Оценка руководителей, ориентированная на результат

Для успешной работы всего коллектива необходим работоспособный, целеустремленный, уверенный руководитель. Поэтому оценка руководителей является одной из важнейших составляющих оценки персонала.

Общая цель ориентированной на результат оценки руководителей такова:

• Ш Заставить руководителей и, соответственно, саму организацию ориентироваться на результат;
• Ш Создать базу для развития:

Ё Каждого руководителя: лично и профессионально;

Ё Руководящего состава (группы) в целом.

Ориентированная на результат оценка менеджеров — эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между:

• · Целями каждого подразделения и организацией в целом;
• · Результатами и управлением кадрами;
• · Развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.

Ориентированная на результат оценка руководителей — систематическая методика, которая помогает дать ответ на три фундаментальных для руководителей вопроса:

• · Чего ожидают от меня как руководителя?
• · Насколько я соответствую этим ожиданиям?
• · Как мне стать еще более хорошим руководителем в будущем?

Ответы на эти вопросы — важная предпосылка для руководителя, позволяющая ему достичь требуемых результатов и таким образом удовлетворительно выполнять должностные обязанности.

Целевая группа Целевая группа данной методики — руководители первого уровня, т. е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал. Эти принципы также применимы и к руководителям второго уровня (т.н. руководителям среднего звена) — т. е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня. Тем не менее данная методика требует адаптации, поскольку управление нижестоящими руководителями предъявляет дополнительные требования к менеджеру.

Предпосылки Ориентированная на результат оценка руководителей может проводиться в любой государственной организации. По понятным причинам обозначить осмысленные цели для отдельного руководителя будет проще, если четко сформулированы цели и стратегии организации. Тем не менее практика показывает, что даже в тех организациях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит большую пользу, поскольку очень часто она способствует зарождению дискуссии о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Задачи руководителей меняются!

Управление не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко описать, измерить и взвесить. Понятие «менеджер» (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение которых изменяется со временем — так же, как изменяется культура и общество.

Однако, несмотря на эти различия, следующие факторы и условия являются общими для всех руководителей в наши дни.

Внешние требования Современное общество предъявляет большие требования к руководителям государственного сектора в части:

• · Производительности и эффективности;
• · Ориентации на услуги и пользователя (потребителя);
• · Инноваций;
• · Гибкости;
• · Способности исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач;
• · Интернационализации (международных связей).

Внутренние требования В последние годы растут требования и внутри организаций. Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так:

• · Определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;
• · Мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;
• · Делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;
• · Способность профессионально вести дискуссии и споры;
• · Вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.
• · Оценка по трем аспектам

Оценка руководителей с ориентиром на результат объединяет совокупность требований, предъявляемых к руководителям, в три основных группы. По ним и оценивают руководителя:

Краткое резюме по трем группам параметров

Группа 1: результаты работы отдела Результаты работы отдела — основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение — это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению.

Группа 2: управление персоналом Эффективное управление персоналом — средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми — один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат.

Группа 3: междепартаментское управление Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких «феодальных княжеств», самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие «феодальные княжества» могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.

Диалог как основа оценки результатов Руководитель и его/ее непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия. После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.

План развития В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов в целом.

Кто участвует в оценке деятельности руководителя? Все 3 направления отражают целостность управленческих задач отдельного руководителя. Оценка результатов работы подразделения проводится руководителем и его непосредственным начальником. Когда рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные — путем использования анкет. При оценке междепартаментского управления параллельно проходят два процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления. Участники также обозначены в схеме ниже.

План развития По результатам оценки и дискуссии об определении целей руководитель и его собственный начальник составляют план развития, который призван обеспечить наилучшую готовность руководителя к достижению результатов, запланированных на следующий период, и на более длительный срок — в целом.

