некоторое время, в течение которого этот процесс трансформации принципа в закон завершится. Другие принципы, будучи комплексными по своей сути, и постзаконными по своему логическому смыслу конструкциями, в дальнейшем, может быть, тоже трансформируются в какие-то определенные системы знаний, типа проекта, программы, плана и т. д. А третьи, в силу стохастического их характера, вообще не выйдут за рамки гносеологической неопределенности. Принципы этого третьего типа тоже обладают объективной природой и специфически субъективной формой проявления. Но их констатация в определенных формах знания так затруднительна, что владение этими принципами скорее искусство, чем наука.

Таким образом, принцип — это важная характеристика сущности явлений и процессов, лежащих в основе организационной деятельности. Специалист по управлению персоналом должен иметь знания, умения и навыками в профессиональной деятельности, основанными не только на законах, но и на принципах. Каждая сфера и вид деятельности человека основываются на своих принципах и своих законах, знание и понимание которых, умение и навыки пользоваться которыми составляет сущность профессионализма человека как специалиста.

Процесс организации отражает количественные и качественные изменения объекта управления на всех его фазах, этапах и стадиях. При отсутствии изменений нет и процесса организации. Процесс организации состоит из четырех этапов: цель, ситуация, проблема, решение. Этапы, в свою очередь, состоят из процедур и операций. Процедуры для всех этапов одни и те же: разработка, согласование, утверждение, организация и принятие решений. В процедуры входят определение, формулировка, разработка вариантов, накопление, хранение, обработка, анализ и оценка, разработка средств реализации и другие операции.

При различных сочетаниях операций и процедур организация может приобрести такие свойства как устойчивость или изменчивость, цикличность или однократность и др.

Устойчивость связана с созданием некоторого запаса, компенсирующего возможные отклонения при корректировке цели, изменении ситуации или изменении варианта решения.

Изменчивость означает подготовку запасных вариантов при заранее предусмотренных параметрах возмущающих воздействий.

Непрерывность предполагает эволюционные изменения в выполнении операций на каждом этапе.

Дискретность связана с постепенным наращиванием или ослаблением до заданного состояния одного из этапов (начинают обычно с цели) с последующим переходом к последующему этапу.

Цикличность — это постоянная коррекция выполняемых операций на основе промежуточных результатов.

Однократность в отличие от цикличности подразумевает однократное прохождение по всем этапам процесса и достижение поставленной цели, что предполагает высокий уровень профессионализма руководителя и благоприятные условия для выполнения цели:

На базе свойств процесса организации Э. А. Смирнов предлагает следующие принципы его построения:

— направленность процесса на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий;

— при выявлении проблемы следует учитывать как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на процесс;

— максимальное сокращение влияния на процесс субъективных факторов;

— обеспечение процесса оптимальной информационной средой;

— обоснование (согласование, утверждение) процедур и операций каждого этапа;

— обеспечение соответствия свойств процесса техническим и организационным ресурсам и организации. 11, 301−303]

Глава 2. Принципы статической и динамической организации и механизм их проявления в организации

статический динамический вызов персонал Понятия «статика» и «динамика» отражают разные точки зрения, характеристики явлений или процессов. Статика подразумевает такое состояние, когда в пределах некоторой количественной меры качество процесса или явления остается неизменным. Такое состояние наравне с понятием статика, характеризуется еще понятием «синхрония», а в познавательно-практическом отношении статическое и синхроническое сравнивается так, что синхроническое выступает как пространственная характеристика статической системы. 1, 166]

Понятие «динамика» означает движение. Это движение может укладываться в значении одного и того же качества, а может и приводить к скачку из одного качественного состояния в какое либо другое. Наряду с понятием «динамическое», явления и процессы, находящиеся в движении, характеризуется еще понятием «диахроническое». Динамическое и диахроническое сравниваются между собой так, что диахроническое — это не что иное, как динамическое, но определяющие процесс развития системы во времени.

