Для современного российского бизнеса характерна специфика риск-менеджмента. Особенно неразвит риск-менеджмент в небанковском секторе экономики. Поэтому встает вопрос о создании адекватных бизнесу систем управления рисками. И здесь приходится заново «изобретать велосипед», потому что существующие на Западе средства риск-менеджмента, включая программные продукты, рассчитаны, во-первых, на иную конъюнктуру, и во-вторых, ни иной менталитет, на иную корпоративную культуру, на иных пользователей. Это различие пока остается, хотя и стирается со временем.
Особое значение имеет проблема создания систем управления рисками в крупном бизнесе. Это связано с особой тяжестью последствий рисков в масштабах крупного бизнеса и с массовым характером проблемы.
Современное состояние экономики России характеризуется наличием т.н. «олигархических» структур систем, содержащих системообразующие предприятия (обычно реальные гиганты отечественной экономики с советского времени и связанные с ними крупнейшие кредитные учреждения), а также основные предприятия поставщики услуг для системообразующих организаций либо управляющие активами структуры (банки, инвестиционные компании, страховые компании, консалтинговые фирмы, фирмы всевозможных отраслей поставщиков ресурсов и т. д.).
Основная цель управления финансовыми рисками защита интересов корпорации путем обеспечения надлежащего уровня надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых организациями корпорации операций и оптимизации финансовых рисков.
1 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ РИСКОВ РУКОВОДИТЕЛЯ КРУПНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Под риском понимается возможность несоответствия характеристик состояния объекта ожидаемым субъектами риска значениям. Существует следующая классификация рисков руководителя крупного предприятия, проведённая по источникам риска:
операционные риски связаны с проведением операций в технологических, управленческих и иных процессах. Операционные риски включают в себя риски основной деятельности, юридические риски, информационные риски, риски персонала, прочие риски;
кредитные риски это риски невыполнения обязательств партнерами субъекта риска в полном объёме под влиянием факторов контрагента, политических, региональных (в том числе страновых) и иных факторов. Кредитные риски включают в себя риски непогашения дебиторской задолженности в срок в полном объёме, риски невозврата заёмных средств и дохода (процентов) по ним в срок в полном объёме, риски низкой ликвидности принятого обеспечения, в том числе залога (риски отсутствия возможности реализовать обеспечение в приемлемый срок без существенных потерь);
рыночные риски связаны с неопределенностью колебаний рыночной конъюнктуры. Рыночные риски включают в себя риски низкой ликвидности активов и организаций, ценовые риски портфелей долевых, долговых, производных финансовых инструментов и товарных рынков, валютные риски, в том числе трансляционный риск, процентные риски изменения процентных доходов и расходов и стоимости портфелей и бизнеса.
Руководители малого и среднего бизнеса быстрее получают и анализируют информацию, оперативнее принимают решения, что идет на пользу их предприятиям.
Руководители крупных предприятий с точки зрения обеспечения реальной информацией, находятся в зоне более высокого риска. Они короли, которых «играет» свита. Конечно, это несколько компенсируется большей мощью возглавляемых ими предприятий. Однако не стоит недооценивать возможных последствий. Крупные размеры делают компанию не только более мощной, но и недостаточно поворотливой. А в условиях этапа формирования рыночной экономики недостаточная гибкость значительный недостаток. Деятельность предприятия должна быть мобильной, а его организационная структура адаптивной, т. е. иметь возможность быстро изменяться, приспосабливаясь к изменениям внешней и внутренней среды.
К сожалению, слушая выступления руководителей крупных предприятий на различных мероприятиях и читая их интервью в средствах массовой информации, осознаешь, что они либо свято верят в идеальную безоблачную погоду на своих компаниях, либо пытаются кого-то в этом убедить!
А ведь на самом деле степень рисков усиливается, когда руководитель предприятия (вне зависимости от масштаба бизнеса) начинает считать, что на его предприятии наведен образцовый порядок, и все проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие компании находятся за ее пределами. В то время, как те или иные серьезные недостатки существуют практически во всех подсистемах управления предприятием, начиная с его организационной структуры.
В качестве иллюстрации рассмотрим пример, когда на предприятиях (особенно часто крупных предприятиях и холдинговых структурах) создаются коллегиальные органы управления, руководящие различными сферами хозяйственной деятельности комитеты (советы, комиссии).