Собеседование (диалог) по оценке и постановке целей Собеседование или диалог между руководителем и его/ее вышестоящим руководством состоит из двух главных пунктов, один из которых относится к прошлому, а второй — к будущему:

• · оценка результатов, полученных за прошедший период, по всем трем аспектам;
• · определение областей целей/результатов на грядущий период по трем аспектам.

Эти аспекты рассматриваются по очереди Аспект 1: результаты деятельности отдела/подразделения Оценка полученных результатов Две стороны обсуждают полученные результаты в свете целей, предусматривавшихся на рассматриваемый период. Степень достижения целей оценивается по шкале, приведенной ниже:

• 5 — отлично
• 4 — очень хорошо
• 3 — хорошо
• 2 — недостаточно
• 1 — плохо (без видимых результатов)

Оценка выставляется по каждой результативной области, для которой определялись цели. В общую оценку следует включить промежуточные.

Смысл приведенной выше шкалы состоит в том, чтобы заставить стороны быть максимально конкретными в оценке. Поставив определенный балл, стороны должны быть в состоянии обосновать свой выбор. Оценка состоит из последующего обоснования и аргументации выбранного уровня/балла. Например: почему вы считаете эту цель «недовыполненной» ?

Если две стороны не могут прийти к общему мнению, то после всех необходимых обсуждений окончательный вердикт будет вынесен вышестоящим руководителем.

Результаты/цели на следующий период На базе оценки полученных результатов две стороны обсуждают будущие задачи подразделения. Согласовываются новые цели на следующий период.

Выбираются от 2 до 5 приоритетных областей с соблюдением равновесия между текущими делами и направлением развития.

По каждой области обсуждаются следующие пункты:

• · Чего следует достичь?
• · Каков должен быть объем/охват?
• · Какие крайние сроки следует установить?
• · К какому уровню качества мы стремимся и как его измерить?
• · Какие ресурсы необходимы для этого?
• · Какие еще необходимы предпосылки?

При необходимости могут быть установлены дополнительные требования и критерии успеха в выполнении задач.

Соответствующие пометки делаются на форме/анкете № 1 «Результаты подразделения» (см. приложение № 1).

Далее приведен пример того, как могут быть схематически описаны конкретные цели в рамках области. Удовлетворительное описание целей можно дать только в том случае, если они четко связаны с реальностью.

После того, как руководители проработают несколько лет с ориентированной на результат оценкой деятельности и приобретут определенный опыт, их умение формулировать цели улучшится (см. Приложение № 2).

Расстановка приоритетов:

В связи с согласованием требований к результатам иногда имеет смысл переопределить приоритетность поставленных задач. Перестановка приоритетов может подразумевать сокращение иных задач или переопределение уровня притязаний в решении определенных задач.

Аспект 2: Управление персоналом Оценка этой стороны деятельности, данная руководителю его подчиненными, представляет отличную основу для обсуждения сильных и слабых мест руководителя.

Результаты оценки деятельности персонала обсуждаются руководителем и его непосредственным начальником. Ситуация, превалирующая в подразделении, также обсуждается, и оценка, данная подчиненными, рассматривается через эту призму.

Когда задача управления персоналом может считаться выполненной хорошо (достаточно хорошо)?

Существует два способа определить, насколько хорошо руководитель справляется с задачей управления персоналом:

• · Имеется ли прогресс по сравнению с прошлым разом, когда проводилась оценка деятельности?
• · До какой степени достигнуты поставленные цели? соответствует ли руководитель тому уровню качества управления, который установлен организацией?

Каждая организация должна определить, какого уровня должен достичь руководитель, с тем, чтобы результат в конкретной области можно было считать «достаточно хорошим».

Хорошим инструментом можно считать правило «пятьдесят на двадцать пять» .

Чтобы результаты в конкретной области можно было считать достаточно хорошими, минимум 50% респондентов должны дать ответ «весьма удовлетворительно» или просто «удовлетворительно». В то же время не более должно быть не более 25% ответов «неудовлетворительно» или «совсем неудовлетворительно» (в тоже время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%).