Статические и динамические характеристики организации зависят от фаз организационного цикла. Все фазы этого цикла можно разделить на две категории: статическую и динамическую. Статическое состояние организации характеризуется нечувствительностью к внутренним и внешним возмущениям. К статической категории, например, относятся характерные для организации инкубационная, и фаза зрелости. Динамическая группа включает в себя процессы, характерные для таких фаз организационного цикла как возникновение организации, ее развитие, насыщение, старение и т. д. 8, 220]

Переход в статическое состояние возможен на любой фазе организационного цикла. Один путь перехода организации к статическому состоянию — например, когда компания постепенно накапливает продукцию на складе для того, чтобы не прерывать поставки на период свертывания или приостановки производства. Подобная операция бывает необходима, в особенности, для проведения реструктуризации производства. При этом компания не потеряет рынок продаж, и в то же время в статическом состоянии она может спокойно и взвешенно решить все свои проблемы. 9, 158]

Второй путь выхода организации в статический режим, случается, когда есть необходимость отойти от производства старой продукции и приступить к новому производству. В режиме статики осуществляется техническое и технологическое переустройство производства, происходит экономическая и финансовая сбалансировка систем, складываются новые структурные связи как внутри организации, так и за ее пределами.

Переход к первому и второму режиму статического существования может происходить как по отдельности, так и в условиях их взаимосвязи. Конечно же, как в том, так и в другом случаях, речь идет не о той статике, которая равносильна смерти организации, статика здесь берется во внимание как прием, или как средство обеспечения динамики развития организации. Принципы статической организации — это комплексное понятие. К ним относятся принцип приоритета целей над функцией, принцип приоритета функций над структурой, принцип приоритета субъекта управления над объектом. Принцип приоритета цели в системе «цель — задачи — функции — структура — персонал» — наивысший приоритет имеет цель, затем задача, и далее функция, структура и персонал. При создании организации, при ее ликвидации, объединении, реструктуризации наиболее обстоятельно должна быть создана общая цель. Она должна быть представлена более мелкими целями, по областям деятельности (техника, экономика, финансы, кадры и т. д.), или по видам выпускаемой продукции (услуги, товары, информация). Для каждого полученного набора цель должна быть конкретизирована в виде задач, с указанием конкретного результата, сроков, ресурсов и т. д.

Для решения систематизированного набора задач, формируется система функций управления производством с указанием трудоемкости, сложности, типичности и т. д. На их базе разрабатываются и складываются оптимальные структуры. Эти структуры служат началом для формирования контингента персонала организации, для включения имеющихся ресурсов в процесс производства.

При создании организации в системе «функции — структура» наибольший приоритет должны содержать функции. Организацию можно создать по двум вариантам: когда руководитель может полностью скопировать структуру той или иной аналогичной успешной организации, когда руководитель сначала должен сформировать идею полного набора необходимых функций и затем создать подходящую организационную структуру. Практика показывает, что 60−80% учредителей организаций предпочитает копировать существующие образцы, вместо того, чтобы разрабатывать их заново. 4, 123−125]

Принцип приоритета субъекта управления над объектом определяет такую ситуацию, когда при создании организации или ее отдельных структурных подразделений, предпочтение должно отдаваться руководителю относительно будущего персонала и других компонентов организации. Обычно новое подразделение, как и новая организация, создается для удовлетворения каких либо важных интересов и потребностей. Сначала подбирается руководитель, который должен профессионально реализовать поставленные перед ним цели, исходя из определенных ресурсных возможностей. После чего новый руководитель подбирает команду, который по личностным и профессиональным качествам может эффективно работать.

Теперь что касается принципов динамической организации. К ним можно отнести принцип приоритета персонала над целью, принцип приоритета структуры над функцией, принцип приоритета объекта контроля над субъектом. Принцип приоритета персонала в системе «цель — задача — функции — структура — персонал» — наивысший приоритет должен иметь персонал, а затем уже структура, функция, задачи, и цели. Любая организация создается людьми и для людей. В итоге, целью создания организации является максимальное удовлетворение интересов и потребностей людей. Это значит — главным вопросом организации является проблема человека. Динамический принцип приоритета структуры над функцией означает то, что в системе «функции — структура» наибольший приоритет должна иметь культура. В процессе функционирования организации устанавливаются связи между компонентами системы. Содержательные и структурные излишества поэтапно отмирают, а необходимые создаются и совершенствуются. Ввиду этого в любой организации в процессе ее развития выявляются либо излишние, либо недостающие подразделения. Важно, чтобы утилизация ненужных, и введение необходимых подразделений происходило без конфликтов и противостояний. 4, 126]

Принцип приоритета объекта управления над субъектом говорит о том, что действующей организацией персонал должен подстраиваться под соответствующую структуру, а не наоборот. Однако, в конечном итоге не структуры сами по себе, а именно персонал является основной производительной силой организации. Поэтому персонал должен всегда быть в центре внимания и заботы администрации.

