Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Тандер»

Закрытое акционерное общество «Тандер» является юридическим лицом и имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные cчета в учреждениях банков.

Целью создания ЗАО «Тандер» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

Основнoй направленностью деятельности предприятия является:

• — осуществление розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами;
• — организация оптовой торговли, посреднической и коммерческой деятельности;
• — организация прямых cвязей с предприятиями-поставщиками продукции;
• — участие в проведении выставок, аукционов и других мероприятий.

ЗАО «Тандер» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Органами управления обществом является собрание акционеров, правление и дирекция.

Высшим органом управления предприятием является собрание акционеров. К его компетенции относится:

• — внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава в новой редакции; изменение уставного фонда;
• — определение основных направлений деятельности предприятия, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;
• — решение вопросов приобретения и отчуждения предприятием ценных бумаг, им выпущенных, а также ценных бумаг иных субъектов хозяйствования;
• — утверждение отчетов и заключений ревизионной комиссии, распределения прибыли и покрытия убытков;
• — принятия решения о прекращении деятельности общества и его реорганизации, решение других вопросов в соответствии с Уставом общества.

Управление на предприятии осуществляется через работников, т.к. это один из важнейших инструментов управления в руках руководителя. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.

Дирекция является исполнительным органом общества, подотчетна по всем вопросам своей деятельности собранию акционеров и правлению и действует в пределах полномочий, определенных Уставом общества, решениями собраний акционеров и правления.

В состав дирекции входят директор, его заместители, главный бухгалтер, юрист-консультант, руководители предприятий общества.

Компания имеет линейно-функциональную структуру, изображенную на рисунке 1.

Рис. 1. Линейно-функциональная система управления предприятия ЗАО «Тандер»

Высшим руководящим органом является совет директоров, которому непосредственно подчиняется главный бухгалтер, директор по производству и закупкам, директор по продажам, начальник службы маркетинга.

Ревизионная комиссия, избираемая ежегодно, производит контроль за деятельностью предприятий и филиалов, а также директора и должностных лиц.

По месту нахождения предприятия ведется полная документация, в том числе:

• — учредительные документы, а также нормативные документы, регулирующие и регламентирующие порядок работы предприятия; документы бухгалтерского учета;
• — протоколы заседаний правления, ревизионной комиссии, собраний акционеров и др.

Постоянный обмен информацией происходит межу всеми специалистами высшего и среднего звена.

Активная и эффективная связь в виду ряда причин очень важна для успеха в управлении на любом предприятии, это касается и ЗАО «Тандер», т.к. решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом в рамках различных событий). Поэтому межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Политика этого предприятия позволяет установить общие направления для действий и принятия решений, которые помогают в достижении целей.

Правила оcуществления управленческих действий задают норму поведения работников в конкретной ситуации. Процедуры — набор правил, выполняемых в определенной последoвательности, предписание относительно того, какие действия предпринять работнику в конкретной ситуации.

В ЗАО «Тандер» руководители высшего звена редко общаются c подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных работ, тем не менее, они несут ответственность за дела организации и своих подчиненных.

В компании хорошо налажена связь между подразделениями.

Основными функциями кадровой политики:

• — взаимодействие менеджеров и рабочих;
• — наем, обучение и продвижение кадров;
• — оценка результатов труда и стимулирования;
• — создание и поддержание отношений между работниками.

Необходимо рассмотреть и изучить историю развития компании и провести анализ основных его экономических показателей.

ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поcтавщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к oсвоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших6дистрибьюторов в Рoссии.

В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

2000 г. — Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины объединяются под брендом «Магнит».

В период с 2001 по 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов — 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO (первичное размещение акций на фондовом рынке), большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом.

В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети, а также на усиление собственной логистической системы.

Количество магазинов сети «Магнит», по состоянию на 30 июня 2013 года, составило 7416 магазинов, из них: 6552 магазина в формате «магазин у дома», 138 гипермаркетов, 26 магазинов «Магнит Семейный» и 700 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 1713 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании превышает 200 000 человек.

Сеть «Магнит» не использует франчайзинг, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

Компания располагает и собственным автопарком из 4646 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке. Автотранспортные предприятия имеются при каждом распределительном центре компании, в каждом из них есть официально сертифицированный сервис.

Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства. На сегодняшний день открыты 138 гипермаркетов. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000 — 12 500 кв. м. Ассортимент насчитывает 13 504 наименований товаров, из которых в среднем около 76% составляют продукты питания.

Более 200 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам. Таким образом, новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. На сегодняшний день ЗАО «Тандер» имеет 1 представительство и 66 филиалов.

Создание филиалов и открытие представительств, наделение их имуществом, а также их ликвидация осуществляется на основании решения Общего собрания акционеров.

Руководители филиалов и представительств назначаются на должности единоличным исполнительным органом и действуют на основании доверенности, выданной обществом.

Уставный капитал ЗАО «Тандер» составляет 100 000 000 рублей. Он состоит из 10 000 000 000 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,01 рубля каждая.

Для того чтобы лучше представить картину финансового состояния предприятия ОАО «Магнит» необходимо произвести анализ финансово-хозяйственной деятельности за 2011;2013 гг. (см. табл. 1).

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятельности по магазинам ОАО «Магнит» за 2011;2013 гг., тыс. руб.

Сравнивая основные показатели экономической деятельности ОАО «Магнит» за 2011;2013 г. можно отметить, что выручка возросла в 1,5 раза, чистая прибыль увеличилась в 12 раз, основные причины этого заключаются в прибыльном участии в других организациях и удвоении торговых площадей за исследуемый период. Зная чистую прибыль и чистую выручку можно рассчитать рентабельность продаж за каждый год по формуле 1:

Рентабельность продаж по чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка (1).