Сотрудники также отмечают в анкетах 3 наиболее важных параметра оценки по каждому направлению.

Такая расстановка приоритетов должна просматриваться и в отчетах. Когда рассматриваются параметры оценки сотрудников по определенным направлениям, должна приниматься в расчет оценка степени важности этих направлений.

Низкая оценка не имеет решающего значения, если все сотрудники расценивают конкретное направление как не имеющее большой важности. Тем не менее, очень важно сконцентрировать внимание на тех областях, которые названы очень важными на фоне низкой оценки.

Наконец, оценка должна учитывать текущую ситуацию в подразделении. Та или иная оценка может быть обусловлена существующим положением вещей.

Пример: Руководитель, которого попросили быть «построже», потому что его предшественник пренебрегал / не уделял должного внимания определенным управленческим задачам, может получить от подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя (см. Приложение № 3).

В примере выделены те цифры, которые показывают, что в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов «весьма удовлетворен» и «удовлетворен». Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам «весьма удовлетворен» и «удовлетворен», но в то же время на ответы «не удовлетворен» и «совсем неудовлетворен» приходится в сумме более 25%.

В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным.

Приоритетные области на следующий период Теперь следует определить цели работы в области управления персоналом на следующий период. На практике руководитель и его/ее непосредственный начальник выбирают 2−3 области, считающиеся важными, в которых была выявлена необходимость в улучшениях.

Как правило, цели заключаются в повышении качества управления персоналом на 1−2 уровня в тех областях, где выявлены проблемы. При этом необходимо не отступать от общих целей организации по данному направлению, или просто стремиться к улучшению.

Две стороны подробно обсуждают все возможности реализовать это по следующим пунктам:

• · Что конкретно следует изменить в управлении персоналом?
• · Нуждается ли руководитель в дальнейшем образовании или других формах целеориентированного развития, чтобы достичь улучшений?
• · Как вышестоящий руководитель может поддержать своего подчиненного-руководителя наилучшим способом, чтобы искомая цель была достигнута? (напр. посредством регулярных дискуссий)
• · Как руководителю могут помочь другие коллеги? (напр. путем спарринг-дискуссий).

Могут определяться и цели, не связанные напрямую с уровнями в оценке персонала. В таких случаях формулировка цели должна быть достаточно четкой, чтобы каждая сторона знала, что представляет собой данная цель и как ее оценить впоследствии.

Такой диалог требует от вышестоящего руководителя быть активным слушателем, участвовать в дискуссиях и вдохновлять их, особенно в направлении тех вопросов управления, которые представляют особую трудность для оцениваемого руководителя и где требуется особенно напряженная работа для достижения хороших результатов.

Оценка руководителя, передаваемая сотрудникам подразделения Каждый руководитель должен сообщить своим подчиненным о результатах оценки, выставленной ему/ей по результатам заполнения анкет.

Это можно сделать в форме обычного собрания/совещания в подразделении или на специально для этой цели организованной встрече.

Наиболее важно в такой ситуации — реагировать открыто и конструктивно, а также приветствовать предложения подчиненных или их помощь в устранении узких мест. Руководитель должен быть особенно готов выслушать и попросить более подробно прокомментировать поднятые вопросы.

Опыт показывает, что подчиненные заинтересованы в том, чтобы помочь своему начальнику лучше управлять персоналом, и что сообщение оценки подчиненным чаще всего приносит конструктивную пользу обеим сторонам.

Аспект 3: Междепартаментское управление Оценка, данная персоналом группе руководителей в целом, представляет собой хорошую основу для обсуждения «междепартаментского управления» в группе руководителей:

• 1. Группа руководителей обсуждает оценку, данную персоналом их группе.
• 2. Те области, по которым персонал дал низкую оценку, анализируются с целью определения ключевых направлений для руководящей группы на следующий период.
• 3. Группа руководителей составляет план работы по этим ключевым областям и намечает цели для каждой отдельной области. Цель должна быть конкретизирована в зависимости от проблем, например путем достижения соглашения о том, что в следующий раз оценка персонала должна быть на один или два уровня выше.