Если компания в своей кадровой политике руководствуется научно-обоснованными и подтвержденными на практике установками, то при любых изменениях персонального состава она будет, прежде всего, заботиться о том, чтобы не были ущемлены интересы и потребности персонала. Новый руководитель, поэтому не должен уменьшать творческий потенциал команды, если происходит по каким-либо причинам смена руководства, то ожидания персонала должны приниматься во внимание со всей тщательностью и конкретностью. Какие либо кадровые изменения среди персонала должны преследовать своей целью повышение потенциала организации, а не его понижение.

Глава 3. Вызовы статического и динамического характера и реакция на них руководства и персонала организации

Уже само отличие принципа от закона, состоящее в том, что он, принцип менее определенен, чем закон, говорит о проблематичности его осмысления и использования практики управления организацией. Например, когда объективное содержание принципа определяется тем состоянием явления или процесса, которое попадает под значение «предзакон», то это означает, что такое знание сформулировать очень затруднительно. Знание и понимание естественной логики предмета, который уже не является случайностью, но еще и не является необходимостью, вместе с проблемой как научного, так и практического характера. Потому-то принцип и констатируется как «предзакон» или «постзакон». Дело в том, что он не имеет однозначного истолкования. 9, 160]

Будучи обстоятельством, которое уже нельзя не принять во внимание, но вместе с тем, которое еще не укладываются в понимание, принцип воспринимается скорее на уровне эмоционально-чувственного, а не рационального, гипотетического, а не теоретического знания. Это требует от субъектов управления необходимого управленческого навыка, но кроме того, еще и некоторых индивидуальных способностей, которые характеризует человека со стороны искусства управления. Несмотря на всю видимость ясности и простоты проявления принципа, постижение его механизма — это скажем так, проблема проблем. 10, 498]

Вывод относительно того, что принцип это феномен более проблемный чем закон, становится специфическими требованиями к субъекту организаторской деятельности. Понимание и знание сущности принципа, умение принимать его во внимание и действовать в соответствии с его требованиями, это результат профессионального образования, профессионального навыка и еще таланта. Адекватная реакция на вызовы принципа — это более высокий уровень профессионализма, который если и достигается человеком, только при условии соединения науки, практики и таланта.

Вышесказанное не следует воспринимать в том плане, что люди изначально могут быть разделены на способных и неспособных к управлению. Они действительно по своим природным задаткам и склонностям отличаются друг от друга. Одни находят в управленческой деятельности такое поле самодеятельности и творчества, которое сродни полю композитора, художника, писателя и т. д. Другие обладают более скромными способностями в этом отношении. Но те и другие не могут осознать себя в полной мере с позиции способностей к управлению иначе, как только овладевая наукой и практикой управления.

Есть крылатая фраза «Его величество случай». Она повествует о том, что человек зачастую совершенно случайно находит себя как творца, и потому нередко бывает так, что так называемые «записные управленцы», несмотря на все потуги, остаются случайными людьми в управлении, в то время как другие, едва погрузившись в эту деятельность, вдруг обретают крылья для творческого полета.

Разумеется, вопрос о соотношении творческого и нетворческого в управлении, продуктивного и репродуктивного — это тонкий и сложный вопрос. Но одно можно сказать со всей определенностью, искусство управления тогда получает свое оптимальное проявление, когда оно пополняется наукой и практикой управления. Профессионализм менеджера — это уровневый процесс. Верхний его уровень проявляется тогда, когда в знаниях, умениях и навыках человека, выступающего в качестве субъекта управления, соединяются и наука и практика и талант. 8, 221]

Важно иметь в виду, что в отличие от закона, принципы более ситуативны, и даже вариативны. Если мы говорим о законе, что его сущность носит конкретно-исторический характер, то о принципе следует сказать, что он как отражение не столько сущности, сколько явления, гораздо более конкретен в своей предметности. Адекватная характеристика затруднительна потому, что его сущность еще недостаточно абстрагирована для того, чтобы предстать в синтетическом определении.

Что касается принципов статического и динамического в организации, то надо подчеркнуть, что эти процессы диалектически взаимосвязаны и взаимообусловлены. Соотношение статического и динамического в организации носит амбивалентный характер. Однако амбивалентность здесь предстает не как синкретичное смешение начал того и другого, а как относительное преобладание одного над другим.