Проведенные расчеты представлены в таблице 2.

Таблица 2. Рентабельность продаж за 2011;2013 гг.

Таким образом, сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Магнит» за 2011;2013 г. можно отметить, что рентабельность продаж увеличилась в 9,5 раз, высокие темпы расширения торговой сети не привели к снижению эффективности деятельности ОАО «Магнит», что подтверждается ростом рентабельности в 2013 году и увеличением выручки. Это обеспечивается развитой логистической системой и отлаженными торгово-технологическими процессами.

Эффективность хозяйственной деятельности характеризуется сравнительно небольшим кругом показателей. Но на каждый та кой показатель оказывает влияние целая система факторов. Для системного подхода характерны комплексная оценка влияния разноплановых факторов, целевой подход к их изучению. Знание факторов производства, умение определять их влияние на показатели эффективности позволяют воздействовать на уровень показателей посредством управления факторами, создавать механизм поиска резервов. Основным оценочным показателем финансовой деятельности любой организации является прибыль. Значение прибыли обусловлено тем, что с одной стороны она зависит в основном от качества работы организации, повышает экономическую заинтересованность его работников в наиболее эффективном использовании ресурсов, так как прибыль основной источник развития организации, а с другой стороны она служит важнейшим источником формирования государственного бюджета.

На основании данных из таблицы 1 необходимо провести анализ, чтобы классифицировать и систематизировать факторы с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности. Рассчитаем влияние на прибыль от продаж следующих факторов: выручки, себестоимости, коммерческих и управленческих расходов. Воспользуемся аддитивной моделью, которая будет представлена в виде формулы 2:

Прибыль от продаж = Выручка — Себестоимость — Коммерческие расходы — Управленческие расходы (2).

Для проведения анализа используем данные таблицы 3.

Таблица 3. Исходные данные для проведения факторного анализа.

Сравниваем 2011 (базисный) и 2012 (отчетный) П (0) = В0 — S0 — КР0 — УР0 = 227 268−45 917−96 773=84578 т.р.

П (усл 1) = В1 — S0 — КР0 — УР0 =274 082−45 917−96 773=131392 т.р.

П (усл 2) = В1 — S1 — КР0 — УР0 = 274 082−62 339−96 773=114970 т.р.

П (усл 3) = В1 — S1 — КР1 — УР0 = 274 082−62 339−96 773=114970 т.р.

П (1) = В1 — S1 — КР1 — УР1 = 274 082−62 339−227 339= -15 596 т.р.

П (1) — П (0) = -15 596−84 578= -100 174 т.р.

Прибыль от продаж в целом сократилась на 100 174 т.р. в том числе за счет изменения:

• а) выручки от продаж:
  • ? П (в) = П (усл 1) — П (0) = 131 392−84 578=46814 т.р.
• б) себестоимости продукции:
  • ? П (s) = П (усл 2) — П (усл 1) = 114 970−131 392= -16 422 т.р.
• в) коммерческих расходов:
  • ? П (кр) = П (усл 3) — П (усл 2) = 114 970−114 970=0 т.р.
• г) управленческих расходов:
  • ? П (ур) = П (1) — П (усл 3) = -15 596−114 970= -130 566 т.р.

Итого 468−130 566+16422= -100 174т.р.

Сравниваем 2012 (базисный) и 2013 (отчетный) П (0) = В0 — S0 — КР0 — УР0 = 274 082−62 339−109 627=102116 т.р.

П (усл 1) = В1 — S0 — КР0 — УР0 = 309 230−109 627−62 339=137264 т.р.

П (усл 2) = В1 — S1 — КР0 — УР0 = 309 230−60 489−109 627=139114 т.р.

П (усл 3) = В1 — S1 — КР1 — УР0 =309 230−60 489−227 339=21402 т.р.

П (1) = В1 — S1 — КР1 — УР1 = 309 230−60 489−227 339=21402 т.р.

П (1) — П (0) = 21 402−102 116= -80 714 т.р.

Прибыль от продаж в целом сократилась на 80 714 т.р. в том числе за счет изменения:

• а) выручки от продаж:
  • ? П (в) = П (усл 1) — П (0) = 137−102 116=35148 т.р.
• б) себестоимости продукции:
  • ? П (s) = П (усл 2) — П (усл 1) = 139 114−137 264=1850 т.р.
• в) коммерческих расходов:
  • ? П (кр) = П (усл 3) — П (усл 2) = 21 402−21 402= 0 т.р.
• г) управленческих расходов:
  • ? П (ур) = П (1) — П (усл 3) = 137 264−21 402=115862 т.р.

Итого 35 148+1850−233 574= -80 714 т.р.

Прибыль от продаж в 2012 году по сравнению с 2011 годом сократилась на 100 174 т.р. Данное изменение произошло главным образом за счет увеличения себестоимости на 16 422 т.р., возросли так же за период и управленческие расходы на 130 566 т.р. соответственно. Выручка за исследуемый период наоборот возросла на 46 814 т.р., но не смогла перекрыть отрицательного воздействия остальных факторов.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом также наблюдалось снижение прибыли от продаж на 80 714 т.р., оно оказалось ниже, чем 2012 году по сравнению с 2011 годом. На это снижение отрицательно влияет выручка, которая увеличилась за период на 35 148 т.р. и себестоимость которая так же возросла на 1850 т.р. Положительное влияние на снижение результативного показателя оказали управленческие расходы, которые возросли за период на115 862 т.р.

Тенденция к снижению прибыли объясняется выходом на новые рынки сбыта и разработки новых видов продукции, а также их активного продвижения.