Так, обязательные требования являются тем минимумом квалификации и поведенческих характеристик (компетенций), который позволит сотруднику сразу приступить к выполнению должностных обязанностей. Наряду с этим существуют, так называемые, желательные требования, наличие которых повышает эффективность деятельности сотрудника на конкретной должности. Это требования, которые компания предъявляет к соискателю, но, в случае отсутствия таковых, позволяет их приобрести спустя некоторое время: путем обучения на рабочем месте, самостоятельного изучения и работы, путем посещения тренингов и пр. Если в ходе собеседования и тестирования выявлено, что соискатель обладает обязательным уровнем квалификации и требуемых поведенческих характеристик, то желательные требования могут стать целью обучения и зонами развития.
Данная работа проводится специалистами по рекрутменту.
Достоинства метода: оперативность Критические точки метода: степень полноты и четкости описания требований к позиции; конгруэнтность описания требований к позиции и реальных требований, достоверность инструментов оценки, квалификация рекрутера, валидность применяемых методов оценки, степень документированности результатов оценки, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).
Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока введения в должность (адаптации) Период испытательного срока, устанавливаемого для сотрудника, а также проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяют ему войти в рабочий процесс организации. В ходе обеих процедур могут быть выявлены и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике отечественных компаний при отборе сотрудников — дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй — организовать в той или иной форме обучение сотрудника. Использовать данную технологию могут как линейные руководители, так и служба персонала.
Достоинства метода: высокая степень объективности получаемой информации о знаниях, умениях и навыках, требующихся сотруднику; обусловленность требующихся знаний практической деятельностью сотрудника.
Критические точки метода: степень конкретности и определенности требований и задач, стоящих перед сотрудником на период адаптационного периода/испытательного срока, степень документированности данных этапов, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).
Кейсы Методика кейса основана на построении определенной рабочей ситуаций и предложении тестируемому сотруднику найти решение для данной ситуации. Кейсы могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие кейсы имеют четкие правильные ответы. Сравнивая ответ тестируемого с правильным ответом, можно выявить зоны для обучения. Кейсы также могут быть направлены на выявление ценностных установок тестируемого, его индивидуально-личностных особенностей, свойственной и привычной для него модели поведения. Такие кейсы не имеют правильных ответов. Ответы, которые дает тестируемый, дают представление о степени соответствия кандидата корпоративной культуре организации, принятым в компании ценностям и компетенциям. Таким образом, можно выявлять зоны развития сотрудника.
Достоинства метода: достоверность, малая трудоемкость Критические точки: неочевидность результата для испытуемого, необходимость постоянного обновления банка кейсов
«360 градусов»
Оценка «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для отбора персонала Достоинства метода: обусловлены квалификацией специалиста, проводящего данную оценку, и степенью успешности в разрешении им критических точек.
Критические точки: качество подготовки и составления анкет, степень информированности участников о задачах процедуры, обработка и интерпретация результатов, грамотность обратной связи объекту оценки.
Ассесментцентр Ассесмент-центр — процедура, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии обученных наблюдателей. Результатом такой процедуры является оценка участников по ряду заранее определенных критериев.
Достоинства метода: можно оценить, сравнив его с другими популярными способами подбора и отбора персонала.
От тестирования ассесмент отличается тем, что здесь проверяются не столько теоретические знания участника, сколько его навыки, важные для практической работы. По сравнению с интервью, ассесмент дает более объективную картину. Ведь, как известно, большинство HR-менеджеров, проводя интервью с кандидатом, принимают то или иное решение в первые 30 секунд разговора, а затем лишь ищут подтверждения своему решению. В отличие от анкетирования, у участника ассесмента гораздо меньше шансов скрыть свои истинные умения и психологические установки.
Критические точки: дороговизна (при проведении приглашенными специалистами), степень информированности тестируемых о задачах процедуры, грамотность обратной связи объекту оценки.
Основные критерии оценки организации процесса подбора и отбора персонала:
Достоверность.
Связь с реальной практической деятельностью.
Очевидность потребности для всех сторон.
Оперативность получения информации.
Простота получения и обработки информации.
Без привлечения дополнительных финансовых и человеческих ресурсов.
Сравнительный анализ методов организации представлен в табличной форме (см. табл. 1.
1.)
Таблица 1.
