Совершенствование методов подбора, отбора персонала (на основе компетенций)

Предлагается внедрить в ИП Сухих Единые правила найма (инструкция в Приложении 2). В первую очередь, необходимо свести к минимуму затраты времени руководителей подразделений на отбор кандидатов. Для этого необходимо разработать критерии оценки кандидатов на вакантные должности и создать образ «идеального сотрудника» для каждой должности. Мы также разработали необходимые инструменты (анкеты, шкалы оценки, тесты, списки вопросов для интервью и т. п.) и описали последовательность действий для всех участников подбора. Все эти наработки были сведены в единый документ — «Единые правила найма персонала» (Приложение 2), что помогло интегрировать процесс подбора в общую систему управления персоналом в компании. Процесс найма персонала в ИП Сухих будет состоять из нескольких этапов:

Рис. 3.2 Рекомендуемая система найма персонала для ИП Сухих

Этап первый — предварительный Руководитель подразделения, в которое требуется новый сотрудник, подает в департамент по работе с персоналом заявку на подбор. В заявке фиксируется информация о вакантной позиции:

• — название должности и структурного подразделения;
• — уровень подчиненности должности;
• — требования к соискателю (образование, опыт работы, знание иностранных языков, уровень владения ПК);
• — характеристика места работы и условий труда.

Менеджер по подбору знакомится с должностной инструкцией будущего сотрудника, обсуждает с руководителем перечень компетенций, необходимых на данной должности, а также возможные пути поиска и привлечения кандидатов.

Этап второй — привлечение и первичный отбор кандидатов

Предлагается на данном этапе объединить несколько операций:

• — составление и размещение объявления об открытии вакансии;
• — рассмотрение резюме откликнувшихся кандидатов;
• — проведение предварительной телефонной беседы с целью первичного отбора кандидатов.

Это очень важный этап, поскольку из нескольких десятков присланных резюме необходимо отобрать те, которые максимально соответствуют требованиям к должности: образование (квалификационный уровень), опыт работы. Во время проведения телефонного интервью менеджер по работе с персоналом должен определить мотив поиска работы и дополнительные требования к должности (например, знание специализированных программ, иностранных языков). «Заочно» можно оценить наличие у кандидата также таких качеств, как коммуникабельность, навыки делового общения, умение убеждать, владение техникой ведения телефонных переговоров.

Этап третий — интервью по компетенциям

До прохождения собеседования с менеджером по подбору персонала все кандидаты в компании заполняют внутреннюю анкету и при необходимости проходят тестирование своего профессионального уровня. Совместно с руководителями и ведущими специалистами подразделений нами были разработаны тесты для ряда должностей. Тестовые задания подобраны на основе квалификационных требований к должностям именно нашей организации (приложение 3). Таким образом, в компании разработаны и применяются тесты для проверки уровня знаний: бухгалтера, экономиста, внутреннего аудитора, юриста, специалиста информационных технологий, маркетолога и многих других. Успешно справившиеся с тестами кандидаты, приглашаются для прохождения интервью по компетенциям (приложение 4).

После завершения интервью менеджер по персоналу оценивает уровень развития необходимых компетенций, используя специально разработанную форму (приложение 5) и шкалу оценок (приложение 6). По результатам комплексной оценки кандидата менеджер по подбору принимает решение о направлении его на интервью с руководителем подразделения. Этап четвертый — принятие решения. Этот этап наступает после успешного завершения тестирования, оценочных процедур и интервью. Менеджер отдела кадров совместно с руководителем структурного подразделения, куда требуется сотрудник, еще раз анализируют результаты интервью всех кандидатов, обсуждают их сильные и слабые стороны, оценивают потенциал каждого. Далее руководитель подразделения принимает решение, кого из кандидатов пригласить на вакантную должность в компанию. Менеджер по подбору персонала собирает рекомендации с предыдущих мест работы отобранного кандидата.

После проведения всех формальных процедур и заполнения необходимых документов, кандидат оформляется на работу. С этого момента он становится сотрудником компании.

Этап пятый — заключительный: прохождение новичком испытательного срока. Успешное прохождение новичком испытательного срока завершает процесс подбора сотрудника на вакантную должность.

После окончания испытательного срока каждый новый сотрудник проходит аттестацию по компетенциям, в ходе которой проверяется уровень развития требуемых компетенций и профессионально-технических знаний. При необходимости после прохождения аттестации для сотрудника составляется план индивидуального профессионального развития сроком на три-шесть месяцев. Главная задача — сформировать у него требуемые компетенции, знания и навыки на должном уровне в наиболее короткие сроки (в зависимости от должности). В конце установленного периода работник проходит повторную аттестацию. С введением единой системы управления персоналом в компании и для подбора, и для аттестации предлагается использовать одну и ту же форму оценки, с помощью которой оцениваем уровень развития компетенций у всех: и кандидатов, и новичков, и давно работающих сотрудников.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, предлагаем уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Для повышения эффективности найма необходимо обеспечение эффективного инструментария взаимодействия службы управления персоналом с учебными заведениями.

Задачи проекта:

1. Провести анализ учебных заведений, выпускающих специалистов по профилю в области и в регионе.

Для этого необходимо составить перечень заведений, которые готовят профильных специалистов, провести мониторинг специальностей, конкурс, количество выпускников, чтобы понять возможный приток кадров из данных заведений.

2. Разработать модель должности и требования к кандидатам на нее.

Для этого необходимо:

• 1. Провести анализ должностных обязанностей, трудоемкость работ.
• 2. Определить требования к кандидату на должность.
• 3. Требования составляются на основе стандартных профессиограмм.
• 4. Провести переговоры с руководством учебных заведений о том, чтобы провести предварительное тестирование, с целью выбора лучших кандидатов.
• 5. Провести тестирование (проводить периодически). Сотрудники ИП Сухих приезжают в учебные заведения и проводят среди перспективных и подходящих кандидатов тестирование как по учебным дисциплинам. Так и по профессиональным компетенциям.
• 6. Выявив лучших предложить им работу в ИП Сухих.
• 7. Сформировать пакет рекламных носителей с целью формирования позитивного имиджа отделения как работодателя.

— Объявление в региональные газеты, крупные блоки (цветные), с фразами, к примеру, следующего содержания: «основными направлениями молодежной кадровой политики…

• 21. Туроу, Л. Формирование неравенства / Л. Туроу. М.: ИНФРА-М. 2005 С. 152−157.
• 22. Управление персоналом организации. учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М.2005. С. 314.
• 23. Управление персоналом./Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. С. 95.
• 24. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина. М.: Приор, 2005. С. 45.
• 25. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина. М.: Приор, 2005.
• 26. Хигир Б. Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. .- М.: Журнал Управление персоналом. 2003. С. 26.
• 27. Щекин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. Киев, 2002.