Анализ внутренней среды фирмы

Для оценки фирмы воспользуемся следующим списком параметров:

Таблица 7. Оценка внутренней среды фирмы.

Анализ внутренней среды стоит начать с уровня подготовки менеджеров отдела продаж, т.к. именно они имеют больше всего непосредственных контактов с будущими и настоящими клиентами. Специалисты, занимающиеся реализацией услуг (отдел продаж) специального торгового образования не имеют, но есть образование со специализацией аналитиков или менеджеров. Приблизительно половина с высшим образованием педагогическим, и половина со средне-техническим. При поступлении на работу будущие специалисты проходят курс обучения около двух недель и стажировку (около месяца), качество их знаний технологий продаж находится на достаточно высоком уровне (по данным внутреннего аудита). Также периодически происходит переподготовка персонала при введении новых тарифов или технологий.

В достаточно хорошем положении находятся бухгалтерия, отдел технической поддержки, отдел согласования, отдел продаж и отдел маркетинга: коллектив оснащен всем необходимым современным оборудованием для комфортной работы, включая кулера и плазменные телевизоры. Сотрудники компании этих отделов имеют высокую квалификацию и большой опыт работы. Высокая текучесть кадров, и вследствие этого, низкая клиентоориентированность сотрудников, влияет на качество работы всей организации в целом.

Значительный ущерб приносят кражи специализированного оборудования. Даже в связи постановкой на охрану, эта проблема не решена до конца. В апреле месяце ущерб от краж составил более 300 тысяч рублей. Вероятно, это делается конкурентами, но установить в судебном порядке это не удалось. Головной офис компании находится на левом берегу города, здесь размещаются основные отделы компании, производственный отдел и складские помещения. Парк автомобилей большой, но все машины проходят во время ТО и другое сервисное обслуживание. Машины не имеют фирменный логотип, также как и вся форменная одежда сотрудников компании (отдел продаж и производственные отдел).

Взаимодействие между отделами хорошо отлажено, за исключением отдела согласования и производственного, из-за специфики работы этих подразделений. Постоянное взаимодействие службы маркетинга с отделом продаж имеет ряд плюсов, до менеджеров продаж во время доводится информация обо всех новинках компании.

Корпоративная культура находится на высоком уровне, проводятся специальные мероприятия по развитию корпоративного духа компании, направленные на все подразделения фирмы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания является перспективной, и не имеет серьезных внутренних проблем.

Уровень лояльности клиентов компании «СМК».

Для оценки уровня лояльности клиентов Компании было проведено исследование 53 компании методом телефонного опроса квотированной выборки. Ошибка выборки при доверительном интервале 95% составляет 5,7%.

Основные выводы из проведенного исследования:

Респонденты компании-новички составили более 55% опрошенных компаний, причем постоянных клиентов в выборке на 40% меньше, чем новичков.

Средняя продолжительность пользования услугами компании составляет 1,2 года, минимально 2 месяца.

Из опрошенных респондентов 94,2% не планируют смену компании в ближайшие полгода, 5,8% хотят сменить, но не знают, на какого оптовика лучше выйти. Клиенты, желающие сменить компанию обосновывают это плохим качеством мяса (жирная свинина, много сала) (57,1%) и высокой ценой за доставку (78,6%).

Были выявлены следующие условия для смены компании:

• 48,2% более низкая цена за кг мяса;
• 38,6% более низкое качество мяса;
• 13,2% более широкий выбор продукции.

Рисунок 2 Сегментирование клиентов по желанию сменить компанию.

Рисунок 3 Условия смены компании Для каждой из компании было выявлены характерные черты-преимущества: для компании «МИРАТОРГ» — хорошие цены и хорошая репутация, «МЯСОТРЕНДИНГ» и СМАРТ — низкие цены на продукцию, «СМК» — Растущая компанию с хорошим будущим.

Оценка удовлетворенности абонентов компании СМК.

Оценка проводилась по балльной шкале, где 1 балл — совершенно не устраивает, 5 баллов — полностью доволен.