1.
Сравнительный анализ методов организации подбора и отбора персонала Методы Критерии Достоверность Связь с практической деятельностью Очевидность для всех сторон Оперативность Простота получения и обработки Без дополнительных ресурсов (люди, время, деньги) Анализ результатов оценки кандидатов при приеме на работу +/- - - + + - Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока и вступления в должность (адаптации) + + + - + - Кейсы + + - + +/- +/- 360 градусов +/- + +/- +/- +/- - Ассессмент (проводится проф.
ассессорами) + + - - + - Анализ результатов аттестации — +/- - - + - Программа оценки деятельности сотрудников + + + - + ;
Таким образом, можно сделать вывод, что на нынешнем этапе большинство специалистов по подбору и отбору персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую — когда речь идет о зарубежных методиках — и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.
Заключение
Таким образом, можно выделить следующие результаты:
Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению потребностей организации (текущих и перспективных) в работниках всех категорий. Главная цель системы управления персоналом — обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Различают три основных метода управления персоналом: административные; экономические и социально-психологические методы. В реальной жизни на практике не применяется только какой-либо один из метод управления персоналом. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями, например, 4:4:
2.
Качественный подбор и отбор персонала всегда являлся залогом успешного функционирования любой компании или организации, независимо от того, какие их задачи и формы собственности. Развитие экономики заставляет руководство все больше уделять внимания кадровым вопросам — оптимизации функционала и численности сотрудников. Подбор кадров играет первостепенную роль в этой деятельности.
Список литературы
Базаров
Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2009. — С. 224
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.
Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. С.26
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.
Волосникова Е. А. Многофункциональное проектирование воспроизводства человеческого капитала на уровне отдельной корпорации // Микроэкономика. — 2009. — N 2. — С.65−69.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал
ВШЭ. — 2008. — Т.12, N 2. — С.217−238.
Вьюкова Е. И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. — 2007. — Т.9, вып.
3. — С.237−263.
Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 9. — С.28−35.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2009, № 8, с. 73−74
Докторович А. Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. — 2009. — № 1. — С.71−80.
Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2008.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2008. — С. 793
Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв / В. В. Екомасов // Кадры предприятия. — 2007. — № 10. — С. 17.
Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2009. С.448
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск, «Новое знание», 2012. — С. 113.
Калачева Л. Фирма и ее персонал как объект управления:
http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/4.
1.html
Разу М. Л. Менеджмент. — М.: КНОРУС, 2008. — С. 356
Построение системы управления персоналом. Основные принципы:
http://www.staffmanagement.ru
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.
Суровикин Н. В. Система управления персоналом как инновация:
http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2008. С.
526.
Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. С.230
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2010.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск, «Новое знание», 2012. — С. 113.
Построение системы управления персоналом. Основные принципы:
http://www.staffmanagement.ru
Калачева Л. Фирма и ее персонал как объект управления:
http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/4.
1.html
Суровикин Н. В. Система управления персоналом как инновация:
http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm
Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. С.26
Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2009. С.48
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2008. С.
126.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2008. С.127−129
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2009, № 8, с. 73−74
Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. С.30
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2008. — С. 793
Разу М. Л. Менеджмент. — М.: КНОРУС, 2008. — С. 56
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2009. — С. 224
Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2008. с. 119
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.
Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв / В. В. Екомасов // Кадры предприятия. — 2007. — № 10. — С. 17.
Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв / В. В. Екомасов // Кадры предприятия. — 2007. — № 10. — С. 17.
Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв / В. В. Екомасов // Кадры предприятия. — 2007. — № 10. — С. 17.
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.
Обучение и развитие Обучение, повышение квалификации, переобучение, планирование карьеры и др.
Анализ работы и нормирование труда Должностные инструкции, нормативы и требования к должности
Оценка работы персонала Измерение производительности труда/эффективности работника и определение меры его успешности
Адаптация работников Помощь работникам в достижении требуемых стандартов, облегчение их вхождения в организацию
Отбор кадров Выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени
Поиск и привлечение кадров Привлечение кандидатов на вакантные должности Оргкультура Традиции, ценности, стандарты и нормы поведения, доминирующие в организации
Кадровое планирование Определение количественной и качественной потребности в персонале
Система стимулирования Методы и принципы и воздействия на мотивацию работников