Цель может иметь и иное описание. Важно только, чтобы все участвующие стороны понимали, что стоит за этими целями и чтобы позднее было возможно измерить/определить, до какой степени та или иная цель достигнута.

Руководители также договариваются о том, как и когда проинформировать подчиненных.

Оценка руководителя по направлению «междепартаментское управление» .

В ходе собеседования по оценке и постановке целей каждый руководитель и его непосредственный начальник вместе рассматривают то, как оцениваемый руководитель выполнил поставленные на предыдущий период задачи. Оценка проводится по факторам, включенным в форму «Междепартаментский менеджмент» (см. Приложение № 4). Ключевые области, согласованные на предыдущем собеседовании, обсуждаются и оцениваются отдельно.

Соглашение по ключевым областям на следующий период На основе дискуссий в руководящей группе две стороны договариваются о нескольких индивидуальных ключевых направлениях для данного руководителя. Для этих направлений определяются конкретные цели, чтобы у рассматриваемого менеджера и его руководителя было общее понимание того, чего следует достичь и как можно будет измерить степень реализации поставленной цели.

Когда собеседование по оценке и определению целей закончено, то имеются следующие оценки деятельности конкретного руководителя:

• · Оценка степени выполнения задач, стоявших перед подразделением;
• · Оценка выполнения задач по управлению персоналом;
• · Оценка достижения руководителем целей по ключевым областям и целям, связанным с «междепартаментским управлением» .

На будущий период согласовываются следующие пункты для каждого руководителя:

• · Ключевые направления и цели в связи с задачами подразделения, а также приоритетные результаты;
• · Ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом;
• · Ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением;
• · Чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей;
• · Какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.

Результат такого соглашения должен быть зафиксирован в соответствующей форме (см. Приложение № 5).

Этические соображения Оценка менеджеров по результатам может внести свой вклад в то, чтобы подтолкнуть организацию к выбору нужного направления. Но, как и в случае с другими инструментами менеджмента, необходимо правильное его применение.

Открытая и принятая цель Как менеджеры, так и персонал, должны знать и принимать цель, с которой проводится оценка. В отношении группы руководителей необходимо создать четкий баланс между развитием и его оценкой, а также уточнить возможные отношения к компонентам оплаты, связанным с производительностью.

Если бы группа руководителей с самого начала уделяла больше внимания перспективе развития, то в процессе оценки будет неправильно уделять больше внимания оценке достигнутых в прошлом результатов, а также проводить возможную связь с компонентами оплаты, зависящими от производительности.

Анонимность в отношении участия персонала В отношении оценки персонала имеет место классический конфликт по вопросу открытости или анонимности информации. Если смотреть с точки зрения ближайшей перспективы, то многим руководителям может показаться, что нет необходимости в анонимности: «Но мы же взрослые люди!», или «Мы привыкли говорить все как есть», или «Мы приветствуем открытость».

Но если судить по опыту, полученному в ходе проведения опросов, процент ответов возрастает, если гарантирована анонимность. А большой процент ответов важен для последующего процесса оценки.

По это и другим причинам персоналу должна быть предоставлена абсолютная анонимность. В том случае, если вы обещаете персоналу анонимность, она должна быть обеспечена в течение всего процесса оценки. В противном случае руководители потеряют доверие.

Тем не менее, одной анонимности недостаточно для обеспечения высокого процента ответов. Если персонал не уверен, что процесс оценки принесет результат, то они могут не принять участие в опросе. Всегда надо очень серьезно рассматривать случаи низкого уровня ответов.

Но в любом случае, что бы вы ни выбрали, необходимо обеспечить, чтобы персонал был информирован об условиях и возможных последствиях.