Это следует воспринимать так, что в одних случаях такая амбивалентность предстает как статико-динамическая, а в других как динамико-статическая. В одном случае доминирует статика, а в другом — динамика.

Так, например, выше мы отмечали, что для статических процессов характерен приоритет субъективного по отношению к объективному. Но так обстоит дело, пока организация еще не функционирует как «живой организм», или уже не функционирует, потому что находится в стадии ликвидации. Когда же организация функционирует в режиме роста, или насыщения, то приоритет субъективного над объективным не может быть оправдан. Роль субъективного в таком случае заключается в том, чтобы ускорить или замедлить естественные процессы объективной логики. Заставить же эту логику работать в духе исключительных требований субъекта — невозможно.

Точно так же, невозможна такая форма взаимодействия статического и динамического, когда объективная логика взаимодействия организационных ресурсов проявляется вопреки потребностям и интересам субъектов. Такая динамика, конечно же, есть движение по своей сути, но оно направлено против субъективных попыток человека действовать вразрез с объективной логикой. По отношению к объективной логике нет возможности говорить, гуманна она или негуманна, демократична или недемократична. Гуманизм и демократия — это оценка деятельности субъекта. Объективная логика — это просто факт или данность, и не более того. От человека зависит, как эта логика проявит себя с точки зрения его потребностей и интересов. 11, 303]

Объективная логика в ее динамике тогда является созидательной силой, когда она согласуется с установками субъекта, точнее сказать, когда человек согласует свои установки с требованиями объективной логики. Согласованность объективной и субъективной логики зависит от человека, и она требует от него соответствующих знаний, умений и навыков применительно ко всем этапам организационного цикла.

Диалектика статического и динамического в сфере логики взаимодействия субъективного и объективного факторов организации проявляется, значит, через такие формы амбивалентности, как статико-динамическая и динамико-статическая. Соразмерность того и другого начала обусловлена каждый раз конкретно-историческим обстоятельствами. В интересах дела организации целесообразно акцентировать внимание не на крайностях этой диалектики, а на вопросах меры сочетания статического и динамического. Когда речь идет об организации, то здесь действительно нет объекта без субъекта, как и субъекта без объекта. 5, 101]

Человек создает организацию не для того, чтобы демонстрировать приоритет объективной логики над субъективной, или наоборот. Человек создает организацию как способ своей жизнедеятельности, и в рамках этой организации он должен стремиться к тому, чтобы рационально использовать имеющиеся ресурсы. Его задача и даже сверхзадача при этом заключается в том, чтобы в конечном счете был достигнут синергийный эффект.

Глава 4. Профессиональная квалификация специалистов по управлению персоналом в свете статических и динамических принципов организации

С точки зрения принципов и законов организации профессиональная деятельность специалиста по управлению персоналом предстает как взаимосвязь разнообразных и разнонаправленных форм и видов деятельности. По мере того, как мы продвигаемся в нашем пособии от главы к главе, становится всё более очевидным, что этот профессионализм предполагает наличие у субъекта управления целостной системы знаний, умений и навыков соответствующего характера. Предметом профессиональной квалификации специалиста является управленческая ситуация, которая подвергается рефлексии в целях ее осмыслении с тем, чтобы на основании полученных результатов принять соответствующее решение о том, как организовать персонал, и обеспечить тем самым эффективное функционирование организации. 7, 167]

Во всех случаях управленческой практики профессиональное мышление специалиста апеллирует к законам и принципам организации во всей их совокупности. Но каждый раз система законов и принципов как инструментарий управленческой деятельности предстает в особой конфигурации. Она выстраивается в зависимости от объективных данных ситуации и от способности субъекта преодолеть эту ситуацию. И такая конфигурация знаний, умений и навыков, как это мы уже отметили выше, есть одновременно и наука, и практика, и искусство управления.