По обслуживанию:

• 4,87 — компетентность сотрудников Компании;
• 4,17 — размер цен на продукцию;
• 4,16 качество продукции;
• 3,82 стабильность поставки;

Выводы: Клиенты более удовлетворены сервисным обслуживание и размером цен, чем качеством продукции. Женщиныклиентки более критично относятся к компании. Зависимость лояльности от возраста и длительностью сотрудничества с компанией «СМК» не обнаружена.

Пожелания по работе компании:

• 41,1% все устраивает;
• 15,0% Повысить качество продукции (в общем);
• 18,0% уменьшить ценовую политику в соответствии с качеством оказываемых услуг;
• 8,2% новая продукция;
• 17,7% Регулярность поставок;

Рисунок 4 Пожелания по работе компании потребительский лояльность сбыт маркетинговый В связи с этим можно сделать вывод о том, что введение программы лояльности позволит увеличить число лояльных клиентов до максимума, и улучшить репутацию компании для клиентов.

SWOT-анализ.

С целью обобщенной оценки влияния факторов и явлений на деятельность компании «СМК» проведем SWOT-анализ.

Данный анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии. [1].

С учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составим список сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. Затем установим связи между ними с помощью матрицы, которые отражены в таблице 8.

Влияние каждого из факторов оценено по девятибалльной шкале с учетом его значимости. Оценку проводили с помощью экспертов (руководство «СМК»).

Таким образом, получим интегральную оценку текущего положения предприятия.

Таблица 8. Анализ угроз со стороны конкурентных сил.

Необходима большая концентрация усилий и особо тщательный мониторинг для предотвращения угроз: недовольство клиентов, ограниченность технологических ресурсов.

Также необходимо уделить внимание угрозе нестабильной экономической ситуации.

Таблица 9. Анализ возможностей, предоставляемых рынком.

Наиболее благоприятными возможностями для компании являются: постоянный рост рынка предоставления услуг, обострение конкурентной борьбы. Также довольно благоприятными являются технический прогресс и повышение уровня обеспеченности населения.

Краткие выводы по аналитической части.

Оптовый рынок является развивающимся и привлекательным для компании. Несмотря на существующие проблемы, рынок оценивается как быстрорастущий и высокорентабельный.

Целевой сегмент компании клиенты розничных магазинов, колбасники, полуфабрикатники и супермаркетов. Наибольшую прибыль компании приносят именно они (более 80%) что соответствует основным компетенциям компании.

Необходимо: укреплять свои позиции в сегменте розничных магазинов, расширять зону рынка.

Анализ внешней среды компании «СМК» позволяет сделать основные выводы:

• — Конкурентными преимуществами компании «СМК» являются качественное обслуживание. Однако существуют довольно сильные конкуренты, способные повлиять на развитие компании. Ближайшими конкурентами являются «СМАРТ», «МИРАТОРГ» и «МЯСОТРЕНДИНГ»;
• — конкуренция на рынке достаточно острая, идет постоянная борьба за новых клиентов. Анализ трендов позволяет сделать вывод о том, что такая ситуация будет усиливаться и дальше, что приведет к сокращению числа игроков за счет слияния более мелких. экономические факторы показывают, что ситуация для развития бизнеса не стабильная, но существуют факторы, определяющие перспективный рост и развитие;
• 1. Практически у всех новосибирских компаний есть свои программы лояльностей клиентов, которые постоянно развиваются и дополняются.
• 2. Поскольку конкурентная среда активно развивается компании необходимо делать упор на активную конкурентоспособность для снижения интенсивности конкуренции.
• 3. Необходимо: максимально использовать неценовые факторы конкурентной борьбы, разрабатывать программу лояльности клиентов компании «СМК».

Оценка внутреннего состояния компании «СМК» позволяет сделать следующие выводы:

ѕ руководящий состав достаточно опытен как в сфере управления, так и в функциональных областях;

ѕ организационная структура сбалансирована по количеству сотрудников по функциональным подразделениям, есть все необходимые подразделения;

Общий вывод из проведенного анализа компания «СМК» при эффективной программе лояльности клиентов может развиться и достичь своих стратегических целей.

Программы можно разделить по территории воздействия на локальные и международные. Локальные программы лояльности действуют только на определенной территории, а международные — на территории нескольких стран. В России есть несколько достаточно успешных программ лояльностей.

Выделим некоторые из них:

1. Программа «Спасибо» от Сбербанка.

