Теоретические основы стратегического управления

Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей[10].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

• 1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
• 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
• 3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации."[10].

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.1. [10].

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

• 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
• 2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
• 3. Каким способом достичь желаемого результата?

прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию[10].

На основании выше сказанного автор может сделать вывод, что главный принцип стратегического управления состоит в определении и осуществлении стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и анализа происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

• — Планирование стратегии.
• — Организация выполнения стратегических планов.
• — Координация действий по реализации стратегических задач.
• — Мотивация на достижение стратегических результатов.
• — Контроль за процессом выполнения стратегии[10].

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия[10].

По мнению Артура А. Томпсона мл. и А.Дж.Стрикленда III Стратегия компании определяется как комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей[5].

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям." Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей[04].

Стратегические цели — определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям. Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей[11].

Подводя итоги, автор дает следующее определение слова понятия стратегия: стратегия — это, прежде всего, план действий компании, который направлен на укрепление позиций организации, а также процесс осуществления этого плана.

По общему правилу, все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых, направленных на:

• * рост (десятки процентов в год);
• * сочетание (или комбинированная стратегия, предполагает сочетание трех остальных альтернатив);
• * ограниченный рост (несколько процентов в год);
• * сокращение (существует устойчивая тенденция к ухудшению);

В научной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три блока стратегий:

• * конкурентные стратегии;
• * маркетинговые стратегии (по А. Томпсону и А. Стрикленду);
• * корпоративные стратегии диверсификации.

Представим первый блок — виды конкурентных стратегий на рис. 1.1:

Рис. 1.2. Виды конкурентных стратегий

• * Стратегии оптимальных издержек;
• * Стратегии дифференциации;
• * Сфокусированные стратегии низких издержек;
• * Сфокусированные стратегии дифференциации;

Данные виды стратегий уже являются общепринятыми и впервые были сформулированы М. Портером в его известной книге «Competitive Strategy: New York, Free Press» в 1980 году.

В рамках конкурентных стратегий необходимо выделить, по мнению автора, их отдельный подтип — наступательные стратегии и оборонительные стратегии.

Наступательные стратегии включают:

• * действия по противостоянию сильным сторонам конкурента;
• * действия по использованию слабостей конкурента;
• * одновременное наступление на нескольких фронтах;
• * захват незанятых пространств;
• * партизанская война;
• * упреждающие удары.

Оборонительные стратегии представляют собой набор конкретных действий по сохранению конкурентного преимущества:

• * разработка моделей и сортов товаров, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
• * увеличение объемов продаж для дилеров в кредит;
• * патентование альтернативных технологий;
• * заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических прорывах в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия.

Второй блок стратегий А. Томпсон и А. Стрикленд называют маркетинговыми стратегиями, Однако, их можно также отнести к конкурентному типу, потому что маркетинговые стратегии, как и другие, «реализуются в ходе противостояния организации другим субъектам бизнеса» [5] Сущность этого типа заключается в приведении в соответствие стратегии с окружающей средой. Под окружающей средой понимается пять вариантов состояния в отрасли:

• * новые и быстрорастущие отрасли;
• * отрасли в стадии зрелости;
• * отрасли в состоянии стагнации или спада;
• * раздробленные отрасли;
• * международные рынки.

При этом стратегии для организации будут разными и должны зависеть от того, является ли она лидером на рынке, занимает вторые роли или является слабой или пострадавшей от кризиса. Ф. Котлер в соответствии с этим критерием предлагает варианты стратегий для рыночных лидеров, претендентов на лидерство, последователей, обитателей рыночных ниш. Отметим несколько из них. Лидеру рынка предлагается расширять рынок (поиск новых потребителей, поиск новых способов применения продукта, увеличение интенсивности использования), защищать свою долю рынка (обороной, защитой флангов, упреждающими действиями, контратакой), расширять долю рынка. Претенденту на лидерство предлагается определить стратегические цели, рассмотреть наступательные стратегии, выбрать конкретную атакующую стратегию.

В зависимости от масштаба деятельности организации выделяют многонациональную и глобальную стратегии.

Третий блок, корпоративные стратегии диверсификации (вхождение в новые отрасли или сферы деятельности), включает в себя семь стратегий, из которых шесть основных и одна — стратегия вертикальной интеграции. Представим ее основные виды:

• * стратегии вхождения в новую отрасль через поглощение, с «нуля», создание совместного предприятия;
• * стратегии диверсификации в родственные отрасли;
• * стратегии диверсификации в неродственные отрасли;
• * стратегии свертывания и ликвидации;
• * стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;
• * стратегии многонациональной диверсификации.

Как отмечалось выше, существует большое многообразие стратегий. Подтверждение тому — исследование Г. Миниберга в книге 1985 года «О стратегиях предначертанных и развивающихся». В ней автор выделяет множество стратегий, отличных по популярности, которые мы обобщили ранее: стратегии плановые, предпринимательские, идеологические, зонтичные, процессуальные, несвязанные, консенсуса, навязанные [3].