Еще будучи студентом, будущий специалист по управлению персоналом постигает сущность законов организации, и усваивает некоторую познавательно-практическую матрицу деятельности на основе комбинации этих законов. В ходе последующей профессиональной практики он совершенствует этот свой комплексный инструмент и всё больше и больше наполняет его не только концептами идущими от закона организации, но и от того, что принято называть принципами организации. Степень глубины и сложности управленческих задач постоянно растет, постепенно вырабатывается готовность специалиста реагировать на вызовы законов и принципов организации на различных этапах организационного цикла, и в различных условиях жизнедеятельности организации со стороны ее внешней среды. 10, 499]

Профессиональные функции и полномочия специалиста по управлению персоналом по сравнению с функциями и полномочиями специалиста, например, технического, экономического, юридического и т. д. профиля носят иной характер. Специалист по управлению персоналом не только сам характеризуется этим специфическим профессионализмом, но он должен еще его реализовать в форме деятельности персонала, в том числе и деятельности управленческого характера. Таким образом, намечается характерная логика становления и развития профессиональной квалификации специалиста по управлению персоналом: от овладения законами организации к овладению принципами организации; от знаний, умений и навыков общей оценки организационной ситуации к формированию соответствующих знаний, умений и навыков у персонала; от организационного профессионализма на отдельных этапах организационного цикла в масштабе всего организационного цикла; от нормальных условий профессиональной деятельности к кризисам и т. д.

Глава 5. Опыт динамического реформирования учетных и финансовых служб авиакомпании «Аэрофлот-Дон»

Авиакомпания «Аэрофлот-Дон» и ее предшественники на протяжении ряда лет имели традиционные для гражданской авиации структуру, состав и организацию работы экономических и бухгалтерских подразделений. Устойчивая структура, остававшаяся неизменной на протяжении почти полувека, вполне удовлетворяла требованиям времен планового хозяйства. В государственном предприятии — предшественнике нынешней авиакомпании — существовали два отдела экономического профиля (Плановый и Труда и заработной платы) и одна бухгалтерия. В иных структурах и финансовых технологиях потребность отсутствовала.

По мере происходивших внешних изменений, — вхождения в рынок, постепенного отмирания отраслевой управленческой вертикали, приватизации и перехода к полному самофинансированию, — структура и функции экономических и бухгалтерских подразделений авиакомпании, разумеется, трансформировались, но не в той мере, которой требовала стремительно меняющаяся ситуация.

Существо возникавших многочисленных проблем в учетно-финансовой сфере, не решаемых в рамках частичного перераспределения функций и полномочий, концентрировалось в принципиальном противоречии структурно-функциональной парадигмы старого образца обновленным требованиям. Стремление технологических подразделений (в ряде случаев интуитивное) к управленческому обновлению с выходом на уровень управления процессами неизбежно обусловливало повышение требований к экономическому, финансовому, учетному обеспечению этих процессов. Само отражение явлений окружающей действительности в рамках функциональной обособленности традиционных учетно-финансовых структур становилось абсолютно неприемлемым.

К началу 2000 года (момент утверждения ОАО «Аэрофлот-Дон» в статусе дочерней компании «Аэрофлот») в компании отсутствовала структура, осуществляющая полноценное финансовое планирование и мониторинг. Частично, в незначительной степени, эти функции были вменены бухгалтерии и экономическому отделу. Системная координация работы учетных и экономических подразделений осуществлялась не в должной мере, что неизбежно или влекло за собой проблемы.

К этому моменту стала очевидной назревшая необходимость кардинальной реорганизации всех структур авиакомпании, имеющих отношение к финансам, планированию и учету. Соответственно, на повестку дня был поставлен закономерный вопрос о способе и порядке реформирования.

В рассматриваемом случае организация (авиакомпания «Аэрофлот-Дон») может быть определена только как динамическая организация.

Исходя из требований конкретной ситуации, сложившейся в авиакомпании «Аэрофлот-Дон», было сочтено неизбежным провести полную реорганизацию всего комплекса финансово-экономических и учетных служб и, объединив их в единую структуру, осуществить их частичную декомпозицию, не меняя в целом состав персонала. Необходимо было произвести смену структуры, функций и документооборота «на полном ходу» без информационных и документарных потерь.

Иными словами, динамическую (полномасштабно действующую) технологическую систему необходимо было кардинально изменить, однако при этом сообразуясь с известными организационными принципами структурных и объектных приоритетов для динамической организации. Такое целеполагание можно считать абсолютно противоречивым, если пытаться реализовать его буквально.

На первом этапе в авиакомпании была образована новая структура — финансовый отдел (ФО). Это подразделение первоначально имело статус, равный статусу всех прочих подразделений учетно-экономической сферы. За первые три месяца работы ФО была накоплена и обобщена обширная и разнообразная информация, после чего разработана и предложена к внедрению система корпоративного бюджетирования в авиакомпании. Таким образом, первый этап реформирования был в определенном смысле статическим. На данном этапе были использованы принципы статической организации, например такой, как принцип приоритета цели.