Владельцы зарплатных или кредитных карт Сбербанка, расплатившись ими в России или за границей, получают на счет 3% от суммы безналичной транзакции в виде бонусных баллов. Эти баллы эквивалентны рублям, их клиенты Сбербанка смогут потратить в сетях-партнерах.

На данный момент партнеров пять: «Связной», «Евросеть», «МТС-ритейл», аптечная сеть «Ригла» и Webmoney. У новой программы имиджевый характер, ее задача — сделать использование карт Сбербанка привлекательным, а бонусы — ликвидными. Бонусный счет будет привязан к карте, проверить, сколько у него накопилось баллов, клиент сможет в личном кабинете. Программа распространяется и на новые, и на уже выданные карты. [17].

2. Программа «Много.ру».

Это очень крупная коалиционная программа лояльности, объединяющая в себе большое количество компаний на российском рынке. Программой управляет оператор, который получает прибыль от ее реализации наряду с компаниями-участниками программы. Среди компаний, которые участвуют в данной программе, сеть аптек «Доктор Столетов», сеть магазинов InterSport, финансовая компания ФОРЕКС КЛУБ, страховая группа «Уралсиб» и т. д. — компании довольно крупные в рамках нашей страны.

Данная программа, при том, что является локальной, организованна на высоком уровне: создана клиентская база, а также специальные исследования, что крайне важно для действительно профессиональной программы лояльности.

Программа «Много.ру» использует в своей работе такой мощный ресурс, как Интернет. Именно через него клиенты могут просматривать каталоги, выбирать подарки на баллы, общаться с организаторами, получать информацию о своих бонусах, операциях со счетом и т. д. [2].

Но в то же время, при всех очевидных преимуществах этой коалиционной программы, стоит сказать о том, что у нее есть серьезные недостатки. Во-первых, программа создана таким образом, что клиентам требуется слишком много времени для того, чтобы накопить бонусы для получения подарков, что не способствует притоку новых клиентов. Во-вторых, многие компании-участники программы являются конкурентами, т. е. их деятельность протекает в одной и той же отрасли. В третьих, компаний-участников этой программы слишком много, а это чревато невыполнением программой лояльности своей основной цели — сделать клиента преданным компании.

3. Программа «Малина».

Эта программа отличается от аналогичной коалиционной программы «Много.ру» по нескольким параметрам. Она включает в себя не такое большое количество участников, а главная ставка создателей программы сделана на качество предоставляемой продукции. Наиболее крупными участниками программы являются сеть аптек «36,6», сеть магазинов «Рамстор», «Вымпелком» и др. По сути, программа похожа на программу «Много.ру». Клиенты, участвующие в ней, накапливают бонусы, а потом выбирают на эту сумму бонусов подарки по специальному каталогу. [2].

4. Программа лояльности клиентов «Ростелеком».

ОАО «Ростелеком» объявил о начале 1-го этапа Программы лояльности, который действует с 01.06.2012 года по 30.11.2012 года. Ее участниками автоматически становятся все абоненты-граждане, пользующиеся услугами выделенного доступа к сети Интернет ОАО «Ростелеком» на территории макрорегиона «Волга».

Программа лояльности предоставляет возможность абонентам, ставшим ее участниками, зарабатывать баллы за использование услуг связи от «Ростелеком», получать поощрительные (промежуточные) призы, следить за состоянием своего лицевого счета в интерактивном формате при помощи пользовательского интерфейса, а в 2013 обменивать накопленные баллы на скидки и на телекоммуникационные услуги.

Второй этап программы лояльности стартует 01.01.2013. Участники Программы, набравшие по сумме двух этапов наибольшее количество баллов и признанные победителями в своем регионе, получат ценные призы, главным из которых станет поездка на Зимние Олимпийские игры 2014 года в Сочи. Эта программа направлена на удержание старых абонентов и привлечение новых. [18].

Достаточно большое число компаний (особенно на рынках с высокой конкуренцией) в России выбирают путь создания программ лояльностей для клиентов, т.к. эти программы доказывают свою эффективность по многим показателям. Конкуренция будет расти, и, следовательно, за лояльность клиента будет бороться все большее и большее число фирм.