На втором этапе было осуществлено внедрение системы корпоративного бюджетирования. Данный этап явился очень важным, поскольку с этого момента ФО превратился в центр синхронизации прогнозирования доходов и расходов авиакомпании с движением оборотных средств. Завершился процесс формирования полноценной системы непрерывного хозяйственного учета. Был отработан обновленный документооборот, коренным образом затрагивавший все подразделения учетно-экономической сферы и приводивший деятельность этих подразделений в определенную систему в рамках единого бюджетного процесса.

На третьем этапе было проведено институциональное объединение всех финансово-экономических служб (кроме бухгалтерии) в единый финансовый директорат (ФД) во главе с финансовым директором. Этим преобразованием центр информационной синхронизации в лице ФО усилился до центра информационно-распорядительной координации бюджетного процесса в лице ФД. На проведение первых трех этапов реорганизации и подготовку четвертого (заключительного) потребовалось свыше полутора лет.

Четвертым — самым сложным — этапом реформы стало объединение финансового директората с бухгалтерией. Сложность проведения данного этапа состояла в известной структурно-функциональной самодостаточности бухгалтерии, подкрепленной законодательно. Вместе с тем, распространение координирующего влияния ФД на учетные процессы было признано необходимым. На этом этапе использовались принципы динамической организации, такие как принцип направленности, принцип результативности, принцип гибкости.

Был проведен анализ взаимной адаптивности существовавшей и внедряемой систем финансового документооборота. Этот анализ показал, что при условии сохранения целостности персонала одномоментная реструктуризация в принципе допускает плавное, постепенное изменение документооборота, сообразуясь с постепенной передачей функций на уровне исполнителей.

В учетно-финансовом директорате был установлен режим переходного периода и, как следствие, особый график работы. На переходном этапе ликвидируемая функциональная структура уже являлась по сути неформальной, поскольку в административном смысле реструктуризация была произведена одномоментно, и старые технологические функции выполнялись работниками формально новых служб и отделов. Одновременно с завершением работы над отчетностью предыдущих периодов персоналу была вменена в обязанность обработка текущей информации. Такая организация работы не противоречила организационному принципу соответствия распорядительства и подчинения, и, кроме того, носила временный характер.

В настоящее время существующий комплекс учетно-финансовых технологий в авиакомпании «Аэрофлот-Дон» в целом соответствует предъявляемым к нему требованиям. Построенная система учетно-финансового администрирования неоднократно доказывала свою жизнеспособность.

Таким образом, практика деятельности авиакомпании показала реальную возможность динамического реформирования действующих технологических структур — разумеется, при осторожном, взвешенном, основанном на прочной связи с теорией подходе к решению этой задачи.(13)

Заключение

В результате приведенного в курсовой работе исследования на тему «Принципы статической и динамической организации» можно сделать следующие выводы.

Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или часть их. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

В статической организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического создания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций.

Также следует сделать вывод о том, что под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Суть противоречия принципов действия статической организации заключается в том, что, с одной стороны, достижение стабильного режима работы является одной из целей ее существования, с другой, неизбежны нововведения, необходимые организации для ее успешного развития и выживания. Эти нововведения определяют переход организации в динамический режим работы. 2, 240]

Элементы статики присущи любой организационной системе. Среди них состояние финансовых показателей деятельности предприятия на фиксированный момент времени; структурная схема предприятия; распределение властных полномочий; штатное расписание и должностные обязанности. Сюда же следует отнести и постоянный ассортимент выпускаемой продукции, устойчивые партнерские связи и другие показатели.

Проблема заключается в том, что организация, достигнув определенной устойчивости, может со временем превратиться в консервативную систему. В этом случае она теряет способность адаптироваться к меняющимся условиям существования, а, следовательно, и реализовывать в своей среде технологические и управленческие новации. Перейдя целиком в статическое состояние, организация приобретает инерционность, которую трудно преодолеть, и входит в состояние организационной стагнации, что в конечном счете приведет к гибели предприятия.

Что касается динамической организации, то она не стоит на месте, развивается и изменяется, что позволяет ей не останавливаться в своем развитии, эффективнее достигать своей цели.

Проведенный сравнительный анализ показывает, что наиболее эффективной являются динамические организации.